12 Pasos para Implementar el TPM

PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE INTRODUCIR EL TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infudir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información impresa en boletines internos.

Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este período (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de diseño que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.

PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el programa.

El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.

La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM provea beneficios añadidos.

PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección (de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional del TPM.

La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comité promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y departamento, y los círculos PM al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.

PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro para el desarrollo TPM.

La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel Co., donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación.

1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas (realizado por equipos de proyecto)

2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un método de siete pasos)

3. Aseguramiento de la calidad

4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento

5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

tabla1

PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, ―No hay lugar para ser espectador en el TPM‖, indicando que cada persona es un participante — no puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar la política sobre TPM de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis grandes perdidas.

PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una pérdida.

El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas que duden del potencial del TPM para producir resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA LOS OPERARIOS

La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de salida‖.

El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto mas antigua es una compañía, mas dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto: ―Yo opero-tu reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la producción, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.

Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de mantenimiento.

Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar como las ruedas de un coche.

PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

La mejora de. las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.

En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus capacidades en operación.

PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE EQUIPOS

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o anticipada) del equipo.

Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza iniciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que los ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las paradas del equipo incluso para las averías menores.

PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS ELEVADAS

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede esperarse que dure algún tiempo.

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Mantenimiento Autónomo en 7 Pasos

Las 5 S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (aproximadamente, organización, buen arreglo, pureza, limpieza y disciplina) son principios básicos de la dirección de operaciones. En el momento actual, aunque la mayoría de las fábricas aplican algunos de estos principios, muchos lo hacen superficialmente. La dirección esta a menudo mas interesada con las apariencias, tales como pintar ciertas partes de las instalaciones, e ignoran la limpieza interna que exige desmontar y mover piezas. Cubrir con pintura el polvo, la suciedad, y la grasa es como poner sobre una piel sucia o enferma un grueso vestido que la tape. El mantenimiento autonomo puede ser considerado parte de la manufactura esbelta.

Se recomienda que las compañías que deseen evitar un mantenimiento autónomo superficial adopten un enfoque de siete pasos que incluya la maestría progresiva de las 5 S. Los trabajadores individuales adquieren las capacidades correspondientes a cada paso a través del entrenamiento y la práctica. Solamente después de completar el entrenamiento en un concepto y de confirmado el hecho, se permite al trabajador progresar al próximo paso.

tabla

1. Limpieza inicial. Los operarios desarrollan el interés y compromiso con sus máquinas a través de una limpieza profunda de las mismas. La limpieza es un proceso educacional del que surgen diversas cuestiones (―Por qué esta parte acumula suciedad tan rápidamente?) y se contestan otras (―no hay vibraciones cuando este perno está adecuadamente apretado‖). Los operarios aprenden que la limpieza es inspección. También aprenden la lubricación básica y las técnicas de anclaje y se capacitan en detectar problemas del equipo.

2. Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo. Cuanto más difícil sea para una persona realizar la limpieza inicial, más fuerte es el deseo de mantener limpio el equipo y, por tanto, de reducir el tiempo de limpieza. Deben adoptarse medidas para eliminar las causas de la suciedad, polvo, esquirlas, etc., o de limitar la dispersión y adherencia de partículas (p. e., usando cubiertas y blindajes). Si una causa no puede retirarse completamente, deben determinarse procedimientos de limpieza e inspección más eficientes para las áreas problema. Cada taller es responsable de limpiar y mejorar su área de trabajo, pero el staff de ingeniería y mantenimiento debe cooperar con ellos y apoyar sus esfuerzos.

3. Estándares de Limpieza y lubricación. En los pasos 1 y 2, los operarios identifican las condiciones básicas que deben aplicarse al equipo. Cuando se ha hecho esto, los círculos TPM pueden establecer estándares para un trabajo de mantenimiento básico rápido y efectivo para evitar deterioro, p.e., limpiar, lubricar, y apretar pernos en cada pieza del equipo.

