Caracteristicas de un Black Belt

El ciclo de formación para Six Sigma Black Belts (SSBBs) varía de un mes a varios años, tiempo durante el cual el candidato trabaja para dominar la materia al completar un proyecto y un examen final. Los Black Belts son los entrenadores de los Green Belts de una organización, mientras que también son entrenados por Master Black Belts. En la mayoría de las circunstancias, un Six Sigma Black Belt se convierte en Master Black Belt después de mucha experiencia en la implementación y finalización de un Proyecto Six Sigma.

Dentro de la tradición Six Sigma, los buenos candidatos Black Belt comparten rasgos similares incluyendo defensa del cliente, donde el candidato entiende que el cliente es el juez final de calidad y servicio. Un buen candidato también es apasionado por su trabajo, y esta dispuesto a tomar la iniciativa y ser positivo todo el tiempo. Están versados en liderazgo de cambio, es decir, el cambio positivo y guiar a los demás trabajadores a través del proceso de cambio. Los candidatos SSBB son comunicadores, formadores efectivos, entrenadores y mentores con una habilidad innata para adaptar el mensaje a la audiencia.

Los candidatos a Six Sigma Black Belt están conscientes de las nuevas prácticas de negocios. Entienden que Six Sigma se completa de un proyecto a la vez. El candidato es capaz de ser jugador del equipo y líder, y tiene una habilidad para analizar rápidamente con buen ojo técnico, por así decirlo. Él o ella es siempre objetivo, orientado a los resultados. Lo más importante es que son divertidos y apasionados sobre la vida en general. Otras cualidades mostradas por buenos candidatos son la confianza e integridad.

Los mejores Six Sigma Black Belts tienen un proceso de conocimiento profundo y vienen con experiencias de trabajo diversas. Usualmente tienen grados de escolaridad avanzados como medio de demostrar habilidades de pensamiento avanzadas. Además del conocimiento Six Sigma tal vez también cuenten con ISO o alguna otra experiencia de control de calidad.

Sin embargo, hay algunas cosas que pueden afectar el éxito de un proyecto de formación Six Sigma.  Esto puede pasar cuando el SSBBs no obtiene apoyo de sus champions, o no hay suficientes Green Belts en el programa.

Algunas organizaciones no entrenan Green Belts en absolute, lo cual es un gran error que impedirá la totalidad del proceso Six Sigma. Los Green Belts son las “abejas obreras”, y sin un grupo de ellas, todos los proyectos Six Sigma están destinados a fallar.  Otro obstáculo para el éxito es si el Master Black Belt está muy ocupado para guiar a los de abajo, por lo que hay muy poca o ninguna interacción con otros trabajadores Six Sigma. Aun así otro problema común que dificulta el éxito de Six Sigma es la carga en el proceso de parte de la alta gerencia. En lugar de trabajar el proceso, se les dice a los Black Belts que hagan  el proceso éxitoso.

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Ventajas de la Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta es la manera más común de describir el objetivo principal de los métodos de producción modernos. Pero ¿qué es exactamente manufactura esbelta? ¿Cómo beneficia al consumidor y/o a las industrias que lo utilizan? ¿Cómo puede la manufactura esbelta mejorar la calidad mientras mantiene los costos bajos?

La idea de no es nueva, pero ha recibido mucha atención en los últimos años. Básicamente, manufactura esbelta pretende buscar ineficiencias y/o desperdicios con el fin de eliminarlos. Cualquier cosa que no añada valor, funcionalidad o calidad al producto es removida del proceso de producción. El objetivo final es la mejora continua a través la ruta más rápida y corta posible.

Si una compañía puede proporcionar un producto de más alta calidad por un menor costo que su competidor, tienen una clara ventaja.

En el pasado, las compañías de manufactura producían solo para completar los pedidos y a las personas se les dejaba hacer cualquier actividad siempre y cuando los productos fueran hechos según las especificaciones y las fechas de entrega fueran cumplidas. Para que la manufactura esbelta funcione mejor, todas las personas en la cadena de suministro necesitan estar más informados porque el resultado usualmente incluye varios fabricantes. Si existe una falla en la comunicación, las cosas serán menos eficientes.

