Los Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los objetivos de la Manufactura Esbelta

La organización puede aplicar las técnicas y métodos de LEAN MANUFACTURING a sus procesos de producción y a su negocio para entregar un mejor valor a sus clientes.

La iniciativa LEAN tiene 4 objetivos principales:

Objetivo #1 : MEJORAR LA CALIDAD

La calidad es la habilidad de tus productos o servicios para satisfacer los requerimientos o necesidades de los clientes.
La calidad del producto y del servicio es la razón principal para que una compañía pueda ser competitiva en el mercado.

El mejoramiento de la calidad empieza cuando se entienden las expectativas y requerimientos del cliente. Una vez que se entiende que quiere y que necesita el cliente, usted puede diseñar procesos que sean capaces de proveer productos o servicios de calidad. En una organización LEAN, las decisiones para hacer la calidad son tomadas todos los días por todos los empleados.

¿COMO HACERLO?

1. Empezar las actividades de mejora de la calidad entendiendo las expectativas y requerimientos del cliente.
2. Revisar las características ó servicios de tu producto para ver si ellas cumplen con las necesidades ó requerimientos del cliente.
3. Revisar tus procesos y los métricos de sus procesos para ver si ellos son capaces de producir productos ó servicios que satisfaga los requerimientos de tus clientes.
4. Identificar áreas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios.
5.- Conducir actividades de solución de problemas para identificar la causa raíz de los problemas.
6.- Aplicar sistemas a prueba de error en los procesos para prevenir defectos. Donde tú debes “cambiar” la manera de hacer los procesos.
7.- Establecer métricos para evaluar la efectividad de tus soluciones.

Objetivo #2: ELIMINAR EL DESPERDICIO

Desperdicio es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio pero que no agrega valor al producto o servicio. Una actividad que agrega valor es cuando transforma el material o la información en los requerimientos del cliente. Algunas actividades como mover materiales durante la producción del producto son necesarias pero no agregan valor. El objetivo primario de una organización LEAN es entregar productos y servicios de calidad a la primera vez cada vez. Para cumplir esto la organización LEAN debe de tener como objetivo eliminar todas las actividades o áreas que son necesarias pero no agregan valor.

Para “Eliminar el Desperdicio” debemos imaginar una operación perfecta, en la cual existen las siguientes condiciones:
1.- Productos o servicios que solo se producen con orden del cliente nunca para el inventario.
2.- Existe una respuesta inmediata a las necesidades del cliente.
3.- Existe cero productos defectuosos y cero inventarios.
4.- La entrega es instantánea.
Una vez que se imaginó una operación perfecta inicie iniciativas lean para reducir la distancia entre lo que tiene y la perfección.

Existen siete tipos de desperdicios o mejor conocidos como siete mudas, estas son:

1.- SOBREPRODUCCION: El peor tipo de desperdicio es la sobre producción, y esta ocurre cuando la operación continúa después de que debió detenerse, causando que se generen inventarios que el cliente no necesita
2.- ESPERAS: Esto ocurre cuando los procesos finales d la cadena de valor se detienen porque no han recibido el material que se suponía deberían de tener y es aquí donde los recursos se pierden usándolos en actividades que no generan valor.
3.- TRANSPORTE: Esto son movimientos innecesarios de materiales, WIP inventarios en proceso que son movidos de una operación a otra.
El transporte debe ser minimizado por dos razones principalmente, una porque agrega tiempo de proceso y otra porque en el movimiento podemos dañar el producto.
4.- EXTRAPROCESO: Aquí nos referimos a las operaciones que se agregan que no pertenecen al proceso ideal o definido previamente, como los re trabajos, reproceso, manipulaciones y almacenajes.
Lo anterior ocurre por los defectos, los altos o bajos inventarios pre negociados, sobre producciones, información de ventas equivocada.
5.- INVENARIO: Este se refiere al extra inventario que no fue negociado con el cliente, aquí incluimos demasiada materia prima, demasiado WIP inventario en proceso y demasiado producto terminado. Los excesos de inventario también incluyen las partes que no han sido enviadas y las refacciones que nunca son usadas. Solo mantenga en la cadena de valor los materiales que el cliente vaya a usar.
6.- MOVIMIENTOS: Este término se refiere a los pasos extras que los empleados o los equipos toman por un acomodo ineficiente de la planta, por defectos, re procesos, sobre producción, muy poco o inventario excedido tanto los movimientos adicionales como la transportación excedente toma tiempos adicionales de fabricación no agregando valor al producto o servicio.
7.-DEFECTOS: Son aspectos que tus productos o servicios no están conformes a los requerimientos de nuestros clientes, estos causan insatisfacción y por ende perdida del mercado, además ocultan costos por garantías, devoluciones o disputas con los clientes por multas o sanciones.

