Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es un concepto de gestión sinérgicos de Lean Manufacturing y Six Sigma que resulta en la eliminación de las 7 mudas (transportación, inventario, movimiento, espera, sobreproducción, sobre procesamiento, y defectos) y la provisión de bienes y servicios a una tasa de 3.4 defectos por millón. Lean Six Sigma es un método de eliminación de costos y deshechos poderoso, flexible y comprobado, que ha sido utilizado exitosamente en organizaciones públicas y privadas. Es aplicable igualmente a procesos industriales/producción y a procesos de servicio transaccional/clientes.

Como una entidad combinada, Lean Six Sigma ha estado en escena desde 1990. Desde entonces, ha sido enseñada una y otra vez para permitir a las organizaciones reducir los costos totales en un 25% eliminando tiempo perdido y actividades de operaciones. El esfuerzo de reducción de desperdicio también ha servido para incrementar la calidad de los productos de la organización. Principalmente, Lean Six Sigma construye cimientos en las organizaciones que estimulan y nutren la cultura de la mejora continua proveyendo así beneficios para esta.

DMAIC

Definir y Medir: El proceso de reducción de deshechos comienza al hablar con el cliente o usuario de la salida del proceso para Definir qué es lo que quieren y valoran. Todos los costos que no contribuyen a ese valor son desperdicios y pueden ser completamente eliminados. En uno de los estudios de la Aviación Naval, la Armada encontró que cuando el cliente (la flota) midió el numero de prácticas de despegue y aterrizaje, estaba muy por encima del nivel de preparación. Esos costos extras fueron inmediatamente eliminados, contribuyendo a un ahorro de $169 millones.

Analizar y Mejorar: La Armada encontró que muchos F-18 estaban fuera de servicio por reparaciones, lo que no era de ningún valor para la flota. Una de las causas principales era la falla en promedio de 250 horas de Unidades de Potencia Auxiliar. Un equipo de Industria/ Armada/ Calidad se formó, analizando el problema y mejoró las APU al aumentar su fiabilidad a 2,500 horas. Esto mejoró la efectividad de combate de la flota.

Control: Después de que estos pasos se han llevo a cabo, la Armada puso en Control para prevenir una regresión al antiguo rendimiento que creaba desperdicio.

Definir-Medir-Analizar-Control es el corazón de Lean Six Sigma y es conocido como el proceso DMAIC. En aplicaciones federales, la fase Definir casi nunca se ha llevado a cabo, lo que conduce a grandes ahorros inmediatamente.

Poder combinado de la metodología Lean Six Sigma

Las herramientas para eliminar desperdicio que obtenemos de Lean y el enfoque en clientes y mejora de calidad de Six Sigma combinados con la implementación de infraestructura y gestión prescrita de este último, ha creado la metodología de mejora continua más poderosa disponible hasta ahora.

La metodología Lean Six Sigma ha sido probada efectivamente no solo en empresas con fines de lucro, también ha sido muy efectiva para eliminar desperdicios en muchas organizaciones en el Gobierno Federal de los Estados Unidos, incluidos: el Departamento de la Arma, Sistemas de Comando de Aire Naval, Administración General de Servicios, Agencia Central de Inteligencia y el Departamento del Tesoro. El Ejército de Estados Unidos, por ejemplo, ha documentado ahorros en exceso de $14 billones de dólares.

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6 Sigma

6 Sigma es un conjunto de herramientas y estrategias para la mejora de procesos desarrollada por Motorola en 1986. Busca mejorar la calidad de los resultados del proceso mediante la identificación y eliminación de las causas de los defectos y minimizar las variables en los procesos de fabricación y de negocios. Se utiliza un conjunto de métodos de gestión de la calidad, incluidos los métodos estadísticos, y crea una infraestructura especial en las personas dentro de la organización llamados “Master Black Belt, Black Belt o Green Belt. Cada proyecto Six Sigma se lleva a cabo dentro de una organización sigue una secuencia definida de pasos y tiene objetivos financieros cuantificados (reducción de costos y / o aumentar los beneficios).

El término Seis Sigma se originó a partir de la terminología asociada con la manufactura, específicamente los términos relacionados con el modelado estadístico de los procesos de fabricación. La madurez de un proceso de fabricación puede ser descrita por una calificación sigma, esta indica su rendimiento o el porcentaje de productos libres de defectos que crea. Un proceso seis sigma es aquel en el que estadísticamente el 99,99966% de los productos fabricados espera que esté libre de defectos (3,4 defectos por millón). 6 Sigma está basado en la metodología DMAIC.