Si un proceso en la fabricación está siendo innecesariamente duplicado en los miembros de la cadena de suministro, puede ser eliminado si no contribuye al valor, función o calidad. Un buen flujo de trabajo es la única manera de obtener mejores resultados a un bajo costo. Esta es una razón más para la cooperación dentro de la cadena de suministro. La transportación, instalación de maquinaria, inventario, consistencia de calidad e inspección, manejo de materiales, afectan al flujo de trabajo y se evalúan para lograr la manufactura esbelta.

Además de los ahorros de costos, otro beneficio es que los espacios productivos son aprovechados al máximo. Con soluciones como células de trabajo, movimientos mínimos de partes y ensamblaje crean una mejor eficiencia con menos espacio de fabricación. Otros beneficios incluyen reducción de defectos, menos manejo, entregas a tiempo, menos inventario o requerimientos de almacenaje.

Los usuarios de la manufactura esbelta pueden llevar productos de más alta calidad al mercado más rápido, controlar los costos, reducir desperdicios, asociarse con otros miembros de la cadena de suministro para alcanzar un flujo de trabajo más eficiente, y ofrecer un mejor valor al consumidor sin dejar de hacer ganancias.

Algunas herramientas de la manufactura esbelta son SMED, TPM, 5S, Kaizen, Kanban, JIT, Poka Yoke, entre otras.

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Green Belt

Green Belt 6 Sigma es una estrategia de administración de negocios que busca mejorar la calidad de salida del proceso (el estándar de productos y servicios), a través del uso de diversas técnicas de gestión de calidad. Ha sido influenciada por los conceptos de Déficit Cero y Total Quality Management (TQM). El objetivo, mejorar la calidad de salida del proceso, es alcanzado al crear una jerarquía de empleados dentro de la organización que aprenden cómo utilizar estas técnicas efectivamente.

Las personas que reciben formaciónes en este tipo de metodologías,  son elegibles para diferentes “belts”, con respecto al entrenamiento recibido. En el nivel más bajo que un trabajador obtiene es green belt. Los individuos con green belt están debajo del black belt. Tanto un black belt, como un master black belt son elegibles para los cargos gerenciales y/o directivos dentro de una organización.

Las personas que obtienen la certificación green belt operan en el esquema de trabajo de 6 Sigma como la gente del equipo. Están en proyectos designados a través de los líderes black belt, quienes los guían para la realización efectiva de un proyecto.

Los 6 Sigma Green Belts tienen dos objetivos principales. El primero es seguir y desarrollar la metodología 6 Sigma dentro de la organización. El segundo es administrar pequeños proyectos y tareas dentro de la organización. Los Green Belts serían los equipos de apoyo de la organización, los bloques de construcción donde se asienta la empresa.

Lo recomendable es que del 25% al 40% del tiempo de un Green Belt debe estar enfocar al manejo y realización de los proyectos designados. Ellos también son responsables de proveer retroalimentación de registro a los black belts. La mayoría de los puestos de trabajo de negocios están en manos de Green Belts.

Mucha gente tiene la idea equivocada que los Green Belts debe ser unicamente gente relacionada con la manufactura de los productos, más sin embargo también la gente de finanzas, contabilidad, organizaciones gubernamentales, o cualquier puesto de trabajo pude ser elegible para recibir este tipo de certificación.

Fundamentos de la formación Green Belt

La formación Green Belt se dirige principalmente a la metodología del proyecto DMAIC. La metodología del proyecto DMAIC significa Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar.

Definir: este es en realidad es el primer paso del proceso. Se necesitan reconocer las metas que están alieneadas con la estrategia de negocio actual, además de las exigencias del cliente.

Medir: dentro de este paso, se mide el procedimiento actual y se recolecta toda la la información pertinente. Esta tarea permite a la empresa tener los datos, para asegurarse de que puede ser utilizado para la comparación con los datos futuros. La disminución de defectos, si existen, dentro del proceso de salida se miden mediante la evaluación de los datos presentes y pasados.

Analizar: este paso ayuda a aislar defectos. Estos defectos después son examinados, y las asociaciones de los resultados esperados son reconocidos.

Implementar: el paso de implementar depende de la medición y el análisis para la detección de los datos relevantes que ayuden a la mejora de procesos. En este paso se implementan las acciones correctivas y/o preventivas que se analizaron en el paso anterior.