¿COMO HACERLO?

1.- Comience las actividades de su equipo basándose en la REDUCCION DEL DESPERDICIO identificando que producto u operación tiene muestra ineficiencia.
2.- Identifique y asocie procesos con pobre desempeño o necesita mejorarse. Si es apropiado seleccione la operación que más pobre producción tenga en base a lo esperado.
3.- Haga un mapa de la cadena de valor el proceso que se está revisando.
4.- Revise el mapa de la cadena de valor he identifique la locación y magnitud de los SIETE DESPERDICIOS asociados al proceso en cuestión.
5.- Establezca métricos que nos permitan identificar la magnitud y frecuencia de los desperdicios asociados al proceso en cuestión.
6.- Inicie los esfuerzos de solución de problemas usando los principios de LEAN para la reducción o eliminación del desperdicio.
7.- Periódicamente revise los métricos para mantener la mejora en la operación en cuestión.
8.- Repita el proceso con otras áreas que presente ineficiencia.

Objetivo #3: REDUCIR EL TIEMPO TOTAL

Reducir el tiempo total de todas las tareas o pasos inherentes al proceso de fabricación. Algunos ejemplos son el período de tiempo que hay entre recibir la orden del cliente y recibir el pago, el tiempo que toma transformar los materiales en producto final y el tiempo que toma introducir nuevos productos hasta obtener el primer diseño. Para reducir este tiempo total una empresa debe ser rápida para asimilar los cambios de demanda del cliente.

Reducción del tiempo de ejecución, el cual es el tiempo que se necesita para completar una actividad, es una de las iniciativas que más reducen el desperdicio y el costo total.

El tiempo de ejecución (LEAD TIME) se puede descomponer en tres componentes básicos:

1.- TIEMPO DE CICLO (CYCLE TIME): Es el tiempo que toma para completar un trabajo simple de proceso, como fabricar una parte.
2.- RETRASO DEL LOTE: Es el tiempo de espera de un producto o servicio, cuando otra actividad o producto es completado o procesado. Algunos ejemplos son la espera de la primera pieza maquinada hasta que la última pieza del lota es maquinada, o el tiempo de espera de la primer orden de ventas mientras pasa el día y son colocadas al final como una orden de producción.
3.- RETRASO DEL PROCESO: Es el tiempo que el lote tiene que esperar entre el fin de una operación y el comienzo de la siguiente operación.

Considere las siguientes áreas como buenas oportunidades para hacer una REDUCCION DEL TIEMPO DE EJECUCION DEL PROCESO (LEAD TIME):

1.- INGENIERIA DE DISEÑO.
2.- RECIBO DE ÓRDENES.
3.- PLAN DE LA PRODUCCION.
4.- COMPRAS.
5.- RECIBO.
6.- PRODUCCION.
7.- INSPECCION.
8.- EMPAQUE.
9.- EMBARQUES.
10.- FACTURACION Y PAGOS.

Enseguida encontrar dividida la operación en tres grandes segmentos y posibles soluciones para una REDUCCION DEL TIEMPO DE EJECUCION (LEAD TIME):

Categoría # 1: DISEÑO DE PRODUCTO
Racionalización de productos. Esto es simplificar la línea de producción, reduciendo el rango de variación en las características del producto o servicio alineándolos cada vez más a las expectativas del cliente.

Categoría# 2: MANUFACTURA
1.- Simulación de procesos. Esta técnica nos permite detectar desperdicios simulando el proceso además de darnos una prueba de los efectos de los cambios.
2.- Retraso en la configuración del producto. Esto quiere decir que espere hasta que el ciclo de producción termine y es entonces donde se configura o personaliza cada producto.
3.- Una pieza, o flujo continuo de productos o información. Esto permite eliminar el lote y los retrasos del proceso.
4.- Tecnología. Tanto el hardware como el software te permiten reducir los tiempos de ciclos y eliminar los errores.
5.- Cambios rápidos. Te permiten hacer lotes pequeños sin problemas de entrega eficientizando los tiempos de set up.
6.- Estandarización del tiempo de procesos. Te permite identificar los desperdicios en el proceso y estandarizar las mejores prácticas para eliminarlos.

Categoría# 3: SUMINISTROS.
1.- Análisis de la cadena de la DEMANDA VS SUMINISTROS. Este análisis nos revela los desperdicios en las prácticas de logística por ejemplo: Cuando queremos mejor precio en los envíos se negocian camiones completos, generando una sobre producción sin que este sobre inventario genere una reducción en el costo.