Obviamente, el tiempo disponible para limpieza, lubricación, apretado de pernos, y detectar los defectos menores es limitado. Los supervisores deben dar a los operarios márgenes de tiempo razonables para gastarlos en esas tareas – por ejemplo, diez minutos cada día antes y después de operación, treinta minutos en los fines de semana y una hora al final de cada mes. Si los estándares fijados por los operarios no pueden mantenerse dentro de los márgenes de tiempo establecidos, deben mejorarse las prácticas de limpieza y lubricación. Esto puede conseguirse investigando ideas innovativas, tales como controles visuales que muestren los límites en los calibres de nivel de los engrasadores, junto con un mejor posicionamiento de los engrasadores y métodos más eficientes de lubricación. En tales casos, los operarios pueden hacer cambios con el pleno apoyo y cooperación de supervisores y staff.

4. Inspección general. Los pasos 1 al 3 se realizan para evitar el deterioro y controlar las condiciones básicas de mantenimiento del equipo — limpieza, lubricación, y apretado de pernos. En el paso 4, intentamos medir el deterioro con una inspección general del equipo. Adicionalmente, al trabajar restaurando las buenas condiciones de operación del equipo, se incrementa la competencia de los operarios del equipo.

Inicialmente, los líderes de círculos TPM reciben entrenamiento en estos procedimientos de inspección (una categoría de inspección a la vez) usando un manual de inspección general preparado por el staff y supervisores. Estos líderes participan lo aprendido con los miembros de su círculo. Los grupos de trabajadores trabajan juntos para identificar y reconocer las áreas problemáticas descubiertas durante la inspección de mantenimiento, el círculo toma la acción necesaria para corregir el deterioro y mejorar las áreas afectadas.

El entrenamiento en inspección general debe realizarse en una categoría a la vez, empezando con el desarrollo de capacidad. Su efectividad se audita y refuerza con entrenamiento adicional y aplicaciones prácticas. Este ciclo de entrenamiento, aplicación, auditoría, y modificación se repite para cada categoría de inspección.

Este cuarto paso puede requerir largo tiempo para completar- se, porque todos los operarios deben desarrollar la habilidad para detectar anomalías. Sin embargo, es el mejor método para producir operarios competentes, de forma que es un paso que no debe apresurarse. Los resultados positivos no podrán lograrse hasta que cada trabajador adquiera los conocimientos necesarios.

Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se centran en requerimientos básicos, y por tanto los esfuerzos en estos pasos iniciales no pueden siempre exhibir resultados dramáticos. Sin embargo, para el final del paso 4, la compañía debe poder contemplar cambios espectaculares, tales como una reducción del 80 por ciento en los fallos del equipo o una tasa de efectividad global del equipo por encima del 80 por ciento.

Si por este tiempo no aparecen resultados, probablemente no se ha adquirido maestría en los conocimientos enseñados en los paso iniciales. Ello puede también señalar un nivel bajo generalizado de ―expertise‖ técnico. Si este es el caso, es mejor empezar otra vez y comenzar por elevar el nivel técnico.

5. Inspección autónoma. En el paso 5, los estándares establecidos en los pasos 1 al 3 y los estándares de inspección tentativos se comparan y reevaluan para eliminar cualesquiera inconsistencias y asegurar que las actividades de mantenimiento encajan dentro de las metas y períodos de tiempo establecidos.

En este período los operarios ya están plenamente entrenados para conducir una inspección general (paso 4), y el departamento de mantenimiento debe establecer un calendario de mantenimiento anual y preparar sus propios estándares de mantenimiento. Los estándares desarrollados por los círculos de los talleres deben entonces compararse con estos estándares de mantenimiento para corregir omisiones y eliminar solapes en categorías individuales. Las responsabilidades de los dos grupos deben definirse claramente de forma que se realiza una inspección completa para cada categoría.

6. Organización y orden. Seiri, u organización, significa identificar los aspectos a dirigir del área de trabajo y fijar estándares apropiados para ello. Este es un trabajo de directores y supervisores, quienes deben minimizar y simplificar los objetos o condiciones a gestionar. Seiton, u orden o arreglo apropiado, que significa adherirse a los estándares establecidos, es principalmente de la responsabilidad del operario. Parte de las actividades de los círculos debe siempre enfocarse a mejoras que hagan más fácil seguir los estándares.

Seiri y Seiton son por tanto actividades de mejora que promueven la simplificación, organización, y adherencia a los estándares — modos de asegurar que la estandarización y controles visuales se instituyen en toda la fábrica.