¿Por qué usar Six Sigma ? 
– Aceleración de mejoras de proceso / Breakthroughs.
– Aplicación de un método disciplinado, probado y sistemático.
– Uso de un lenguaje común entre Gerentes y Grupos de Mejora.
– Grandes posibilidades de intercambio interno y benchmarking.

Fase 1 – DEFINIR
Esta fase es importante, pues en ella se describen clara y precisamente los objetivos del proyecto, además se alinea el proyecto con las necesidades de la organización y pavimenta el camino que permitirá al equipo mantenerse enfocado.

En esta fase el equipo debe definir :
– Quiénes son los clientes y cuáles sus requerimientos para los productos y servicios.
– La razón para realizar el proyecto y su alcance.
– Los miembros del equipo y cómo trabajarán juntos.
– Qué proceso se mejorará y cómo es su mapa actual.

Fase 2 – MEDIR
En esta fase se seleccionan una o varias características que se van a medir, se define cómo serán medidas y el plan de recolección de datos.  Esta fase es importante pues asegura que los datos recolectados para medir el desempeño del CTQ del cliente, sean confiables y precisos.

Pasos de la fase 2 – MEDIR:
Medir 1 : Seleccionar las características de los CTQs.
Medir 2 : Definir los estándares de desempeño.
Medir 3 : Análisis del sistema de medición.

Fase 3 – ANALIZAR
En esta fase se calcula la capacidad del proceso como base para la definición de los objetivos de mejora del proyecto. En esta fase se analizan los datos históricos para identificar las fuentes de variación.

Pasos de la fase 3 – ANALIZAR:
Analizar 4 : Establecer la capacidad del proceso.
Analizar 5 : Definir los objetivos de desempeño.
Analizar 6 : Identificar fuentes de variación.

Fase 4 – IMPLEMENTAR
En esta fase se seleccionan aquellas características de desempeño del proceso que deben ser mejoradas para conseguir los objetivos de mejora a través de la identificación de las mayores fuentes de variación en el proceso. Esta fase es importante porque específicamente identifica cómo el proceso puede ser mejorado.

Pasos de la fase 4 – IMPLEMENTAR:
Implementar 7 : Rastrear causas potenciales.
Implementar 8 : Descubrir la relación entre variables.
Implementar 9 : Establecer tolerancias operativas.

Fase 5 – CONTROL
En esta fase se asegura que las condiciones del nuevo proceso son documentadas y monitoreadas a través del uso de control estadístico del proceso. Después de un periodo de ajuste de la variable a controlar, se debe calcular su capacidad del proceso.

Pasos de la fase 5 – CONTROL:
Control 10 : Definir y validar el sistema de medición.
Control 11 : Determinar la capacidad del proceso.
Control 12 : Implementar control del proceso.

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IMDS NT

IMDS NT es un título provisional de IMDS Nueva Tecnología. Este identifica la modernización de la aplicación web actual del IMDS usando tecnología actualizada del internet para posicionar el IMDS para el futuro. Esto es sobre todo un cambio en el aspecto del IMDS para mejorar la facilidad de su uso.

Algunas mejoras importantes serán:

• Retrabajo / optimización del funcionamiento y desarrollo del programa de la aplicación web

• Proporcionar un nuevo diseño de interfaz gráfica de usuario

• Actualización arquitectura de TI para garantizar el funcionamiento estable

La nueva plataforma tecnológica del IMDS, esta basada en solución general de HP para reporte de quejas, también llamada CDX, Compliance Data Exchange (www.cdxsystem.com), un sistema que es basado en internet y contiene una funcionalidad similar para la información material y certificaciones para otras industrias del sector automotriz.

La modernización de aplicaciones y nuevas características no va a cambiar el núcleo fundamental de la IMDS. Las funciones básicas y el contenido subyacente se mantendrán igual en IMDS NT como hoy en día lo es en IMDS. Los datos existentes de materiales y los datos administrativos no van a cambiar

En la actualidad, el plan es que la primera versión de IMDS NT este disponible a mediados del 2013. Inicialmente, IMDS e IMDS NT se ejecutarán en paralelo, con la migración de usuarios escalonada a lo largo de un período de tiempo.

Por supuesto que se va a mantener informados a todos los interesados IMDS sobre las actividades y calendario de implementación del IMDS NT. Además, se estará proporcionando documentación de apoyo a la brevedad.