¿Cómo HACERLO?

Los pasos a seguir para una REDUCCION DEL TIEMPO DE EJECUCION (LEAD TIME) son muy parecidos o similares a los tomados en la REDUCCION DEL DESPERDICIO:
1.- Las actividades que el equipo va hacer deben ser basadas en el mapeo de la cadena de valor del proceso.
2.- Calcular el tiempo requerido en las actividades que generan valor.
3.- Se analiza el mapa de la cadena de valor identificando donde se puede reducir los tiempos de ejecución.
4.- Determine los restricciones del proceso y genere un plan para eliminarlas.
5.- Establezca indicadores de los tiempos de ejecución de cada paso del proceso, para su revisión y seguimiento.
6.- Una vez hecho el plan de mejora del proceso establezca un seguimiento.
7.- Repita este procedimiento para otra áreas ineficientes.

Objetivo #4: REDUCIR COSTO TOTAL

Los costos totales son los costos directos e indirectos asociados con la producción del producto o servicio. La compañía debe continuamente balancear los precios de los productos y servicios con el costo de la operación. Cuando los precios o los costos de operación son muy altos la compañía pierde mercado o beneficios. Para reducir los costos totales una empresa LEAN debe eliminar el desperdicio y reducir los tiempos de fabricación.

Para administrar exitosamente los costos de una organización, cada uno de los miembros de esta debe participar dando su mejor esfuerzo. Al implementar un proyecto de reducción de costos totales el objetivo debe de ser gastar el dinero sabiamente al momento de producir los productos o servicios.

Para minimizar el costo de la operación una empresa LEAN debe producir solo la demanda del cliente. Es un gran error maximizar la capacidad de producción de los equipos creando sobre producción, esto va a dar a los almacenes incrementándose los costos.

Antes de iniciar las actividades de REDUCCION DE COSTOS el equipo debe de entender como su empresa asigna los costos y hasta entonces use esa información para la toma de decisiones.

Una compañía usualmente divide sus costos en dos categorías:

1.- Costos Variables: Estos son los costos que nos permiten hacer dinero. Estos costos se incrementan conforme se incrementa el volumen del servicio o los productos. Los costos de las materias primas se incluyen en estos costos.

2.- Costos Fijos: Estos costos no se ven incrementados al crecer el volumen de productos o servicios.
Use uno o mas de los métodos recomendados para el análisis de la REDUCCIÓN DE COSTOS que enseguida le presentamos:
a. Precio objetivo: En este método se ven involucrados tus costos, clientes y competencia, cuando se determina cuanto cargar al producto o servicio nuevo. Es importante recordar que el precio se ve impactado con los volúmenes de ventas así también se ven los costos fijos y variables con el volumen de ventas. Al final la diferencia nos da el beneficio para la compañía.
b. Costo objetivo. Aquí determinamos el costo deseado para que nos genere el beneficio deseado por la compañía, en esta técnica se estratifican los costos en: costos por productos o servicios, costos de procesos internos y costos de procesos externos.

3.- Ingeniería del valor: Es un análisis exhaustivo de los factores del costo del producto, tomando en cuenta la fiabilidad de estos así como los costos de calidad.
Las siguientes técnicas son usadas para el análisis de la mejora de los costos de operación:
a. Actividad Basada en los Costos: Los sistemas ABC primero alojan los gastos directos e indirectos, primero actividades y procesos, después productos y servicios y a los clientes, por ejemplo relaciona las actividades de los ingenieros con los productos de los diferentes clientes esperando que dichas actividades generen beneficios a la compañía.
b. Costos KAIZEN (mejora continua). Este método se concentra en la reducción de los costos del desperdicio, del tiempo de ejecución de los procesos de producción del producto o servicio que tu compañía ofrece.
c. Mantenimiento del costo: Es el monitoreo de los costos como tu compañía lo determine, el cual se debe hacer con un frecuencia previamente determinada.

¿Cómo hacerlo?

1.- Decida si los esfuerzos para la reducción de los costos serán para un nuevo producto o un proceso ya existente.
2.- Si su decisión fue para n nuevo producto las técnicas del precio y costo objetivo así como las de ingeniería del valor son las recomendadas.
3.- Si su decisión fue para un proceso ya establecido use las técnicas ABC, costo del KAIZEN y Mantenimiento del costo.

Algunas de las herramientas más populares de la manufactura esbelta son: SMED, TPM, 5S, Kaizen, Kanban, JIT, Poka Yoke, entre algunas otras.