Los pasos 1 al 5 enfatizan las actividades concernidas con la inspección y mantenimiento de las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación, y apretado de pernos). Sin embargo, el rol del operario es mucho más amplio que esto.

En el paso 6, los directores y supervisores toman el liderazgo para completar la implantación del mantenimiento autónomo evaluando el rol de los operarios y clarificando sus responsabilidades. Por ejemplo, ¿qué deben hacer los operarios para evitar averías y defectos, y qué capacidades adicionales deben adquirir? Sobre la base de las experiencias de los operarios hasta este punto, los directores deben ampliar el perfil de sus actividades relacionadas con el equipo.

Además del mantenimiento de las condiciones básicas y de la inspección del equipo, los operarios deben ser también responsables de:

-Operación y preparaciones de máquinas correctas (condiciones de montaje y chequeo de calidad del producto)

-Detección y tratamiento de condiciones anormales

-Registrar datos de la operación, calidad, y condiciones de proceso

-Servicios menores de máquinas, moldes, plantillas, y útiles

La tabla siguiente es un ejemplo de estándares de organización y orden:

tabla-2

7. Implantación plena del mantenimiento autónomo. A través de las actividades de los círculos de calidad conducidas por los supervisores (paso 6), los trabajadores desarrollan una mayor moral y competencia. Últimamente, llegan a ser trabajadores independientes, entrenados, y en los que se puede confiar, de los que cabe esperar que verifiquen su propio trabajo e implanten mejoras autónomamente.

En esta fase, las actividades de los círculos se centran en eliminar las seis pérdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de proyecto en los equipos de modelo.

Auditoría del mantenimiento autónomo

Las auditorías de las actividades de los círculos sobre los equipos realizadas por supervisores y staff juegan un rol importante en un desarrollo efectivo del sistema de mantenimiento autónomo. Para conducirlas efectivamente, los supervisores y el staff deben entender a fondo el entorno del área de trabajo; deben proveer a los círculos con las instrucciones apropiadas y estimularles a dar a los trabajadores un sentido de logro conforme completan cada paso.

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Value Stream Map

Value Stream Map es una técnica de manufactura esbelta utilizada para analizar y diseñar el flujo de materiales e información requeridos para proporcionar un producto o servicio a un cliente. En Toyota, donde se origino la técnica, es conocido como “mapeo de flujo de material e información”. Puede ser aplicado a casi cualquier cadena de valor.  Un métrico clave asociada al mapeo del flujo de valor es el tiempo de entrega.

Implementación

  1. Identificar el producto de destino, la familia del producto o servicio.
  2. Dibujar mientras se está en el piso de compras, un valor actual del mapa de flujo de valor, el cual muestra los pasos actuales, retrasos, y el flujo de información requerido para entregar el servicio o producto de destino. Esto puede ser un flujo de producción (materias primas a consumidor) o un flujo de diseño (concepto a lanzar). Existen símbolos estándar para representar las entidades de la cadena de suministro.
  3. Evaluar el estado actual del mapa de flujo de valor en términos de creación de flujo al eliminar residuos.
  4. Dibujar un mapa de flujo de valor futuro.
  5. Trabajar hacia la condición futura establecida.

Aplicaciones

El mapeo del flujo de valor se apoya en métodos que son utilizados a menudo para analizar y diseñar flujos a un nivel de sistema (a través de múltiples procesos).

Aunque el mapeo del flujo de valor es a menudo asociado con la manufactura, también es usado en logística, cadena de suministro, industrias de servicios, servicios de salud, desarrollo de software, desarrollo de productos y procesos administrativos y de oficina.

En una forma construida al estandar, Shigeo Shingo sugiere que los pasos de adición de valor sean dibujados a través del centro del mapa y los pasos sin valor agregado sean representados en líneas verticales en o angulos derechos al flujo de valor. Así, las actividades se pueden separar fácilmente en la cadena de valor. Él llama a cadena de valor al proceso y cadena de sin valor a las operaciones. La idea aquí es que los pasos que no agregan valor son a menudo son de preparación o set up y están estrechamente asociados con la persona o máquina / estación de trabajo que ejecuta ese valor añadido. Por lo tanto, cada línea vertical es la “historia” de una persona o puesto de trabajo, mientras que la línea horizontal representa la “historia” del producto que se está creando.