Controlar: este es el paso final. El nuevo proceso debe ser supervisado cuidadosamente y en caso de haber desviaciones, se deben de tomar acciones rápidamente. También es aqui donde se comparan los datos recolectados en la etapa de medir con los datos nuevos, validando así el cumplimiento de los objetivos.

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Diferencia entre ISO/TS 16949 2002 y 2009

ISO/TS 16949:2009 fue desarrollado por la International Automotive Task Force (IATF). Junto con la norma ISO 9001:2008, este define los requisitos del sistema de gestión de calidad para el diseño y desarrollo, la producción y, en su caso, instalación y servicio de productos relacionados con la industria automotriz. La principal diferencia entre el ISO 9001 y el ISO/TS 16949 es que en esta última se aplican las herramientas conocidas como Core Tools, las cuales son el APQP, PPAP, AMEF, SPC y MSA.

ISO/TS 16949 incorpora texto de la norma ISO 9001 dentro de sus secciones. El único texto que diferencia la norma ISO/TS 16949 de la norma ISO 9001 se incluye fuera de las cajas. Las mayores diferencias entre las normas ISO/TS 16949:2009 e ISO/TS 16949:2002 son debido a la inclusión de la norma ISO 9001:2008 para reemplazar el antiguo texto de la norma ISO 9001:2000.

Los cambios principales en el texto de ISO/TS 16949:2009 se describen a continuación:

1. Se cambió de la leyenda “calidad del producto” a “conformidad con los requisitos del producto” en varios lugares del texto con el mismo cambio hecho en la norma ISO 9001:2008.

2. Se cambió la leyenda de requisitos “reglamentarios” a requisitos “legales y reglamentarios ” en varios partes del texto con el mismo cambio hecho en la norma ISO 9001:2008.

3. Se modificaron los títulos de las cláusulas 6.2.2 y 7.6 para que coincida con los títulos cambiados en ISO 9001:2008.

4. Se sustituyo “ISO 9001:2000” con “ISO 9001:2008” e “ISO 9000:2000” con “ISO 9000:2005”.

5. Se añadieron nuevas referencias en la sección de bibliografía y se eliminaron las normas anteriores.

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Requerimientos para ingresar a IMDS

Para acceder a IMDS o Intenrational Material Data System se necesita una conexión de internet y un navegador. Por favor utilice una de las versiones del navegador soportadas por HP por ejemplo Internet Explorer Versión 6.0, Firefox 2.x, o Netscape Navigator Versión 7.1 o superior. Es altamente recomendado que no utilicé un bloqueador de ventanas emergentes. Ciertas áreas de IMDS no estarán disponibles si se utiliza un bloqueador de ventanas emergentes y el servicio de asistencia no podrá ser capaz de diagnosticar el problema. Si utiliza el Windows XP con el service pack 2 (SP2), deshabilitar el bloqueador de ventanas emergentes instalado por default antes de empezar a utilizar el IMDS. Si se utiliza Internet Explorer, es posible que presente problemas si la configuración de seguridad esta establecida como media o mayor o si los controles ActiveX están deshabilitados.

Es importarnte que en las opciones de internet este habilitado el script Java. Si este no está correctamente instalado, no podrá continuar con las acciones de la aplicación. Siga las instrucciones para completar el proceso. Para evitar cualquier problema cuando esté trabajando con IMDS, por favor no use las teclas especificas del navegador, por ejemplo “back”.

Procedimiento de Registro de Compañía

A Cada compañía se le permite un registro IMDS por sitio. Aunque técnicamente cualquiera puede registrar a su compañía, le recomendamos que solo la persona que estará entrando a IMDS, registre a la compañía y cree una cuenta de usuario para ellos mismos.

En este momento, hay más de 75,000 compañias registradas (Abril 2010). Por favor no registre su compañía dos veces ya que solo causa confusión. Para revisar si alguien en su compañía la han registrado, favor contactar al Centro de Servicio IMDS antes de intentar registrarla. IMDS existe desde el 2001 y la probabilidad de que alguien haya registrado su compañía es alta.

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En esta página podrá obtener toda la información sobre el procedimiento de registro en línea. Por favor lea toda la información en esta página antes de dar click en el link Registro en línea.