En la siguiente foto se muestran algunos cambios implementados en el IMDS NT. Al inicio de sesión para IMDS NT, la pantalla de búsqueda MDS se mostrará así:

IMDS_NT_1

La estructura del menú en la parte superior izquierda es ahora similar a otras  aplicaciones. Los iconos permitir el desempeño de las funciones de frecuente uso, tales como “Guardar” o “Nuevo”. Atajos de teclado (como “CTRL + S para guardar un MDS) hacen más fácil el uso de este sistema.

Después de buscar un MDS, la lista de resultados sigue estando disponible bajo la pestaña de ficha MDS, mientras que los detalles de un MDS específicos que se encuentran en la lista de resultados se pueden consultar, analizar o ser vinculados a una solicitud de MDS en una pestaña diferente.

IMDS_NT_2

En comparación con la funcionalidad utilizada hoy en día, el enfoque de IMDS NT es más integrado, lo que le permitirá trabajar con las hojas de datos de materiales utilizando diferentes funciones. Cuando el trabajo de algún MDS en especifico se ha completado, el usuario puede volver a la pestaña de resultado de búsqueda de MDS y seleccionar otro MDS.

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Las funciones in y outbox (sent/received), operarán de la misma manera pero con diferentes pestañas e iconos. Las funciones administrativas usadas por el los administradores de clientes seguirán siendo las mismas, pero estas tendrán una interfaz de usuario modernizada.

Fuente: www.mdsystem.com

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Mitos en la Honestidad de los Empleados

Por Juan A. Benavides

Con la llegada de la globalización al mundo de los negocios, las expectativas  de lealtad en los trabajadores de grandes corporativos ha cambiado drásticamente. Estructuras organizativas donde los individuos son tratados como activo fijo más que personas humanas al paso del tiempo, pagan factura en sus economías internas.

Uno de los efectos donde las empresas de este tipo son más proclives es la conducta deshonesta de sus empleados; un tema que pocos administradores o dueños de negocios conocen a profundidad y certeza. Anualmente, el desconocimiento de estos comportamientos ilícitos tiene consecuencias en las utilidades y una afectación moral en los ambientes internos de trabajo. Las siguientes estadísticas de un estudio reciente en deshonestidad laboral son sorprendentes:

– En 2011, el último reporte de agencias de investigación de fraudes en los Estados Unidos para empresas comercializadoras de productos y servicios revela que un 45% de sus pérdidas son causadas por el robo interno de sus    empleados.

– La Asociación de Examinadores Certificados en Fraudes  (ACFE) reporta que un 5% de las utilidades de las empresas son extraídas ilegalmente cada año por sus propios trabajadores.

– Investigadores profesionales han determinado que el período para detectar un fraude o robo maquilado dentro de las organizaciones es de 18 meses en promedio.

 – El estudio reveló que pequeños negocios son particularmente más vulnerables porque no tienen los recursos o los procedimientos apropiados para detectar o evitar el desfalco oportunamente.

 En una pequeña empresa, cuando no existe una cultura de seguridad, es común encontrar que estos establecimientos no cuentan con procedimientos efectivos en control de pérdidas; los dueños, los gerentes o sus administradores dependen más de su intuición o experiencia para saber reaccionar ante escenarios que involucran un mal dispendio interno. Otros, la gran mayoría confían más en sus creencias o percepciones personales de que sus empleados no los estafarán  por varias razones. D. B. Libby Libhart especialista norteamericano en robo a negocios comerciales comenta los siguientes mitos más recurrentes asociados con la honestidad en el trabajo:

 Mito uno

Yo soy un buen jefe para mis empleados

Mientras exista una buena relación obrero-patronal, es cierto que una acción deshonesta puede tardarse en presentarse pero, no necesariamente evitarse; esto es debido, a que estudios han demostrado que los empleados se conducen por ciertos factores detonantes conocidos como el Triángulo del Robo que involucran:

Deseo.

Motivo para obtener algo por necesidad, venganza o por codicia.

 Oportunidad.

Encontrar la forma o la habilidad para robar algo en forma rápida y segura.

 Racionalización.

 Argumentos de actitud que el empleado auto-percibe para justificar sus malas acciones.

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Esta teoría fue presentada en 1953 en los Estados Unidos de América por Donald R. Creesey de la Universidad de California.

