SPC – Filosofía y Funcionamiento

SPC Control Estadistico del Proceso

Filosofía

El énfasis principal de SPC usualmente es el área de mejora de calidad, sin embargo los métodos empleados también pueden mejorar las relaciones humanas, productividad y los beneficios. Control Estadístico del Proceso aplicado apropiadamente, aumentará las cosas buenas que ya está haciendo y resaltará las áreas donde se necesitan mejoras. Realmente, es solo otra herramienta para ayudar a administrar su empresa más efectivamente.

SPC no es una solución rápida para los problemas. Más bien es un enfoque a la administración de calidad que se basa en hechos e incluye a todos en la organización. Alcanzar resultados tomará tiempo, paciencia y compromiso de su parte y de la parte de administración.

La filosofía básica de calidad debe ser “Hacerlo bien la primera vez”. Esto debe ser cierto para todos los grupos en la organización, ingeniería, manufactura, compras, todo el mundo. SPC ayuda mediante la reducción de la variabilidad del producto y del proceso, de esta manera aumentan los niveles de calidad de los bienes a medida que se producen.

La filosofía básica de SPC incorpora los siguientes puntos:

  1. Mejora en la calidad lleva a una mejora en la productividad.
  2. Mejora en la productividad lleva a menores costos y precios.
  3. Mejora en la calidad y precios bajos lleva a una mejora en el market share.
  4. Mejora en el market share conduce a más puestos de trabajos.

Todos ganan, clientes y proveedores. Todo depende de la mejora de la calidad. La búsqueda diaria de mejora de calidad y productividad no es opcional en el mercado mundial. Es una necesidad.

Funcionamiento

Una manera simple de demostrar como funciona SPC es contrastar el Ciclo de Control “Clásico” y el Ciclo de Control “SPC”. Usualmente, las compañías tienen un sistema de inspección, el cual es un método de clasificación. En otras palabras, producimos productos y entonces clasificamos los buenos de los malos después de la producción. Esto lleva a altos costos, grandes desperdicios y que productos de baja calidad sean enviados a los clientes. A esto se le conoce como el Ciclo de Control “Clásico”.

El Ciclo de Control “SPC” usa un enfoque diferente. Con los métodos SPC, el proceso nos dice qué está pasando durante la producción de nuestros productos para que se puedan realizar los ajustes antes de producir productos fuera de especificaciones. Este método resulta en una reducción de la variabilidad de nuestros productos, reducción de desechos, de costos de inspecciones  y de mejora en la calidad.

Estos dos métodos de Control de Proceso son descritos en las siguientes páginas. Es fácil ver porque SPC es mejor. Pero…todos, especialmente la administración, ¡deben estar involucrados!

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Cómo Lean Manufacturing puede ayudar a su empresa

Ya que la economía actual dificulta que los negocios tengan éxito, encontrar la clave en la utilización de la producción se ha convertido en prioridad para muchos empresarios. Afortunadamente, los empresarios pueden depender en una estrategia eficiente de producción empresarial. Esta solución es conocida como Manufactura Esbelta.

Lean Manufacturing es un estrategia de negocios bien conocida que se enfoca en mejorar los procedimientos de producción de un negocio. Minimiza las tareas innecesarias del negocio al reenfocar los recursos empleados para mejorar la productividad durante las horas de trabajo. También tiene como objetivo reducir el desperdicio y las cosas innecesarias en el proceso de manufactura, mientras reorganiza el espacio, tiempo y mano de obra para incrementar la productividad.

La filosofía de Manufactura Esbelta es hacer que los empresarios se vuelvan orientados al cliente. Esto puede ser alcanzado al hacer que los empresarios vean las cosas a través de los ojos del cliente, esto los lleva a luchar duro para proveer productos de alto valor. La razón por la que tantos empresarios dependen de que Lean Manufacturing los ayude a mejorar la producción es porque la práctica promete muchos beneficios.

 Implementar una estrategia de Lean Manufacturing puede ahorrar a los empresarios mucho tiempo de producción. Incluso los minutos y segundos son importantes en el proceso de producción. Lean Manufacturing enseña a empresarios a utilizar el tiempo de sus empleados, haciendo que el proceso sea fácil y conveniente para sus trabajadores. Eso puede realizarse a través de la mejora del diseño del espacio de trabajo, como se explico anteriormente. Las presentaciones Lean actúan como guías para ayudar a los empresarios a implementar Manufactura Esbelta.