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 El usuario puede introducir los datos de la compañía y al menos una persona de contacto. Los datos del contacto se copiarán en los respectivos campos del administrador de clientes (si se dejan en blanco).  Automáticamente se lleva a cabo una revisión la cual no permite nombres de compañías similares porque el doble registro de la misma compañía no es deseado ni necesario. Es recomendable que la persona registrando la compañía sea el administrador de clientes.

 Después del registo, se enviará un correo electrónico al administrador de clientes para completar el registro y obtener una URL con el ID. Las personas de contacto y los usuarios estarán en dos listas separadas. Una persona de contacto no necesariamente tiene un ID.

Nota: Favor de asegurarse de que el campo de la dirección de correo electrónica se complete con la dirección correcta, porque éste será la cuenta a donde el correo de confirmación se enviará. Los usuarios ID son asignados a individuos y no a compañías. El único usuario autorizado en el ID tiene también la cuenta de correo electrónico al ID.

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Al hacer click en “Registrar” otra vez aparecerá la pantalla para revisar si sus entradas son correctas. Las entradas son confirmadas con “Confirmar”. Después aparecerá una pantalla de confirmación.

La aplicación envía un correo electrónico a la dirección del administrador de clientes. Este correo contiene un URL donde el administrador puede ver su ID de usuario y su contraseña en un lugar seguro.

Nota: Si el URL no funciona, probablemente habrá caracteres al azar en la línea debajo del URL. Estos son parte de la clave. Copie ambas líneas en la aplicación y borre la marca del párrafo para crear un URL más largo y haga click en él.

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 Al accesar al URL tendrá la posibilidad de aceptar o cancelar el registro con IMDS.

Nota: Tiene 90 días para accesar al URL que se le envió. Si el URL no ha sido visitado por 90 días, las entradas para su compañia serán automáticamente eliminadas. Además de que la página con su usuario ID y su contraseña serán mostrados solo UNA VEZ por razones de seguridad, por favor anote el ID de usuario y contraseña para accesar a IMDS.

Como administrador de clientes ahora está permitido y es responsable de:

– Crear usuarios (solamente) para su compañía
– Cambiar el perfil de usuarios dentro de su compañía
– Cambiar contraseñas para sus usuarios
– Crear personas de contacto para su propia compañía
– Cambiar personas de contacto para su compañía
– Desactivar usuarios que han dejado la compañía
– Asegurarse de que siempre hay como mínimo un administrador de clientes disponible en su compañía IMDS.

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 Cuando se crea un usuario, una contraseña es generada y se envía un correo al Administrador de Clientes que contiene una URL, donde se puede ver la información de acceso del nuevo usuario. Un nuevo usuario debe leer y aceptar los términos de uso de IMDS cuando entra por primera vez. Por lo tanto, se recomienda que los usuarios nuevos obtengan una nueva ID en lugar de reutilizar un ID viejo.

Nota: es la responsabilidad del administrador de clientes de cada compañía mantener la precisión del usuario y los datos de la persona de contacto. Para la seguridad del sistema, nadie deberá usar el ID de otro usuario y el servicio de asistencia no restablecerá contraseñas a menos que la información del contacto en el ID, incluyendo nombre de usuario, sea igual que la información del solicitante.

Fuente: HP IMDS User Manual V 7.2e

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Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una representación grafica que por su estructura también se llama diagrama de pescado , este consiste en una representación sencilla en la que puede verse  una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando un problema a analizar, que se escribe en la cabeza del pescado.

Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones; esta también es considerada una de las 7 herramientas básicas de la calidad. El diagrama de pescado fue desarrollado por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Esta herramienta es la representación de las relaciones múltiples de causa – efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama a causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

1. Para empezar, se decide con exactitud qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y se coloca en la caja sobre el lado derecho del diagrama.

2. Se escriba a continuación las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente, medición son las más comunes y se aplican en muchos procesos.

3. Se realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y se relacionan con cada categoría.

4. Se generan ideas adicionales al usar la herramienta de 5 por qués para cuestionar cada una de las causas anteriormente identificadas.

5. Interpretar los resultados por medio de las 2 siguientes opciones:
• Busque causas que se repiten a través de las categorías mayores
• Vote para seleccionar las causas con el mayor potencial.

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12 Pasos para Implementar el TPM

PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE INTRODUCIR EL TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infudir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información impresa en boletines internos.

Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este período (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de diseño que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.

PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el programa.

El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.

La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM provea beneficios añadidos.

PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección (de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional del TPM.

La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comité promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y departamento, y los círculos PM al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.

PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro para el desarrollo TPM.

La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel Co., donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación.

1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas (realizado por equipos de proyecto)

2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un método de siete pasos)

3. Aseguramiento de la calidad

4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento

5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

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PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, ―No hay lugar para ser espectador en el TPM‖, indicando que cada persona es un participante — no puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar la política sobre TPM de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis grandes perdidas.

PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una pérdida.

El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas que duden del potencial del TPM para producir resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA LOS OPERARIOS

La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de salida‖.

El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto mas antigua es una compañía, mas dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto: ―Yo opero-tu reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la producción, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.

Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de mantenimiento.

Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan funcionar como las ruedas de un coche.

PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

La mejora de. las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.

En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus capacidades en operación.

PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE EQUIPOS

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o anticipada) del equipo.

Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza iniciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que los ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las paradas del equipo incluso para las averías menores.

PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS ELEVADAS

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede esperarse que dure algún tiempo.

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Mantenimiento Autónomo en 7 Pasos

Las 5 S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (aproximadamente, organización, buen arreglo, pureza, limpieza y disciplina) son principios básicos de la dirección de operaciones. En el momento actual, aunque la mayoría de las fábricas aplican algunos de estos principios, muchos lo hacen superficialmente. La dirección esta a menudo mas interesada con las apariencias, tales como pintar ciertas partes de las instalaciones, e ignoran la limpieza interna que exige desmontar y mover piezas. Cubrir con pintura el polvo, la suciedad, y la grasa es como poner sobre una piel sucia o enferma un grueso vestido que la tape. El mantenimiento autonomo puede ser considerado parte de la manufactura esbelta.

Se recomienda que las compañías que deseen evitar un mantenimiento autónomo superficial adopten un enfoque de siete pasos que incluya la maestría progresiva de las 5 S. Los trabajadores individuales adquieren las capacidades correspondientes a cada paso a través del entrenamiento y la práctica. Solamente después de completar el entrenamiento en un concepto y de confirmado el hecho, se permite al trabajador progresar al próximo paso.

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1. Limpieza inicial. Los operarios desarrollan el interés y compromiso con sus máquinas a través de una limpieza profunda de las mismas. La limpieza es un proceso educacional del que surgen diversas cuestiones (―Por qué esta parte acumula suciedad tan rápidamente?) y se contestan otras (―no hay vibraciones cuando este perno está adecuadamente apretado‖). Los operarios aprenden que la limpieza es inspección. También aprenden la lubricación básica y las técnicas de anclaje y se capacitan en detectar problemas del equipo.

2. Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo. Cuanto más difícil sea para una persona realizar la limpieza inicial, más fuerte es el deseo de mantener limpio el equipo y, por tanto, de reducir el tiempo de limpieza. Deben adoptarse medidas para eliminar las causas de la suciedad, polvo, esquirlas, etc., o de limitar la dispersión y adherencia de partículas (p. e., usando cubiertas y blindajes). Si una causa no puede retirarse completamente, deben determinarse procedimientos de limpieza e inspección más eficientes para las áreas problema. Cada taller es responsable de limpiar y mejorar su área de trabajo, pero el staff de ingeniería y mantenimiento debe cooperar con ellos y apoyar sus esfuerzos.

3. Estándares de Limpieza y lubricación. En los pasos 1 y 2, los operarios identifican las condiciones básicas que deben aplicarse al equipo. Cuando se ha hecho esto, los círculos TPM pueden establecer estándares para un trabajo de mantenimiento básico rápido y efectivo para evitar deterioro, p.e., limpiar, lubricar, y apretar pernos en cada pieza del equipo.