Además, Value Stream Map es un método reconocido utilizado como parte de las metodologías de Six Sigma.

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JIT

JIT o Justo a tiempo es una estrategia de producción que se esfuerza por mejorar el retorno sobre la inversión al reducir el inventario en proceso y los costos asociados de mantenimiento. Para alcanzar los objetivos de JIT, el proceso se basa en señales o Kanban (看板)  entre diferentes puntos en el proceso, lo cual le dice a la producción cuando hacer la siguiente parte. Kanban son usualmente “etiquetas” pero pueden ser señales visuales simples, como la presencia o ausencia de una parte en un estante.  Implementado correctamente, JIT se enfoca en la mejora continua y puede mejorar el retorno sobre la inversión de una organización, la calidad y la eficiencia. Las áreas claves para alcanzar la mejora continua en una organización son: el flujo de producción, los empleados y la calidad.

La notificación rápida que requiere personal que ordene la nueva mercancía una vez que la existente se agota, es esencial para la reducción de inventario en la política del JIT, la cual ahorra espacio de almacenamiento y costos. Sin embargo, JIT también se basa en otros elementos de la cadena de inventario. Por ejemplo,  su efectiva aplicación no puede ser independiente de otros componentes clave de un sistema de manufactura esbelta o puede “terminar con lo opuesto del resultado deseado”.

Filosofía

La filosofía de JIT es simple: el almacenamiento de inventario no utilizado es un desperdicio de recursos. El sistema de inventario JIT expone los costos ocultos de mantener un inventario, y por lo tanto no es una solución simple para que una compañía lo adopte. La compañía debe seguir una serie de nuevos métodos para administrar las consecuencias del cambio. Las ideas en esta manera de trabajar vienen de diferentes disciplinas incluyendo estadística, ingeniería industrial, administración de producción, y ciencia de comportamiento. La filosofía del inventario JIT define cómo el inventario es visto y cómo se relaciona con la administración.

El inventario se considera como incurrir en costos, o desperdicio, en lugar de agregar y almacenar valor, contrario a la contabilidad tradicional. Esto no quiere decir que JIT es implementado sin la conciencia de que remover el inventario expone problemas de manufactura pre existentes. Esta manera de trabajar alienta a las empresas a eliminar el inventario que no se compensa por los problemas de proceso de manufactura. Segundo, permite a cualquier administración acostumbrada a tener inventario a mantenerlo. La administración tal vez este tentada a mantener inventario para ocultar los problemas de producción. Estos problemas incluyen respaldos en centros de trabajos, fiabilidad de la maquina, variabilidad del proceso, falta de flexibilidad de los empleados y del equipo, y capacidad inadecuada.

En resumen, el sistema de inventario Justo a Tiempo se enfoca en tener “el material adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad exacta”.

Beneficios

Los beneficios principales de JIT son:

– Reducción de tiempo de set up. Acortar el tiempo de set up permite a la compañía reducir o eliminar inventario que tiene que haber para el cambio de moldes. La herramienta utilizada aquí es SMED (single-minute exchange of dies).

– El flujo de mercancías del almacén a las estanterías mejora. Tamaños de lotes individuales o pequeños reducen tardanzas en inventarios, lo cual simplifica el flujo y su administración.

– Empleados con habilidades multiples son usados más eficientemente. Tener empleados entrenados para trabajar en distintas partes del proceso, permite a la compañía mover a los empleados a donde más se necesitan.

– Programación de la producción y consistencia de las horas de trabajo con la demanda. Si no hay demanda de un producto en el momento, no se hace. Esto ahorra a la compañía dinero, ya sea al no tener que pagar horas extras a los trabajadores o al tenerlos concentrados en otro trabajo, o tenerlos en capacitación.

– Mayor énfasis en las relaciones con proveedores. Una compañía sin inventario no quiere un problema en el sistema de suministro que pueda crear escasez. Esto hace a las relaciones con proveedores sumamente importantes.