Una parte de los muchos beneficios que puede ofrecer Lean Manufacturing es un buen control de calidad.  A diferencia de otras estrategias de negocios que necesitan inspecciones durante la última parte del proceso de manufactura, Manufactura Esbelta monitorea la calidad del producto dentro del proceso de manufactura. De esta manera, los defectos del producto y los efectos de estos errores serán mínimos y fácilmente prevenidos.

Por encima de todo, el beneficio principal de Lean Manufacturing es su habilidad para ayudar a unidades de negocios a esforzarse por una mejora continua. También sirve como una manera para que las compañías creen relaciones armoniosas con sus clientes, al proyectar cómo la compañía puede prometer alta calidad, productos de alto valor con costos mínimos de producción y trabajo.

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Hojas de Datos de Materiales (MDS)

¿Qué es un MDS?

La hoja de de datos de material, o MDS por sus siglas en inglés, es un elemento esencial de IMDS. Como el nombre “hoja de datos de materiales” implica, un MDS es una lista organizada de características, las cuales describen un material físico. En el lenguaje cotidiano: si usted piensa en todo lo que fabricamos como una “receta”,  MDS es la lista de ingredientes y sus cantidades para ésta. Cada compañía que usa IMDS tendrá la oportunidad de crear, editar, y administrar MDS. Aunque una compañía solo use IMDS para “pasar” información de proveedores a clientes, aún asi necesitan crear MDS para  adjuntar (referenciar) una MDS de un proveedor y enviarla a un cliente.

Es importante distinguir entre una Hoja de Datos de Material (MDS) y una Hoja de Datos de Seguridad de Materiales (MSDS). MDS requieren 100% de los materiales en su forma final, y no incluyen los compuestos volátiles presentes cuando no están procesados.

Una MDS es algo análogo a un documento en Microsoft Word. Así como un documento Microsoft Word es un contenedor que contiene texto, tablas, ilustraciones, etc. organizado en encabezados, pies de página y cuerpos, con un formato especifico, tamaño, fuente etc., una MDS de IMDS es un contenedor que contiene componentes, materiales y sustancias básicas organizadas en una estructura de tipo árbol con nombres específicos, números de partes, normas y estándares, pesos, etc.

Control de versiones

Una MDS típicamente evoluciona con el tiempo, así que cada MDS es administrado bajo un “control de versiones”. Por favor tome su tiempo para entender el control de versiones, o IMDS será muy frustrante para usar. La mecánica bajo el control de versiones MDS es compleja, pero los fundamentos son fáciles de entender con algunas reglas básicas:

Una versión MDS puede ser “editable”, “liberada”, o “archivada”

  • Cuando es editable, una versión MDS puede ser cambiada, pero no puede ser utilizada en otras MDS, o (normalmente) compartida fuera de la compañía.
  • Cuando es liberada, una MDS no puede ser cambiada, pero puede usarse en otras MDS y compartirse fuera de la compañía.
  • Cuando es archivada, una MDS ya no está activa. Puede ser vista o copiada para usar en una versión subsecuente, pero ya no es editable. Puede ser compartida, ya que algunas veces es necesario proveer una “parte de servicio” para un modelo anterior.

Una MDS tiene un número de versión. Este número es representado en el formato “XX.YY”.

  1. XX representa la porción de “liberación” de la versión MDS. Esto indica cuantas veces la MDS ha sido liberada, o hecha no editable.
  2. YY representa la porción de “edición” de la versión MDS. Esto indica cuantas veces la MDS ha sido cambiada desde la última vez que se liberó.

Uno puede determinar mucho sobre una MDS desde la número de versión actual. Estos son algunos ejemplos:

  • Versión 0.1 es el primer borrador de una MDS editable.
  • Versión 1.0 es la primera versión liberada, no editable de una MDS.
  • Versión 3.5 es la quinta edición de la tercera versión liberada de una MDS.