Obviamente, el tiempo disponible para limpieza, lubricación, apretado de pernos, y detectar los defectos menores es limitado. Los supervisores deben dar a los operarios márgenes de tiempo razonables para gastarlos en esas tareas – por ejemplo, diez minutos cada día antes y después de operación, treinta minutos en los fines de semana y una hora al final de cada mes. Si los estándares fijados por los operarios no pueden mantenerse dentro de los márgenes de tiempo establecidos, deben mejorarse las prácticas de limpieza y lubricación. Esto puede conseguirse investigando ideas innovativas, tales como controles visuales que muestren los límites en los calibres de nivel de los engrasadores, junto con un mejor posicionamiento de los engrasadores y métodos más eficientes de lubricación. En tales casos, los operarios pueden hacer cambios con el pleno apoyo y cooperación de supervisores y staff.

4. Inspección general. Los pasos 1 al 3 se realizan para evitar el deterioro y controlar las condiciones básicas de mantenimiento del equipo — limpieza, lubricación, y apretado de pernos. En el paso 4, intentamos medir el deterioro con una inspección general del equipo. Adicionalmente, al trabajar restaurando las buenas condiciones de operación del equipo, se incrementa la competencia de los operarios del equipo.

Inicialmente, los líderes de círculos TPM reciben entrenamiento en estos procedimientos de inspección (una categoría de inspección a la vez) usando un manual de inspección general preparado por el staff y supervisores. Estos líderes participan lo aprendido con los miembros de su círculo. Los grupos de trabajadores trabajan juntos para identificar y reconocer las áreas problemáticas descubiertas durante la inspección de mantenimiento, el círculo toma la acción necesaria para corregir el deterioro y mejorar las áreas afectadas.

El entrenamiento en inspección general debe realizarse en una categoría a la vez, empezando con el desarrollo de capacidad. Su efectividad se audita y refuerza con entrenamiento adicional y aplicaciones prácticas. Este ciclo de entrenamiento, aplicación, auditoría, y modificación se repite para cada categoría de inspección.

Este cuarto paso puede requerir largo tiempo para completar- se, porque todos los operarios deben desarrollar la habilidad para detectar anomalías. Sin embargo, es el mejor método para producir operarios competentes, de forma que es un paso que no debe apresurarse. Los resultados positivos no podrán lograrse hasta que cada trabajador adquiera los conocimientos necesarios.

Los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo se centran en requerimientos básicos, y por tanto los esfuerzos en estos pasos iniciales no pueden siempre exhibir resultados dramáticos. Sin embargo, para el final del paso 4, la compañía debe poder contemplar cambios espectaculares, tales como una reducción del 80 por ciento en los fallos del equipo o una tasa de efectividad global del equipo por encima del 80 por ciento.

Si por este tiempo no aparecen resultados, probablemente no se ha adquirido maestría en los conocimientos enseñados en los paso iniciales. Ello puede también señalar un nivel bajo generalizado de ―expertise‖ técnico. Si este es el caso, es mejor empezar otra vez y comenzar por elevar el nivel técnico.

5. Inspección autónoma. En el paso 5, los estándares establecidos en los pasos 1 al 3 y los estándares de inspección tentativos se comparan y reevaluan para eliminar cualesquiera inconsistencias y asegurar que las actividades de mantenimiento encajan dentro de las metas y períodos de tiempo establecidos.

En este período los operarios ya están plenamente entrenados para conducir una inspección general (paso 4), y el departamento de mantenimiento debe establecer un calendario de mantenimiento anual y preparar sus propios estándares de mantenimiento. Los estándares desarrollados por los círculos de los talleres deben entonces compararse con estos estándares de mantenimiento para corregir omisiones y eliminar solapes en categorías individuales. Las responsabilidades de los dos grupos deben definirse claramente de forma que se realiza una inspección completa para cada categoría.

6. Organización y orden. Seiri, u organización, significa identificar los aspectos a dirigir del área de trabajo y fijar estándares apropiados para ello. Este es un trabajo de directores y supervisores, quienes deben minimizar y simplificar los objetos o condiciones a gestionar. Seiton, u orden o arreglo apropiado, que significa adherirse a los estándares establecidos, es principalmente de la responsabilidad del operario. Parte de las actividades de los círculos debe siempre enfocarse a mejoras que hagan más fácil seguir los estándares.

Seiri y Seiton son por tanto actividades de mejora que promueven la simplificación, organización, y adherencia a los estándares — modos de asegurar que la estandarización y controles visuales se instituyen en toda la fábrica.

Los pasos 1 al 5 enfatizan las actividades concernidas con la inspección y mantenimiento de las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación, y apretado de pernos). Sin embargo, el rol del operario es mucho más amplio que esto.