– Los suministros llegan en intervalos regulares durante el día de producción. El suministro esta sincronizado con la demanda de producción y la cantidad óptima de inventario esta a la mano a cualquier hora. Cuando las partes se mueven directamente del camión al punto de ensamblaje, la necesidad de almacenamiento se reduce.

– Minimiza el espacio necesitado para almacenamiento.

– Menor riesgo de que el inventario se dañe o expire.

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SMED

SMED (Single-Minute Exchange of Die) es uno de los muchos métodos de manufactura esbelta o Lean Manufacturing para reducir los residuos en un proceso de manufactura. Provee una manera rápida y eficiente de cambio de proceso de manufactura de un producto a otro. El cambio rápido es la clave para reducir el tamaño de lotes de producción y así mejorar el flujo.

La frase “single minute” no significa que todos los cambios y arranques tomen solo un minuto, sino que deberían tardar menos de 10 minutos (en otras palabras, “un solo digito de minutos”). En relación con esto, un concepto aún más difícil es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que indica que los cambios pueden y deberían tardar menos de 100 segundos. Aún así la utilidad del SMED no se limitada a la producción.

Historia

El concepto surgió en los últimos años de la década de 1950 y principios de la década de 1960, cuando Shigeo Shingo estaba consultando a distintas compañías incluyendo Toyota, y estaba contemplando su inhabilidad de eliminar los cuellos de botella en las prensas de moldeo.  Los cuellos de botella eran causados por la gran cantidad de tiempo que tardaba el cambio de herramientas, lo cual incrementaba el tamaño de lotes de producción. El tamaño de lote económico es calculado del radio del tiempo de producción actual y el tiempo de cambio; lo cual es el tiempo que tarda en parar la producción de un producto y empezar la producción del mismo o de otro producto. Si el cambio toma mucho tiempo entonces la producción perdida debido al cambio incrementa el costo de la misma producción en sí.

Esto puede ser observado en la siguiente tabla, en la cual el cambio y el tiempo de proceso por unidad son constantes mientras que el tamaño del lote cambia. El tiempo de operación es el tiempo de procesamiento de la unidad con la sobrecarga del cambio incluida. El radio es el porcentaje que aumenta en el tiempo de operación efectivo, causado por el cambio. SMED es la clave para la flexibilidad de fabricación.

Tiempo de cambio

Tamaño de lote

Tiempo de proceso por unidad

Tiempo de operación

Radio

8 hours 100 1 min 5.8 min 480%
8 hours 1,000 1 min 1.48 min 48%
8 hours 10,000 1 min 1.048 min 5%

El problema adicional de Toyota fue que los costos de la tierra en Japón son muy altos y por ende, muy caro de almacenar sus vehículos. El resultado fue que sus costos eran más altos que las otras productoras porque tenían que producir vehículos en lotes no económicos.

El “tamaño de lote económico” (EOQ por sus siglas en ingles) es un concepto de fabricación bien conocido, y altamente debatido. Históricamente, los costos generales de un proceso eran minimizados al maximizar el número de unidades que el proceso debía construir antes de cambiar a otro modelo. Esto hace a la sobrecarga del cambio por unidad fabricada, baja. De acuerdo a algunas fuentes, el tamaño de lote óptimo ocurre cuando el costo por interés de almacenar el tamaño de lote es igual al valor perdido cuando la línea de producción está detenida.

La diferencia para Toyota era que el calculo del tamaño de lote económico incluía los altos costos a pagar por  la tierra para el almacenamiento de los vehículos.  El ingeniero Shingo no podía hacer nada sobre la tasa de interés, pero tenía el control total de los procesos de la fábrica. Si el costo del cambio podía ser reducido, entonces el tamaño de lote económico también, reduciendo directamente los gastos.

De hecho, el debate sobre el EOQ se reestructura si aún es relevante. También debe notarse que lotes de grandes tamaños requieren que se mantengan niveles más grandes de existencias en el resto del proceso y estos costos, más los ocultos, también se reducen con los lotes de tamaños más pequeños producidos por SMED.

Durante un periodo varios años, Toyota modifico el equipo de la fábrica y los componentes de vehículos para maximizar sus partes comunes, minimizar y estandarizar pasos y herramientas de ensamblaje, y utilizar herramientas comunes. Estas partes comunes o herramientas redujeron el tiempo de cambio. Cuando las herramientas no podían ser comunes, se tomaron pasos para hacer que el cambio fuera rápido.