Estructura de árbol

IMDS modela la composición de un automóvil como una estructura de árbol, como se muestra en el dibujo, con las siguientes representaciones:

  • Las hojas representan las substancias básicas
  • Las ramitas representan los materiales.
  • Las ramas pequeñas representan componentes.
  • Las ramas representan ensambles pequeños.
  • Las ramas principales representan los ensambles principales.
  • El tronco representa el producto final (vehículos).

arbol

Referencias MDS

Un automovil contiene miles de materiales y decenas de miles de componentes. Sería casi imposible crear una sola MDS incluso para un ensamble grande. Por lo tanto, IMDS permite a una MDS larga “incluir por referencia” las MDS de los elementos superiores en el árbol.

Para ilustrarlo, considere el siguiente ejemplo imaginario pero representativo:

Cada fabricante recibe componentes de ensambles de tal vez cien proveedores, donde cada uno provee una MDS para cada componente. Estas MDS son incorporadas en una MDS de un vehículo por referencia, resultando en una MDS de un vehículo “Componente” individual incluyendo cien MDS de componentes.

Cada uno de estos proveedores nivel-uno recibe componentes de ensambles y componentes de cien proveedores nivel-dos, los cuales proveen una MDS para sus componentes, que son referenciados por los MDS nivel-uno, y por lo tanto incluidos en la MDS final del vehículo.

Con solo dos niveles, tenemos diez mil MDS incluidas en la MDS del vehículo, con cada compañía habiendo producido solo una MDS. Esto continua con los siguientes niveles hasta que todos los componentes, los materiales usados para producir esos componentes, y las substancias básicas usadas para producir esos materiales han sido entregados.

Por supuesto, en el “mundo real”, cada compañía probablemente entrega más de un artículo, y por lo tanto realizan más de una MDS. Aún así, este ejemplo ilustra como la estructura de referencia del IMDS permite la identificación del contenido del vehículo entero sin poner una sobrecarga en una compañía individual.

 Esto concluye la introducción a las MDS. Cada componente de una MDS, y los detalles de cómo usar IMDS para crear y mantener las MDS, son descritos en las secciones siguientes.

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Pasos para hacer un AMEF

Aunque puede variar de una organización a otra, los elementos comunes para el desarrollo del AMEF son los siguientes:

1. Formación del Equipo

Como se indicó, debe ser un equipo multidisciplinario, cuyos integrantes tengan los conocimientos y la experiencia relevantes para el tema, el equipo es típicamente guiado por el responsable de Ingeniería. Se espera contar en el equipo con las áreas afectadas como: diseño, ensamble, manufactura, materiales, calidad, servicio y proveedores, así como al área responsable del siguiente ensamble.

El AMEF es una catalizador para estimular el intercambio de ideas entre las áreas afectadas y entonces promover un enfoque de equipo.
Puede ser necesario incluir a un representante del cliente.

2. Definir el alcance

Se deben establecer los limites del sistema, subsistema o componente que se va a desarrollar. Define los límites, que se incluye y que se excluye

– FMEA de Sistema: Abarca un sistema completo, como: chasis, powertrain, interiores. Se incluyen las interfases e interacciones entre sistemas, con el medio ambiente y con el cliente
– FMEA de Subsistema: Parte de un FMEA de Sistema Ejemplo: Suspensión frontal. Parte del chasis.
– FMEA de Componente: Parte de un subsistema Ejemplo: Pedal del freno- Parte del ensamble de frenos (Subsistema) – Parte del chasis (Sistema).

3. Definir al cliente

Hay cuatro clientes posible

• Usuario final, aquel que utilizará el producto
• Planta de ensamble (OEM), lugares en donde el vehículo es ensamblado
• Fabricante de partes para ensamble/partes para producción,
• Reguladores. Agencias gubernamentales que definen los requerimientos y monitorean el cumplimiento de especificaciones de seguridad y ambientales las cuales pueden impactar el producto o proceso.

Durante el desarrollo del AMEF de proceso la definición de cliente normalmente aplica al usuario final, sin embargo el cliente también puede ser la siguiente operación del proceso de manufactura.

4. Identificar las funciones, requerimientos y especificaciones.

Clarificar el uso pretendido del ítem de diseño o de proceso.