En el paso 6, los directores y supervisores toman el liderazgo para completar la implantación del mantenimiento autónomo evaluando el rol de los operarios y clarificando sus responsabilidades. Por ejemplo, ¿qué deben hacer los operarios para evitar averías y defectos, y qué capacidades adicionales deben adquirir? Sobre la base de las experiencias de los operarios hasta este punto, los directores deben ampliar el perfil de sus actividades relacionadas con el equipo.

Además del mantenimiento de las condiciones básicas y de la inspección del equipo, los operarios deben ser también responsables de:

-Operación y preparaciones de máquinas correctas (condiciones de montaje y chequeo de calidad del producto)

-Detección y tratamiento de condiciones anormales

-Registrar datos de la operación, calidad, y condiciones de proceso

-Servicios menores de máquinas, moldes, plantillas, y útiles

La tabla siguiente es un ejemplo de estándares de organización y orden:

tabla-2

7. Implantación plena del mantenimiento autónomo. A través de las actividades de los círculos de calidad conducidas por los supervisores (paso 6), los trabajadores desarrollan una mayor moral y competencia. Últimamente, llegan a ser trabajadores independientes, entrenados, y en los que se puede confiar, de los que cabe esperar que verifiquen su propio trabajo e implanten mejoras autónomamente.

En esta fase, las actividades de los círculos se centran en eliminar las seis pérdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de proyecto en los equipos de modelo.

Auditoría del mantenimiento autónomo

Las auditorías de las actividades de los círculos sobre los equipos realizadas por supervisores y staff juegan un rol importante en un desarrollo efectivo del sistema de mantenimiento autónomo. Para conducirlas efectivamente, los supervisores y el staff deben entender a fondo el entorno del área de trabajo; deben proveer a los círculos con las instrucciones apropiadas y estimularles a dar a los trabajadores un sentido de logro conforme completan cada paso.

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Value Stream Map

Value Stream Map es una técnica de manufactura esbelta utilizada para analizar y diseñar el flujo de materiales e información requeridos para proporcionar un producto o servicio a un cliente. En Toyota, donde se origino la técnica, es conocido como “mapeo de flujo de material e información”. Puede ser aplicado a casi cualquier cadena de valor.  Un métrico clave asociada al mapeo del flujo de valor es el tiempo de entrega.

Implementación

  1. Identificar el producto de destino, la familia del producto o servicio.
  2. Dibujar mientras se está en el piso de compras, un valor actual del mapa de flujo de valor, el cual muestra los pasos actuales, retrasos, y el flujo de información requerido para entregar el servicio o producto de destino. Esto puede ser un flujo de producción (materias primas a consumidor) o un flujo de diseño (concepto a lanzar). Existen símbolos estándar para representar las entidades de la cadena de suministro.
  3. Evaluar el estado actual del mapa de flujo de valor en términos de creación de flujo al eliminar residuos.
  4. Dibujar un mapa de flujo de valor futuro.
  5. Trabajar hacia la condición futura establecida.

Aplicaciones

El mapeo del flujo de valor se apoya en métodos que son utilizados a menudo para analizar y diseñar flujos a un nivel de sistema (a través de múltiples procesos).

Aunque el mapeo del flujo de valor es a menudo asociado con la manufactura, también es usado en logística, cadena de suministro, industrias de servicios, servicios de salud, desarrollo de software, desarrollo de productos y procesos administrativos y de oficina.

En una forma construida al estandar, Shigeo Shingo sugiere que los pasos de adición de valor sean dibujados a través del centro del mapa y los pasos sin valor agregado sean representados en líneas verticales en o angulos derechos al flujo de valor. Así, las actividades se pueden separar fácilmente en la cadena de valor. Él llama a cadena de valor al proceso y cadena de sin valor a las operaciones. La idea aquí es que los pasos que no agregan valor son a menudo son de preparación o set up y están estrechamente asociados con la persona o máquina / estación de trabajo que ejecuta ese valor añadido. Por lo tanto, cada línea vertical es la “historia” de una persona o puesto de trabajo, mientras que la línea horizontal representa la “historia” del producto que se está creando.

Además, Value Stream Map es un método reconocido utilizado como parte de las metodologías de Six Sigma.