 Cuando dos o tres elementos del triángulo están presentes en cualquier área o procedimiento de trabajo, los empleados pueden ser tentados a involucrarse en hechos ilícitos o de conveniencia personal. Aunque empleados pueden identificarse con sus jefes o patrones aun así, si los factores del Triangulo del Robo siempre estarán presentes y la intención de robar puede sobrepasar los sentimientos de afecto a su benefactores.

 Mito dos

Ellos son mis mejores empleados

Muchos patrones o administradores de empresas perciben a sus empleados muy sanos y motivados por lo que los idealizan como buenos trabajadores entregados en cuerpo y alma a su profesión; a causa de esta creencia no dudan en su integridad ante la institución; sin embargo, las necesidades humanas de los empleados como lo señala Abraham Maslow en su teoría Las Jeraquías de las necesidades (1940) cambian con el tiempo y aun el mejor empleado al paso de los años puede presentar un cambio radical en sus ambiciones ; por esta razón, es común observar en el medio gerentes o dueños de negocios que después de encontrar un desfalco sorpresivo, comentan que no entendieron el porqué sus empleados los robaron cuando ellos eran excelentes trabajadores con muchos años de permanencia en la organización sin fallas de conducta en su historial laboral. Estos ejecutivos quedan desconcertados porque argumentan que a estos subordinados de confianza  siempre les dieron un buen salario, excelentes prestaciones y un apoyo incondicional cuando lo necesitaron.

Mito tres

Mis empleados tienen toda mi confianza

Es esencial que exista la confianza en cualquier organización; esto es una premisa en cualquier relación dentro del mundo de los negocios. Desafortunadamente, gerentes o dueños de empresas pueden equivocar sus buenas intenciones, fomentando una disciplina débil entre ciertos empleados consentidos. Esta actitud errónea la pueden manifestar no llevando a cabo chequeos o auditorías periódicas a sus preferidos; éstos, aprovechando la buena fe de sus patrones pueden percibir que existe un bajo riesgo de ser atrapados en un posible desvío; el patrón inadvertidamente está creando  la oportunidad al empleado.

En una relación obrero-patronal, la confianza debe ser validada con certidumbre; Todos los incidentes de robo interno violan primero la confianza, es una regla de negocio. Muéstrales a tus empleados favoritos que confías en ellos pero, sin dejarles de aplicar los procedimientos operativos y administrativos establecidos como a cualquier otro trabajador.

 Mito cuatro

Mis empleados no tienen antecedentes de mala conducta

Filtros en el reclutamiento de empleo son importantes herramientas administrativas para establecer un eficiente programa de Control de Pérdidas. Contratar empleados sin historial de conductas penales, adiciones o antecedentes de conflicto laboral  puede ser un buen inicio en crear ambientes de honestidad y confianza en centros de trabajo. Desde su llegada, los nuevos trabajadores contratados deben permear su imagen e integridad en todos los rincones de la organización; sin embargo, una empresa que lleva a cabo estas acciones desde el comienzo pero, muestra debilidades en la aplicación de sus políticas y procedimientos de supervisión, al paso del tiempo, los nuevos empleados se adaptarán a esta cultura corrupta de la organización percibiendo escenarios propicios para desviar fácilmente los recursos a su alcance.

La ACFE reporta que de 1388 fraudes investigados por esta asociación en el año 2011, 87% fueron realizados por empleados que los cometieron por primera vez. Los resultados posteriores de las auditorias mostraron que la falta de medidas de control interno y una deficiente supervisión propiciaron las conductas deshonestas. La mejor forma de prevenir estos incidentes es mejorar los procesos administrativos de monitoreo y aplicar periódicamente exámenes de confianza en puestos claves.

 Mito cinco

Yo les pago a mis empleados un buen salario

Muchos empresarios piensan que pagar a los empleados mejores salarios que la competencia los hará trabajadores felices, por lo que deducen que empleados con buenos sueldos no robaran; este es otra gran falacia.

Estudios sociológicos realizados por Edwin H. Sutherland en 1939 demostraron que las conductas de los empleados son influenciados por la cultura de su medio ambiente laboral, por otro lado, una investigación hecha  en 1998 por Michael G. Kessler & Associates Ltd. en centros de negocio concluyó que aproximadamente un 21% de los empleados son incorruptibles. Estos empleados estadísticamente no rompen las reglas, ellos no roban ni crean oportunidades. Tú puedes identificarlos fácilmente porque se expresan mal de la gente que es indisciplinada o roba dentro de la organización; estos sujetos son muy respetuosos de las políticas de la organización y son cooperativos cuando se investigan desviaciones de recursos; sin embargo, otro 13% de los empleados buscan y crean oportunidades para violar procedimientos y tarde o temprano encontraran la manera para delinquir; estos empleados son los blancos de búsqueda en las auditorías de los grandes corporativos y el dolor de cabeza de las pequeñas empresas.