5. Identificar los modos potenciales de falla

Modo de falla = la manera en que un producto o proceso falla en cumplir los requerimientos, la intención del diseño La falla podría ocurrir, pero no necesariamente ocurre. El modo de falla se debe describir en términos técnicos, no simplemente como un síntoma que detectaría el cliente.

6. Identificar efectos potenciales

Efectos = Tal como son percibidos por el cliente

El efecto se debe describir en términos de lo que el cliente notará. Analizar las consecuencias de las fallas y la severidad de estas consecuencias.

7. Identificar las causas potenciales

Causa potencial = Indicación de cómo podría ocurrir la falla, en términos de algo que puede
ser corregido o controlado. Hay una relación directa entre una causa y su modo de falla resultante.

8. Identificar los controles
Controles = Actividades que previenen o detectan la causa de la falla o el modo de la falla.

9. Identificar y evaluar los riesgos

Se evalúan de tres fuentes:
Severidad. Nivel de impacto de la falla en el cliente
Ocurrencia. Que tan frecuentemente puede ocurrir la causas de la falla.
Detección. Qué tan bien los controles del producto o del proceso detectan la falla o el modo de la falla.

La organización necesita entender los requerimientos del cliente para la evaluación de riesgos.

10. Acciones recomendadas en base a SOD y NPR

Acciones para reducir el riesgo y la probabilidad de que ocurra el modo de falla. Van encaminadas a reducir la severidad, la ocurrencia y la detección.

Responsabilidad gerencial
De acuerdo a lo establecido por el Manual de AIAG, la gerencia es el dueño del proceso de AMEF y tiene por tanto la última responsabilidad de seleccionar y aplicar los recursos, así como asegurar un proceso efectivo de administración de riesgos.
Su responsabilidad también incluye:
• Proporcionar soporte directo a través de revisiones periódicas,
• Eliminar obstáculos e
• Incorporar lecciones aprendidas.

Diagrama de Flujo de Proceso y su enlace con el PFMEA
El PFMEA inicia con un diagrama de flujo del proceso general, el cual identifica las características del producto / proceso asociadas con cada una de las operaciones. Se adiciona una copia del Diagrama de Flujo de Proceso en la documentación del PFMEA, a fin de simplificar la documentación del análisis de falla potencial y sus consecuencias. El nivel de detalle depende de la etapa de desarrollo.

El Diagrama de Flujo describe el flujo del producto a través del proceso completo. Incluye cada una de las etapas del proceso de ensamble o manufactura, y sus salidas relacionadas:

a) Características del proceso
b) Requerimientos de entrega

Así como las entradas:

a) Características del proceso
b) Fuentes de variación

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AMEF de Diseño – Ventajas

A pesar de que lleva mucho tiempo y esfuerzo realizar correctamente un AMEF de diseño, puede identificar con eficacia fallas graves o defectos en el producto. Al considerar el costo de llevar a cabo este tipo de análisis, por favor considere lo que podría valer la pena para su empresa. Evitar un retiro de productos es muy costoso y embarazoso, esta metodología podría ahorrarle a su empresa millones de dólares, por no hablar de años de esfuerzo de reconstrucción de su valiosa reputación y la confianza con sus clientes.

Aunque hay otros tipos de AMEF, este artículo se centra en el AMEF de diseño y destaca algunas de las principales ventajas asociadas a este tipo de análisis.

Para aquellos que no estén familiarizados con el AMEF de diseño aquí hay algunos antecedentes. Analisis del Modo y Efecto de Falla mejor conocido por sus siglas AMEF, es una técnica de análisis que facilita la identificación de problemas potenciales  mediante el examen de los efectos de los fallos de nivel inferior. Se toman medidas de compensación o acciones recomendadas para reducir la posibilidad de que el problema se produzca, y mitigar el riesgo, en caso de formarse. Esta herramienta también es conocida por ser parte del grupo de herramientas del sector automotriz conocidas como Core Tools, las cuales son: APQP, PPAP, AMEF, SPC y MSA.

Hay muchas razones por las que esta técnica de análisis es útil. Éstos son algunos de los beneficios más importantes de la realización de un AMEF de diseño detallado:

1) Ayuda a que el analista objetivamente analice los requisitos de diseño y observe las compensaciones mutuas.

2) Aumenta la probabilidad de que los modos de falla potenciales y sus efectos sean considerados en el proceso de diseño / desarrollo.