Ejemplo

Toyota encontró que las herramientas más difíciles de cambiar eran los moldes en las grandes máquinas de estampado que producían los cuerpos de los vehículos. Los moldes, que debían ser cambiados para cada modelo, pesaban muchas toneladas, y debían ser ensambladas en las máquinas de estampado con tolerancias de menos de un milímetro, de lo contrario el metal estampado se arrugaría, o derretiría, bajo el intenso calor y presión.

Cuando los ingenieros de Toyota examinaron el cambio, descubrieron que el procedimiento establecido era parar la línea, bajar los moldes con una grúa, posicionar los moldes en la máquina a simple vista, y después ajustar su posición con palancas individuales mientras se hacían estampados individuales de prueba. El proceso existente tomaba entre 12 horas y tres días en completarse.

La primera mejora de Toyota fue reemplazar los dispositivos de medidas de precisión en las máquinas de estampado, y grabar las medidas necesarias para los moldes de cada modelo. Instalar los moldes con estas mediciones, en lugar de hacerlas a simple vista, inmediatamente corto los cambios a una hora y media.

Nuevas observaciones llevaron a más mejoras, la programación de los cambios de moldes en una secuencia estándar (como parte de FRS) como un nuevo modelo por toda la fábrica, dedicando herramientas al proceso de cambio de moldes para que todas las herramientas necesarias estuvieran cerca, y programando el uso de las grúas para el nuevo molde estuviera esperando mientras el molde viejo es removido. Usando estos procesos, los ingenieros de Toyota cortaron los tiempos de cambio a menos de 10 minutos por molde, reduciendo así el tamaño de lote económico por debajo un vehículo.

El éxito de este programa contribuyo directamente a la producción justo a tiempo, la cual es parte del Toyota Production System. SMED hace el balance de carga mucho más alcanzable reduciendo el tamaño de lote económico y por lo tanto, el nivel de existencias.

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5 S

5 S es el nombre de un método de organización del trabajo desarrollada en Japón en los años 60´s. Se denomina 5 S por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas:

– Seiri
– Seiton
– Seiso
– Seiketsu
– Shitsuke

El objetivo de las 5 S es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente, esto para generar una mayor productividad y mejorar el entorno laboral de las compañías. Las 5 S han tenido una amplia difusión y son muchas las compañías a nivel mundial que actualmente las utilizan, tales como, manufactureras (principalmente automotrices), de servicios, hospitales y hasta centros educativos. Las 5 S son también muy populares por ser parte de las herramientas de mejora continua de la famosa metodología Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing en inglés.

Transliterado o traducido al inglés, todos las palabras comienzan con la letra “S”. La lista describe cómo organizar un espacio de trabajo para la eficiencia y la eficacia mediante la identificación y almacenamiento de los elementos utilizados, el mantenimiento de la zona y los elementos, y mantener el nuevo orden. El proceso de toma de decisiones por lo general proviene de un diálogo sobre la normalización, que favorece el entendimiento entre los empleados de cómo se debe hacer el trabajo.

Las 5 S traducidas literalmente al español significan: clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantener la disciplina.

Seiri – Clasificación

Eliminar todas las herramientas innecesarias, piezas e instrucciones. Ir a través de todas las herramientas, materiales, y así sucesivamente en la planta y área de trabajo. Conservar sólo los elementos esenciales y eliminar lo que no es necesario, dar prioridad a las cosas por las necesidades y mantenerlos en lugares fácilmente accesibles. Todo lo demás se almacena o se descarta.

Seiton – Orden

Organizar las herramientas, piezas e instrucciones de tal forma que los elementos más utilizados son los de más fácil y más rápida acceso. El propósito de este paso es eliminar la pérdida de tiempo en la obtención de los elementos necesarios para una operación.

Seiso – Limpieza

Mantener limpia, ordenada y organizada el área de trabajo. Al final de cada turno, limpiar el área de trabajo y asegurarse de que todo vuelve a su lugar. Esto hace que sea fácil saber dónde va cada cosa y se asegura de que todo está donde debe estar.