 El resto, el 66% de una población ocupacional interactúa en base al comportamiento del ambiente laboral; si el ambiente disciplinario es relajado es decir, si perciben que la compañía es tolerante por el abuso de otros empleados, estos empleados racionalizaran sus actitudes y ellos tarde o temprano darán problemas; bajo este escenario, la empresa inconscientemente está fomentando un elemento del Triángulo del Robo. Por otro lado, Si el ambiente es rígido en sus procedimientos y existe una buena supervisión, este grupo de trabajadores de confianza no cambiarán sus conductas. 90% de la fuerza de trabajo de una compañía puede ser influenciada positivamente sólo cuando la organización fomenta conductas de armonía, respeto y obediencia entre su personal.

 Conclusiones

Nosotros como personas de buena fe nos resistimos a creer que nuestros empleados nos puedan llegar a robar algún día, esto debido a que los apreciamos y sabemos valorar sus meritos; pero, la realidad es otra, como se comentó previamente estudios de campo han demostrado que hay que ir más allá de percepciones subjetivas y de la buena intención,  lo que realmente se necesita es crear un ambiente controlado para monitorear oportunamente conductas desviadas.

Para evitar que los trabajadores sean presas de la ambición y la codicia, desde su ingreso, controles internos sobre evaluación de honestidad y aplicación de exámenes de confianza son buenas alternativas de inicio para romper su motivación.

 Finalmente, para que malas prácticas de trabajo no se presenten en nuestras empresas, se debe romper desde el principio con los factores generadores del Triangulo del Robo, donde cualquier empleado perciba que es baja la posibilidad de robar y alta la probabilidad de ser pillado y sobretodo ser sancionado.

 El Método CALS

CALS es una alternativa en la implementación de una cultura de honestidad en el trabajo, es una herramienta administrativa que aplicada exitosamente puede llevar dentro de la organización a una limpieza de actitudes negativas y malos procedimientos generando un ambiente más seguros y percepción de trabajo más confortable. El método CALS® por sus siglas: Creando un Ambiente Laboral Saludable es un programa de prevención de pérdidas dirigido a crear consciencia en la organización  a través de protocolos y acciones recomendadas con el fin de reducir incidentes que involucren conductas deshonestas entre sus empleados. CALS va más allá de un simple protocolo de prevención de robos, es una metodología que involucra al empleado que la aplica en conceptos de prevención por abusos en el  tiempo laboral, erradicar las adicciones a drogas, alcohol o juego, evitar el sabotaje y la corrupción, la violencia y el Bullying en sus áreas de trabajo.

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Gráfica de Control

Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su comportamiento futuro.

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

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Uno de los softwares estadísticos más comunes utilizados en la industria es el Minitab.

Las gráficas de control sirven para:

– Determinar el estado de control de un proceso.
– Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
– Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
– Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
– Sirve como una herramienta de detección de problemas.

Fuentes de Variación en un Proceso:

1. Causas Asignables o Especiales

Son los factores esporádicos que desestabilizan el sistema. Su identificación es inmediata y fácil.

2. Causas Comunes o Naturales

Son los factores que afectan en poco la variabilidad del sistema.
Su presencia es aleatoria y no son de fácil detección.
Generalmente están relacionadas con aspectos administrativos.

Consideraciones previas

Antes de establecer una gráfica de control, es necesario definir con claridad los siguientes puntos: el propósito de la gráfica, el aspecto que se va a considerar, y la unidad de donde se va a tomar la muestra.

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Tipos de gráficas de control

1. Gráficas de Control de Variables

– Gráfica x – R Promedios y rangos
– Gráfica x – s Promedios y Desviación Estándar
– Gráfica x – R Medianas y Rangos
– Gráfica x – R Lecturas Individuales y Rangos

2. Gráficas de Control por Atributos

– Gráfica p Porcentaje de unidades o procesos defectuosos
– Gráfica np Número de unidades o procesos defectuosos
– Gráfica c Número de defectos por área de oportunidad
– Gráfica u Porcentaje de defectos por área de oportunidad

Las gráficas de control son comúnmente utilizadas para monitorear el control estadístico del proceso o SPC por sus siglas en inglés.  Esta última herramienta, así como el APQP, PPAP, AMEF y MSA pertenecen al grupo de herramientas conocidas como Core Tools del sector automotriz, que es un requerimiento del ISO/TS 16949.