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JIT

JIT o Justo a tiempo es una estrategia de producción que se esfuerza por mejorar el retorno sobre la inversión al reducir el inventario en proceso y los costos asociados de mantenimiento. Para alcanzar los objetivos de JIT, el proceso se basa en señales o Kanban (看板)  entre diferentes puntos en el proceso, lo cual le dice a la producción cuando hacer la siguiente parte. Kanban son usualmente “etiquetas” pero pueden ser señales visuales simples, como la presencia o ausencia de una parte en un estante.  Implementado correctamente, JIT se enfoca en la mejora continua y puede mejorar el retorno sobre la inversión de una organización, la calidad y la eficiencia. Las áreas claves para alcanzar la mejora continua en una organización son: el flujo de producción, los empleados y la calidad.

La notificación rápida que requiere personal que ordene la nueva mercancía una vez que la existente se agota, es esencial para la reducción de inventario en la política del JIT, la cual ahorra espacio de almacenamiento y costos. Sin embargo, JIT también se basa en otros elementos de la cadena de inventario. Por ejemplo,  su efectiva aplicación no puede ser independiente de otros componentes clave de un sistema de manufactura esbelta o puede “terminar con lo opuesto del resultado deseado”.

Filosofía

La filosofía de JIT es simple: el almacenamiento de inventario no utilizado es un desperdicio de recursos. El sistema de inventario JIT expone los costos ocultos de mantener un inventario, y por lo tanto no es una solución simple para que una compañía lo adopte. La compañía debe seguir una serie de nuevos métodos para administrar las consecuencias del cambio. Las ideas en esta manera de trabajar vienen de diferentes disciplinas incluyendo estadística, ingeniería industrial, administración de producción, y ciencia de comportamiento. La filosofía del inventario JIT define cómo el inventario es visto y cómo se relaciona con la administración.

El inventario se considera como incurrir en costos, o desperdicio, en lugar de agregar y almacenar valor, contrario a la contabilidad tradicional. Esto no quiere decir que JIT es implementado sin la conciencia de que remover el inventario expone problemas de manufactura pre existentes. Esta manera de trabajar alienta a las empresas a eliminar el inventario que no se compensa por los problemas de proceso de manufactura. Segundo, permite a cualquier administración acostumbrada a tener inventario a mantenerlo. La administración tal vez este tentada a mantener inventario para ocultar los problemas de producción. Estos problemas incluyen respaldos en centros de trabajos, fiabilidad de la maquina, variabilidad del proceso, falta de flexibilidad de los empleados y del equipo, y capacidad inadecuada.

En resumen, el sistema de inventario Justo a Tiempo se enfoca en tener “el material adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad exacta”.

Beneficios

Los beneficios principales de JIT son:

– Reducción de tiempo de set up. Acortar el tiempo de set up permite a la compañía reducir o eliminar inventario que tiene que haber para el cambio de moldes. La herramienta utilizada aquí es SMED (single-minute exchange of dies).

– El flujo de mercancías del almacén a las estanterías mejora. Tamaños de lotes individuales o pequeños reducen tardanzas en inventarios, lo cual simplifica el flujo y su administración.

– Empleados con habilidades multiples son usados más eficientemente. Tener empleados entrenados para trabajar en distintas partes del proceso, permite a la compañía mover a los empleados a donde más se necesitan.

– Programación de la producción y consistencia de las horas de trabajo con la demanda. Si no hay demanda de un producto en el momento, no se hace. Esto ahorra a la compañía dinero, ya sea al no tener que pagar horas extras a los trabajadores o al tenerlos concentrados en otro trabajo, o tenerlos en capacitación.

– Mayor énfasis en las relaciones con proveedores. Una compañía sin inventario no quiere un problema en el sistema de suministro que pueda crear escasez. Esto hace a las relaciones con proveedores sumamente importantes.

– Los suministros llegan en intervalos regulares durante el día de producción. El suministro esta sincronizado con la demanda de producción y la cantidad óptima de inventario esta a la mano a cualquier hora. Cuando las partes se mueven directamente del camión al punto de ensamblaje, la necesidad de almacenamiento se reduce.

– Minimiza el espacio necesitado para almacenamiento.

– Menor riesgo de que el inventario se dañe o expire.

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