Seiketsu – Estandarización

Todas las estaciones de trabajo para un trabajo en particular deben ser idénticos. Todos los empleados realizan el mismo trabajo, ellos debe ser capaces de trabajar en cualquier estación con las mismas herramientas que se encuentran en la misma ubicación en cada estación. Todo el mundo debe saber exactamente lo que sus responsabilidades son para adherirse a las 3 primeras S.

Shitsuke – Mantener la Disciplina

Mantener y revisar las normas. Una vez que las 4 anteriores S se han establecido, se convierten en la nueva forma de operar. Mantener la atención en esta nueva manera y no permitir un regreso gradual a la disminución de las viejas costumbres. Mientras pensaba en la nueva manera, también estar pensando en formas aún mejor. Cuando surge un problema, como una mejora sugerida, una nueva forma de trabajo o una nueva herramienta, revise las primeros 4 S para hacer los cambios pertinentes. Debe quedar como un hábito y mejorarse continuamente.

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Kanban

Kanban (かんばん (看板)) (Literalmente letrero o cartel) es un sistema de programación para la producción lean y justo a tiempo (JIT). Este es un sistema para la administración de la cadena de suministro, desde el punto de vista de producción, y no es un sistema de control de inventario. Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota, para encontrar un sistema para mejorar y mantener un alto nivel de producción. Kanban es un método mediante el cual se consigue JIT. Kanban es muy utilizado dentro de la metodología de mejora continua Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing en ingles. Otras herramientas también utilizadas en la producción lean son TPM, SMED, Poka Yoke, 5S´s, entre otras.

Kanban se convirtió en una herramienta eficaz de apoyo al ejecutar un sistema de producción en su conjunto, y ha demostrado ser una excelente manera de promover la mejora. Las áreas de problemas se resaltaron mediante la reducción del número de kanban en circulación.

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Poka Yoke

Poka Yoke es un sistema a prueba de error, una estructura para asegurar la calidad a través de todo el proceso. Éste nos lleva a la mejora, previniendo errores específicos que causan defectos eliminando la ocurrencia.

Los sistemas a prueba de error te permiten descubrir los errores en la fuente. El enfoque de los sistemas a prueba de error no son identificar y contar defectos, si no eliminar la causa de los errores y prevenir la recurrencia. La diferencia entre error y defecto es la siguiente:

1.- Un error es la desviación de una especificación. El error causa defectos en los productos o servicios.

2.- Un defecto es una parte, producto o servicio que no está conforme las especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos son causados por los errores.

El objetivo del Poka Yoke, es crear un ambiente libre de errores en producción. Es prevenir defectos eliminando la causa raíz, ya que es el mejor camino para producir productos y servicios de alta calidad.

Para que tu organización sea competitiva en el mercado, tú debes entregar productos y servicios de alta calidad, que excedan las expectativas del cliente. Tú no debes pagar por los productos o servicios producidos.

Una organización LEAN se esfuerza por la calidad en la fuente. Esto quiere decir que cualquier defecto que ocurra durante una operación de manufactura nunca debe de pasar a la siguiente operación. Esto asegura que tu cliente va a recibir productos o servicios libres de defectos.

En un sistema no LEAN los defectos son encontrados muy tarde, y encontrar la causa raíz para prevenir la recurrencia es difícil, ya que los grandes lotes de producción detienen la operación. Pero en una organización LEAN, por su naturaleza produce lotes pequeños, lo cual ayuda a detectar rápidamente los defectos y trabajar en los errores.

 Para que tu organización pueda alcanzar cero errores, tiene que entender e implementar los cuatro elementos del sistema a prueba de error, que son los siguientes:

 1. Inspección general

2. Inspección 100%

3. Dispositivos a prueba de error

4. Retroalimentación inmediata

Las fuentes de error comúnmente incluyen personas, métodos, mediciones, materiales, máquinas y condiciones ambientales. Cualquiera de estos factores por si mismos, o cualquier combinación de ellos, son suficientes para causar errores, lo cual conduce a defectos.