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ISO 9001

La familia de normas ISO 9000 está relacionada con los sistemas de gestión de calidad y está diseñada para ayudar a las organizaciones a garantizar que cumplan principalmente con las necesidades de los clientes, además con los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. Los estándares son publicados por la ISO, International Organization for Standardization, y disponible a través de organismos nacionales de normalización. ISO 9000 habla sobre los fundamentos de un sistema de gestión de calidad que una empresa debe de tener, incluyendo los ocho principios de gestión en el que se basa la familia de normas.

Únicamente casas certificadoras pueden auditar a las organizaciones y confirmar que estas cumplan con los requisitos del ISO 9001. Actualmente existen más de un millón de casas certificadoras, por lo que la norma ISO 9001 es una de las herramientas de gestión más utilizada a nivel global. A pesar de su uso generalizado, el proceso de certificación ISO ha sido criticado como un desperdicio y no ser de utilidad para bien en todas las organizaciones.

Los requisitos del “ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de calidad” es un documento de unas 30 páginas que está disponible en el organismo nacional de normalización de cada país. Se complementa con otros dos estándares:

ISO 9000:2005 sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario
ISO 9004:2009 gestión para el éxito sostenido de una organización – Un enfoque de gestión de la calidad.

Sólo el ISO 9001 es auditado directamente, las otras dos normas son solamente complementarias y contienen más información sobre la forma de mantener y mejorar los sistemas de gestión de calidad. El contenido la norma ISO 9001 es el siguiente:

– Página IV: Prólogo
– Páginas de V a VII: Sección 0 Introducción
– Páginas 1 a 14: Requisitos
– Sección 1: Ámbito de aplicación
– Sección 2: Normativa de referencia
– Sección 3: Términos y definiciones (específico de la norma ISO 9001, no se especifica en la norma ISO 9000)
– Sección 4: Sistema de Gestión de Calidad
– Sección 5: Responsabilidad de la Dirección
– Sección 6: Gestión de recursos
– Sección 7: Realización del Producto
– Sección 8: Medición, análisis y mejora
– Páginas 15 a 22: Tablas de correspondencia entre la ISO 9001 y otras normas
– Página 23: Bibliografía

Antes de que el organismo de certificación pueda emitir o renovar un certificado, el auditor deberá asegurarse de que la compañía que está auditando ha aplicado los requisitos de las secciones 4 a la 8. Las secciones 1 a 3 no son directamente auditables, debido a que únicamente proporcionan el contexto y las definiciones para el resto de la norma.

La norma especifica que la organización debe emitir y mantener los siguientes seis procedimientos documentados:

• Control de documentos (4.2.3)
• Control de registros (4.2.4)
• Auditorías Internas (8.2.2)
• Control del producto no conforme / Servicios (8,3)
• Acción correctiva (8.5.2)
• Acción preventiva (8.5.3)

Adicionalmente a estos procedimientos, la norma ISO 9001:2008 requiere que la organización documente todos los procedimientos necesarios para su funcionamiento eficaz. La norma también pide que la organización desarrollé y comuniqué una política de calidad, un manual de calidad (que puede o no puede incluir los procedimientos) y diferentes registros. Además de la norma ISO 9001, otras normas populares son ISO/TS 16949 e ISO 14001.

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ISO/TS 16949

La version ISO/TS se ha actualizado a IATF 16949:2016, click aqui.

ISO/TS 16949 es una especificación técnica ISO, con el propósito de desarrollar un sistema de gestión de calidad basado en la mejora continua y enfatizando en la prevención de errores y la reducción de scrap de producción. Está especificación técnica (por sus siglas en ingles TS), esta basada en el estándar ISO 9000 y su primera edición fue publicada en Marzo del 2002 bajo el nombre ISO/TS 16949:2002. Actualmente la versión más reciente es la liberada en el año 2009, ISO/TS 16949:2009.

El ISO/TS 16949 se aplica desde las fases de diseño y desarrollo de un nuevo producto, producción y, cuando sea relevante, instalación y servicio de productos relacionados con la industria automotriz. Principalmente la diferencia entre ISO/TS 16949 e ISO 9001 son las herramientas llamadas Core Tools, lo que es el APQPPPAPAMEFSPC y MSA.