3) El analista desarrolla una lista de los posibles modos de fallo clasificados en función de su efecto sobre el cliente. Esto establece una lista de prioridades para futuras mejoras en el diseño.

4) El AMEF de diseño proporciona una base para la identificación de causa raíz de la falla y el desarrollo de acciones correctivas efectivas. También proporciona un formato de tema abierto para recomendar la reducción de riesgos y el seguimiento de las acciones.

5) El análisis proporciona información adicional para ayudar a planear los programas de pruebas exhaustivas y eficientes.

6) El AMEF de diseño es eficaz en la identificación de fiabilidad y los componentes críticos para la seguridad.

7) Este tipo de análisis proporciona una base para el mantenimiento, la seguridad, la capacidad de prueba y análisis de logística.

8) Actúa como una valiosa referencia de solución de problemas en el análisis de futuros problemas de campo.

Este artículo sólo toca algunos de los beneficios asociados con este tipo de análisis. El AMEF de diseño ha demostrado que vale la pena una y otra vez en muchas industrias. Se utiliza habitualmente en las industrias de defensa y aeroespacial, automotriz, telecomunicaciones, y las industrias médicas, junto con muchos otras.

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5 por qué

¿Qué es el 5 por qué?

Es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que genera un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Historia

La técnica de 5 por que´s fue originalmente desarrollada por Sakichi Toyoda y usada principalmente por la compañía Toyota Motor durante la evolución de sus metodologías de manufactura. Es un componente critico del entrenamiento en solución de problemas, y es considerado parte del Toyota Production System. El arquitecto del Toyota Production System, Taiichi Ohno, describe el método de 5 por que´s como la base del enfoque científico e Toyota repitiendo 5 veces ¿por qué? hasta que la solución es clara. Actualmente la herramienta se ha esparcido por todo el mundo y es usada principalmente en metodologías tales como KaizenManufactura Esbelta y 6 Sigma.

Ejemplo

5-por-que2

Otra herramienta muy utilizada por la industria actualmente es el diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa.

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Disminuye reclamaciones y acelera negocio gracias a la norma ISO/TS 16949

Akebono Brake Industry Co. Ltd., de Saitama, Japón, un lider manufacturero de sistemas de frenos para la industria automotriz, ferroviario y los sectores de maquinaria industrial, ha mejorado su sistema de gestión de calidad ISO 9001 (QMS) mediante la implementación de la especificación técnica ISO/TS 16949, la norma específica de la industria automotriz, que define los requisitos del sistema de gestion de calidad para el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio de productos relacionados con la automoción.

Desde la integración de los dos sistemas en el año 2011, la empresa reporta “reclamaciones del mercado muy reducidas” y mayor éxito en los mercados extranjeros.

 Los beneficios de la implementación de la ISO 9001, vistos en la mejora constante de calidad y la reducción de las reclamaciones de los clientes, comenzaron desde 1996, cuando Akebono Brake primero alcanzó la certificación QMS. Sin embargo, varias cuestiones surgieron algunos años más tarde. “A medida que el tiempo transcurrido desde la certificación ISO 9001, nuestras actividades de calidad pueden haberse convertido en una cuestión de rutina. El número de reclamaciones, que había estado disminuyendo, también comenzó a aumentar de nuevo “, explica Shigeru Kanama, especialista del Departamento de Aseguramiento de Calidad en Akebono Brake.

“No sólo la certificación”

La alta dirección reconoce el problema y señaló el camino a seguir. “El Presidente nos pidió pensar que el propósito no era sólo para obtener la certificación, sino también cómo podríamos mejorar nuestro negocio mediante la adquisición de la certificación. Creo que este enfoque condujo a nuestro éxito futuro “, dice Kiyoshi Dejima, ex Gerente General y Jefe de la División de Control de Calidad.

El cambio comenzó cuando el grupo de empresas Akebono Brake Sanyo Manufacturing decidió solicitar la certificación ISO/TS 16949, en respuesta a las demandas de los fabricantes de automóviles de América del Norte. Además de cumplir con esas exigencias, la compañía se dio cuenta de que la certificación ISO/TS 16949 y la ejecución sería en realidad una ventaja en las negociaciones comerciales.