 Algunos ejemplos de poka yokes son:

– Los cables para la recarga de baterías de teléfonos celulares
– Las tarjetas SIM para celulares
– Las memorias SD
– El tapon de la gasolina de los carros

Poka_Yoke

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Minitab y su importancia en Six Sigma

Minitab es una herramienta esencial en la aplicación de Six Sigma sin la cual, el equipo de implementación no pudiera ni pensar en moverse un solo centímetro. En el análisis de datos, la cual es una función crucial en la metodología de Six Sigma debe realizarse con mucha precisión; por lo cual Minitab tiene que estar en la caja de herramientas de cada individuo que trabaja con Six Sigma. Esta ha sido la mejor herramienta de análisis para los profesionales de Six Sigma en todo el mundo.

Mucha gente que conoce Six Sigma se pregunta que si Excel pudiera ser utilizado en lugar de Minitab. Se puediera usar Excel en lugar de Minitab, pero tenga en cuenta las facilidades que ofrece Minitab por encima de Excel. Por cada análisis en Excel, uno tendría que buscar y definir una macro, mientras que en el Minitab todas las funciones están disponibles a un solo click. Por otro lado, muchos profesionales usan Minitab y Excel mientras trabajan con los datos de Six Sigma.

Los datos que se pudieran utilizar en un proyecto Six Sigma pueden a veces tender a ser tan grandes y/o largos que se requiere el uso de Excel para ordenarlos, pero para el análisis el uso de Minitab es inevitable. Gráficas básicas, histogramas, diagramas de Pareto, entre otras graficas, se pueden hacer con la ayuda de Minitab y pueden ser utilizados en último término en la toma de decisiones de Six Sigma.

Antes de utilizar Minitab es necesario asegurarse de tener los datos correctos para hacer un uso óptimo. Asegúrese de tener datos correctos y que represente todos los atributos de la población que se está estudiando. Es muy importante centrarse en los datos que se están analizando por el equipo de Six Sigma.

Antes de iniciar Minitab, durante el uso de Minitab y después de haber completado sus tareas, se debe de asegurar de tomar notas de lo que quiere, cómo va a proceder con el análisis de datos y qué es exactamente lo que han ganado con uso de Minitab.

Mientras trabajaba en un proyecto 6 Sigma asegurarse de conocer todas las funciones que este contiene y seleccione las que le darán los mejores resultados en el menor tiempo posible.

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7 Mudas

Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, mun). Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota escogió estas tres palabras que comenzaban con el prefijo “mu” que es reconocido en Japón como referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.

Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente pagará.  Un proceso consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen más recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y herramientas del TPS sensibilizan y dan nuevas perspectivas para identificar los residuos y las oportunidades no explotadas asociadas con la reducción de residuos.

Muda ha recibido más atención como residuo que las otras dos, lo que significa que mientras los practicantes de Lean han aprendido a ver muda no ven de la misma manera mura (desnivel) y muri (sobrecarga). Así, mientras que se centran en conseguir su proceso bajo control no dan tiempo suficiente para la mejora del proceso de rediseño.

Los Siete Desperdicios

Uno de los pasos claves en Lean y TPS es la identificación de cuales pasos agregan valor y cuales no. Al clasificar las actividades del proceso en estas dos categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Algunas de estas definiciones podrán parecer “idealistas” pero esta definición dura es vista como importante para la efectividad de este paso clave.

Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser subdividido en residuo “necesita realizarse, pero no añade valor” y residuo puro. La identificación clara de “trabajo sin valor agregado”, distinto de residuo o trabajo, es crítica para identificar los supuestos y las creencias detrás del proceso actual de trabajo y para desafiarlos en su momento.

La expresión “aprender a ver” proviene de una capacidad que se desarrolla para ver el residuo donde no había sido percibido antes. Muchos han tratado de desarrollar esta habilidad con “viajes a Japón” para visitar Toyota y ver la diferencia entre su operación y la que ha estado bajo mejora continua durante 30 años bajo el TPS. Los siguientes “siete residuos” identifican los recursos que son comúnmente desperdiciados. Fueron identificados por el Ingeniero en Jefe de Toyota, Taiichi Ohno como parte del Sistema de Producción Toyota.

Transportación

Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.

Inventario

Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio.

Movimiento

En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).

Espera

Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser trabajado.

Sobre Procesamiento

Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.

Sobre Producción

La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.

Defectos

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de la parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida

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