Los requerimientos de esta especificación son aplicables a lo largo de la cadena de producción. Recientemente también las plantas de ensamble de vehículos se están certificando bajo esta norma.

La ISO/TS 16949:2002 nace por la necesidad de evitar la dualidad entre requerimientos de VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia) y el QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante los esquemas de gestión anteriores, a los que remplaza.

Alrededor del 30% de los más de 100 manufactureros automotrices existentes en el mundo trabajan bajo ISO/TS 16949, pero especialmente en Asia se manejan otros tipos de sistemas de administración de calidad.

El objetivo de este estándar es el mejorar el sistema y el proceso de calidad para incrementar la satisfacción del cliente, identificar problemas y posibles riesgos en los procesos de producción y en la cadena de suministro, eliminar sus causas, tomar acciones preventivas y correctivas y medir la eficacia de estas.

Los 8 capítulos principales del ISO/TS 16949 son:

Secciones 1-3: Introducción and Prefacio
Capitulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad (Requisitos)
Capitulo 5: Responsabilidad de la Dirección
Capitulo 6: Gestión de los Recursos
Capitulo 7: Realización del Producto
Sección 8: Medición, Análisis y Mejora

Esta especificación está orientada a los procesos de negocio que se aborda también en la norma ISO 9001:2008. Se buscan los procesos de negocio en el que hay interacciones e interfaces que necesitan ser identificadas, mapeadas y controladas por el sistema de gestión de la calidad. Adicionalmente se define la comunicación hacia el exterior con proveedores, clientes y ubicaciones remotas. La especificación distingue entre los procesos orientados al cliente, apoyo a los procesos y procedimientos de gestión. Este enfoque orientado al proceso está destinado a mejorar la comprensión de todo el proceso.

Un requisito clave del ISO/TS 16949:2009 es el cumplimiento de los requisitos específicos del cliente, creado por el fabricante de automóviles, además del sistema de gestión de calidad de sus proveedores. Esto puede haber contribuido decisivamente al reconocimiento mundial de la TS por muchos fabricantes.

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ISO/TS 22239

La especificación ISO para la detección de asiento infantil ayudará a reducir el riesgo de lesiones causadas por bolsas de aire.

Las bolsas de aire salvan miles de vidas cada año. Pero también son conocidas por causar lesiones, e incluso la muerte, siendo los niños los más propensos a este riesgo. La nueva especificación ISO está contribuyendo con una solución al reducir el riesgo de que una bolsa de aire explote contra el asiento infantil en caso de un accidente.

La especificación define los requerimientos para un sistema de orientación y detección de un asiento infantil (CPOD por sus siglas en inglés). El sistema permite que cualquier asiento infantil sea detectado en cualquier auto equipado con el sistema CPOD cada vez que un niño este en riesgo de que se active una bolsa de aire. Utiliza la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) para obtener la siguiente información:

– Presencia de un asiento para niños

– Orientación del asiento para niños (viendo hacia el frente o hacia atrás)

– Identificación del tipo de asiento para niños

– Sistema de diagnostico

El líder del proyecto, Falk-Hagen Brämig, comenta: “El propósito del sistema de detección es mejorar la seguridad general del sistema de seguridad de pasajeros, particularmente reduciendo el riesgo de la explosión de una bolsa de aire”

“El sistema de detección salvavidas ha sido posible gracias a un grupo de expertos internacionales bajo el liderazgo del comité técnico de ISO, ISO/TC 22 vehículos de carretera”.

La nueva especificación técnica ISO/TS 22239, la cual es publicada con el nombre general de Vehículos de carretera – Sistema de detección y orientación de asiento infantil (CPOD), tiene por objeto asegurar que todos los sistemas CPOD sea compatible entre sí.

Para mejorar la facilitación del uso, la especificación ha sido dividida en tres partes.

ISO/TS 22239-1: especifica un sistema de detección y orientación de asiento infantil (CPOD). Describe la principal funcionalidad del sistema principal y proporciona recomendaciones y requisitos, así como requerimientos de medición de compatibilidad.

ISO/TS 22239-2: describe el resonador del sistema de detección. Define los requisitos eléctricos y ambientales que deben cumplir los resonadores como condición para la compatibilidad de sistemas de detección CPOD.

ISO/TS 22239-3: especifica las instrucciones para el uso así como los requisitos de etiquetado de los sistemas de cinturones para niños y vehículos equipados con el sistema CPOD.