Menos reclamaciones…

Como resultado de la eficacia del comité de dirección del SGC, las prácticas basadas en ISO 16949/TS se han integrado en la actividad diaria de los empleados. Ha habido muchos efectos beneficiosos, la clave es una marcada reducción en el número de reclamaciones.

 Efectos Antes y después de la aplicación de la norma ISO / TS 16949

“Las cuestiones que solían considerarse como “no problema” están siendo criados como problemas reales, provocando así un flujo constante de mejora. El enfoque en la calidad se ha vuelto más agudo y esto se manifiesta como resultado de las medidas preventivas. El concepto original para la aplicación de la norma ISO/TS 16949 fue para satisfacer a los usuarios finales, que, a su vez, conduce a una mayor satisfacción de nuestros clientes fabricantes de automóviles. El concepto original para la aplicación de la norma ISO/TS 16949 fue para satisfacer a los usuarios finales, que, a su vez, conduce a una mayor satisfacción de nuestros clientes fabricantes de automóviles. Las Demandas del mercado se hacen después de que los usuarios finales realmente conducen un vehículo, por lo que se necesita tiempo para los cambios en el número de reclamaciones aparezcan. Recientemente, los reclamos del mercado han comenzado a disminuir aún más “, dice el Sr. Dejima.

Los resultados positivos continúan

Akebono Brake Industry Co. Ltd., continúa viendo los resultados positivos de la obtención de la norma ISO/TS 16949, incluyendo la expansión del negocio y una reducción en reclamaciones del mercado.

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Como Seleccionar Proyectos en 6 Sigma

Muchos clienten nos preguntan como definir los proyectos en las certificaciones Green Belt y Black Belt. Basicamente existen tres enfoques para la selección de proyectos, son los siguientes:

  • Claramente obvios: cosas que claramente ocurren de manera repetitiva y presentan problemas al entregar nuestros productos o servicios.
  • Enfoque de lluvia de ideas: identifica proyectos basados en las experiencias o conocimiento del individuo de  las áreas que podrían estar creando problemas al entregar nuestros productos/servicios,  con la esperanza de que cause un impacto en el negocio.
  • Enfoque estructurado: Identifica los proyectos basados en datos de la organización, ofrece un plan directo para alcanzar las principales variables de negocio que tiene el mejor impacto.

Los tres enfoques funcionan… pero el enfoque estructurado es el más deseable.

Una vez seleccionado el proyecto, se tendrá que desarrollar el business case, proyect charter y el análisis de los beneficios.

Business Case o el Caso de Negocio

Es una articulación de alto nivel del área de interés. El caso responde a dos preguntas: ¿Cuál es la motivación empresarial para considerar el proyecto? ¿Cuál es el área general de interés para el esfuerzo de mejora?

El caso de negocio comunica la necesidad del proyecto en términos de alcanzar los objetivos de negocio.

Los componentes son:

–Unidad de producto (producto/servicio) para el cliente externo.
–Métrico primario de negocio de la unidad de salida del proyecto.
–Desempeño de referencia del métrico primario de negocio.
–Brecha del desempeño de referencia del métrico primario con el objetivo de negocio.

Project Charter o carta del proyecto

Es una versión más detallada del caso de negocio. Este documento se centra también en el esfuerzo de mejora. Puede ser caracterizada por dos secciones principales:

– La información básica del proyecto.
– Métricos simples de desempeño para el proyecto.

El Project Charter amplía el caso del negocio, clarifica el enfoque del proyecto y los métricos de desempeño. Debe contener lo siguiente:

• El problema
• Enfoque del problema
• Métricos del proyecto
• Primarios & Secundarios
• Gráficos de los métricas del proyecto
• Primarios & Secundarios
• Información estándar del proyecto
• Nombre del Black Belt
• Nombre del dueño del proyecto
• Fecha de inicio y final deseada
• División o Unidad del Negocio
• Master Black Belt de soporte
• Miembros del equipo

Análisis de Beneficios

Es una evaluación financiera integral del proyecto. Este análisis tiene que ver con el detalle de los beneficios en cuanto al impacto en costos y los ingresos que se esperan obtener como resultado del proyecto. La evaluación financiera establece el valor del proyecto. Sus componentes son:

  • Impacto: sostenido y unico
  • Asignaciones: centro de costos y sistema de contabilidad
  • Pronóstico: flujo de efectivo y programa de realización

Normalmente, un representante financiero es el responsable de evaluar el impacto financiero del proyecto. El 6 Sigma Black Belt trabaja en coordinación para facilitar la información adecuada.