La especificación técnica de tres partes no fomenta el poner a los niños en el asiento delantero de los autos. Aun así, en vista del hecho de que los siguientes escenarios ocurran en la vida real, los niños podrán ser puestos en el asiento delantero en los siguientes casos:

– En vehículos de dos personas, los cuales no tienen asientos traseros.

– Cuando hay más de dos o tres niños en un vehículo,

– Cuando los asientos traseros se doblan hacia abajo para transportar cargas.

– Cuando el sistema de vista de asiento trasero (CRS) es instalado y el conductor quiere ver al bebé y tener fácil acceso a él.

ISO/TS 22239 fué desarrollado por el comité técnico ISO/TC 22, vehículos de carretera, subcomité SC 12, Sistemas de Protección de choques, equipo de trabajo WG 1, sistema de restricción de menores en vehículos de carretera.

Fuente: www.iso.org

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Auditoria por Capas

Los datos de la industria indican que la mayor parte de los problemas de calidad son causados por un pobre control del proceso, ya sea por el no seguimiento de los pasos del proceso o por fallar en el seguimiento de la implementación de acciones correctivas. Esta variación al proceso se suma a la variación natural del mismo.

Como ya mencionamos, motivados por la demanda de Cero Defectos y Reducción de costos, la industria de manufactura principalmente la industria automotriz movió su enfoque del control de calidad del producto al aseguramiento de calidad del proceso.

En los años anteriores al 2005, DaimlerChrysler y General Motors establecieron diferentes enfoques de revisión del proceso, incluyendo diferentes enfoques para el proceso de auditoria por capas, sin embargo bajo el auspicio de la AIAG (Automotive Industry Action Group) desarrollaron un enfoque común para este proceso. Enfoque que está documentado en el CQ1-8.

Los requerimientos actuales para el proceso de auditoria por capa de GM están incluidos en el documento denominado “QSB (Quality System Basics)”, elemento No. 7 y para Chrysler en los “Requerimientos Específicos para ISO/TS 16949 e ISO 14001” y el PSO (Process Sign Off) elemento 14.

Las organizaciones pueden utilizar la guía CQI-8 para el desarrollo de su proceso de auditoria por capas sin embargo deben conocer y cumplir los Requerimientos específicos del cliente.

De acuerdo a este documento, las Auditorias por capa requieren que múltiples niveles operacionales dentro de la planta de manufactura revisen los mismos controles operacionales claves (dentro de su alcance de autoridad) que aseguran la calidad del producto. Esto es desde el nivel de operación (supervisores) hasta la alta dirección. (la mayor autoridad de la unidad de manufactura).

Fueron desarrolladas para validar:

• El cumplimiento de los pasos del proceso
• La implementación de cambios y/o acciones correctivas

*GM. QSB. Debe existir un procedimiento documentado para el proceso de Auditoria por Capas que incluya instrucciones que definan que es lo que se esta buscando, proceso de acción correctiva con planes de reacción con fechas objetivo reales.

*CHRYSLER El requerimiento de conducir auditorias por capa, no aplica a plantas que únicamente producen partes de servicio.

Se requiere: un procedimiento, instrucciones de trabajo, Carta con Estructura y Frecuencia, Checklist para Control del Proceso, Checklist para verificación de Dispositivos a prueba de error, Lista de individuos responsables de actualizar las LPA.

El procedimiento e instrucciones de trabajo debe incluir roles y responsabilidades de la gerencia

Utilizando la metodología

“Es – No es” podemos tener una idea mas clara del alcance de las auditorias por capa.

tabla

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Minitab

Minitab es un software estadístico que fue desarrollado en la Universidad de Pennsylvania USA por los investigadores Barbara F. Ryan, Thomas A. Ryan y Brian L. Joiner en 1972. La primer versión de Minitab fue desarrollada por OMNITAB, un programa de análisis estadístico de NIST.

Minitab actualmente es distribuido por Minitab Inc, una compañía de capital privado que tiene sus oficinas generales en Pennsylvania USA, con oficinas en Coventry, Inglaterra, Paris, Francia y Sydney, Australia.

Hoy en día Minitab es muy popular en implementaciones 6 Sigma, CMMI y otros métodos de mejora.

La última versión de Minitab es la 16 y actualmente está disponible en 7 lenguajes: Ingles, Francés, Alemán, Japonés, Coreano, Chino y Español.

Algunos usos de Minitab son:

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