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Entendiendo 6 Sigma

Sigma (σ) es una letra del alfabeto Griego. Los matemáticos usan este símbolo para representar la variación estándar, una medida importante de variación. La variación designa la distribución o difusión alrededor de la media de cualquier proceso.

6-sigma

La variación en un proceso se refiere a cuán firmemente todos los diferentes resultados se agrupan en torno a la media. No hay ningún proceso que obtenga el mismo resultado cada vez. Sigma es una medida de la desviación. La formula para calcular la Desviación Estándar de una población es:

formula

Por definición, la desviación estándar es la distancia entre la media y el punto de inflexión en la curva normal. Sigma se pueden usar indistintamente con el término estadístico, Desviación Estándar. La Desviación Estándar es la distancia promedio entre los datos y la media en una distribución.

La probabilidad de crear un defecto puede ser estimada y traducida a un nivel “Sigma”.

sigma

Cuanto mayor sea el nivel sigma, mayor será el rendimiento. 6 Sigma se refiere al proceso de tener seis desviaciones estándar entre la media del centro del proceso y el límite más cercano de especificaciones o de nivel de servicio.

El Nivel Sigma es una estadística usada para describir el desempeño de un proceso en relación a los limites de especificación. El número de desviaciones estándar de la media hasta el límite más cercano de especificación del proceso.

La probabilidad de falla disminuye a medida que se incrementan el número de Desviaciones Estándar que caben entre la media hasta el límite de especificación más cercano.

La metodología de Solución de Problemas se enfoca en:

• Entender la relación entre variables dependientes e independientes
• Identificar las pocas variables independientes que afectan a las variables dependientes
• La optimización de las variables independientes a fin de controlar las variables dependientes
• Monitoreo de las variables independientes optimizadas

Existen muchos ejemplos para describir las relaciones dependientes e independientes.

• Se describe este concepto en los términos de la ecuación
• Esta función también es conocida como una función de transferencia

Y=f (Xi)

Esto indica que Y es una función de X, en otras palabras Y es dictada por las X’s.

6 Sigma usa una gran variedad de herramientas para diferenciar las pocas variables vitales que afectan a la Y, de las muchas que existen. Algunos procesos contienen muchas variables, sin embargo, la Y no es afectada igualmente por todas. Al enfocarnos en las pocas variables vitales instantáneamente obtenemos control.

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Existen muchos roles y responsabilidades para la implementación exitosa de 6 Sigma

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No todas las implementaciones de 6 Sigma son impulsados desde arriba por el liderazgo ejecutivo. Sin embargo, aquellas difusiones que son impulsadas por la dirección ejecutiva son mucho más exitosas que aquellas que no lo son

• Toma la decisión de implementar la iniciativa 6 Sigma y desarrolla el método de rendición de cuentas
• Establece metas significativas y objetivos para la corporación
• Establece expectativas de desempeño para la empresa
• Asegura el proceso de mejora continua
• Elimina barreras

Identifica y selecciona los proyectos más significativos para trabajar; proporciona orientación a los 6 Sigma Black Belts y permite aplicar la tecnología de mejora de procesos

• Selecciona los proyectos, controla su ejecución, implementación y logro de ganancias
• Obtiene recursos necesarios para el proyecto y elimina barreras
• Participa en las revisiones del proyecto
• Hace buenas preguntas
• Compromiso de una a tres horas a la semana

El MBB debe estar dominar todos los aspectos de 6 Sigma, desde las aplicaciones técnicas hasta la Administración de Proyectos. Debe tener la habilidad de influenciar el cambio y motivar a otros
• Proporcionar asesoramiento y consejo al personal ejecutivo
• Proporcionar capacitación y apoyo
– Capacitación en clase
– Coaching en el sitio
• Desarrollar sostenibilidad para el negocio
• Facilitar el cambio cultural

Los Black Belts son expertos en la aplicación de 6 Sigma y desarrollan proyectos dentro de la empresa. Deben tener la habilidad de empujar los resultados

• Líder del Proyecto
• Facilita los equipos DMAIC en la aplicación de los métodos de 6 Sigma para la solución de problemas
• Works cross-functionally
• Contribuye al logro de las metas de la organización
• Proporciona soporte técnico para los esfuerzos de mejora

Los Green Belts son practicantes de la metodología 6 Sigma y suelen trabajar dentro de sus áreas funcionales o de apoyo para proyectos de Black Belt de mayor envergadura

• Familiarizados en la definición y medición de procesos críticos
• Normalmente trabajan en proyectos de áreas funcionales
• Involucrados en identificar oportunidades de mejora
• Son miembros del equipo en proyectos DMAIC
• Proporciona apoyo a Black Belts y Green Belts, según se requiera
• Pueden pertenecer a los equipos DMAIC
• Apoya proyectos con conocimientos del proceso y recopilación de datos

La formación como 6 Sigma Black Belt es una de las tareas más gratificantes de su carrera profesional y también una de las más difíciles

• Puede llegar a experimentar:

– Trabajo duro (ser 6 Sigma Black Belt no es fácil)
– Largas horas de entrenamiento
– Ser un agente de cambio en su organización
– Trabajar con eficacia como líder de equipo.
– Preparar y presentar reportes sobre los progresos.
– Recibir asesoría del Master Black Belt
– Realizar asesorías para los miembros del equipo
– LOGRAR RESULTADOS!

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AMEF en la Metodología 6 Sigma

Implementado dentro de la metodología 6 Sigma, AMEF o Analisis de Modo y Efecto de Falla, identifica y evalúa defectos que podrían resultar en la reducción de la calidad de un producto. Los defectos dentro de la metodología son definidos como cualquier cosa que reduzca la velocidad o calidad en la que un producto o servicio se entrega a un cliente feliz. Mientras que las técnicas de 6 Sigma son implementadas para descubrir y reducir las variables en los procesos que causan fluctuaciones no aleatorias, AMEF es usado para encontrar y priorizar los aspectos del proceso que demandan mejora y también para analizar estadísticamente el éxito de una solución preventiva.

Cómo se implementa AMEF:

El mapeo del proceso es alcanzado mediante la asignación gráfica de la compañía u organización que está presentando problemas y mostrando qué y dónde se encuentran las entradas y salidas vitales en cada etapa del proceso. Por ejemplo, el proceso simple de cavar un hoyo involucra una pala y el lugar (input), y un tamaño especifico del hoyo (output). El potencial para el fracaso es creado cuando un output es generado y contiene un error (defecto). Este efecto es después experimentado por muchas áreas relacionadas, clientes, usuarios finales del producto, o estaciones de recepción del producto, que se encuentran entre el cliente y los usuarios finales. Después de que todos los modos de falla son grabados y analizados estadísticamente, una técnica de correlación y regresión es usada para comparar los modos con el fin encontrar los puntos débiles que necesitan mejoras.

Después de que se realizan las mejoras:

El AMEF es examinado usando una hoja de calculo que categoriza los datos encontrados en la aplicación estas estrategias. Las listas se hacen para proporcionar una guía paso por paso a seguir cuando se evalúan los mapas de procesos, la lista incluye:

– Las etapas del proceso clave
– Modos de fallo probables en cada etapa
– Severidad del efecto en escala de 1-10
– Identificación de causas en modos de fallo
– Identificación de controles usados para detectar problemas
– Analisis estadístico de los datos encontrados
– Asignación de acciones necesarias a los individuos responsables
– Re-evaluación del proceso

Una de las mayores quejas que tienen los administradores de alto nivel cuando se utiliza el AMEF para asesorar un proceso es que después de completarse, se archiva y no se vuelve a utilizar cuando ocurren problemas adicionales en el transcurso del desarrollo de proyectos suplementarios. El AMEF es considerado una herramienta clave dinámica y una valiosa pieza de información, la cual tiene implicaciones beneficiosas para el producto o proceso del producto. Se debería utilizar aún más cuando ocurren problemas similares en proyectos futuros, lo que ahorraría tiempo, dinero y gastos inútiles de energía y mano de obra.

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