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3 cosas que ISO 9001 e ISO/TS 16949 pueden hacer por usted

Imagínese administrando toda una planta manufacturera para un conglomerado automotriz y ser responsable por sus activos, personal y objetivos. Entre sus responsabilidades está alcanzar sus objetivos y asegurarse de tener suficientes recursos y personal para hacerlo. Puede ser difícil manejar todos al mismo tiempo, particularmente si casi no hay estándares o mejores prácticas a seguir.

El desafío es una de las varias preocupaciones que las grandes compañías tienen. Otra es cómo armonizarlas, particularmente si una compañía se expande a países cuyas leyes y estándares tienden a ser diferentes. Estas razones y más, eventualmente llevaron a la creación de la organización Internacional para la estandarización (ISO), promulgando principios comerciales, industriales y de propiedad en todo el mundo.  Desde entonces muchas empresas utilizan los principios ISO para guiar sus procesos y alcanzar sus objetivos, trabajando arduamente para obtener su certificación.

ISO tiene una familia de estándares reconociendo las características de cada industria, pero compartiendo ideas y prácticas similares. Un estándar es el ISO 9001 para ayudar a la organización a satisfacer las necesidades de sus clientes e inversionistas; otro es ISO/TS 16949 para enfatizar la prevención de defectos y reducción de variación/desperdicio. El segundo es hecho especialmente para aquellos en la industria automotriz como usted, pero ambos pueden darle los siguientes beneficios.

Eficiencia

Esencialmente, ISO 9001 tiene como objetivo mejorar la eficiencia entre las compañías que se esfuerzan por ello. Crea un sistema donde se forman las líneas de comunicación, al personal se les da roles claros y la contabilidad y disciplina son introducidas. Por ejemplo, ISO 9001 puede ayudarle a usted y a su personal a idear un método para encontrar defectos de fábrica, reportar y compartir información, y proveer respuestas apropiadas y prontas. Desarrollar un sistema puede ayudarle a su grupo a reaccionar rápidamente pero de manera eficiente.

Alcance

Con ISO 9001 e ISO/TS 16949, su planta automotriz crea un alcance de proceso donde todos entiende y siguen una filosofía o conjunto de valores. Por ejemplo, un soldador puede entender cómo sus X piezas soldadas en tiempo Y pueden producir Z carros, permitiendo al equipo de control de calidad (QA) inspeccionar los vehículos rápidamente en busca de defectos.

Uniformidad

Si usted está administrando una planta siguiendo los requerimientos del país A, imagine a su contraparte en el país B haciéndolo basando en el suyo.  Dado esa realidad, ISO intenta crear un set de estándares uniforme que una empresa madre pueda utilizar a pesar de las diferencias en las especificaciones de cada país. Esto se logra mediante la eliminación de las cargas administrativas y la redundancia impuesta por la norma de cada país.

Ultimadamente, ISO 9001 e ISO/TS 16949 buscan mejorar las salidas de su organización dentro del respeto a las leyes y requisitos locales. Muchos países también usan los estándares de ISO como una guía en sus propios planes.

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Ventajas del AMEF de Diseño

Ventajas del AMEF de diseño

Aunque toma un tiempo y esfuerzo considerable para hacer apropiadamente un AMEF de diseño, puede identificar efectivamente fallas serias. Cuando se considera el costo de realizar este tipo de análisis FMEA, por favor considere lo que valdría para su compañía. Evitar un costos y vergonzoso producto podría ahorrar a su empresa miles de millones de dólares, sin mencionar años de esfuerzo reconstruyendo su valuable reputación y confianza con los clientes. Aunque existen otros tipos de AMEF, este artículo se enfoca en el AMEF de diseño y resalta algunos de los beneficios claves asociados con este tipo de análisis.

Para aquellos que no estén familiarizados con el FMEA de diseño, aquí hay algunos antecedentes. Análisis del Modo y Efectos de Fallas (AMEF), es una técnica de análisis que facilita la identificación de problemas potenciales en un diseño al examinar los efectos de fallas de bajo nivel. Se toman medidas de compensación o acciones recomendadas para reducir la oportunidad de que ocurra un problema y mitigar el riesgo, si ocurre.

Hay muchas razones por las que esta técnica de análisis es muy útil. Aquí hay algunos de los beneficios más importantes de realizar un AMEF de diseño:

1) Ayuda al analista a analizar objetivamente los requerimientos del diseño y observar las compensaciones.

2) Aumenta la probabilidad que los modos de fallas potenciales y sus efectos estén considerados en el proceso de diseño y/o desarrollo.

3) El analista del AMEF desarrolla una lista de modos de falla potenciales sorteadas de acuerdo a su efecto en el cliente. Esto establece una lista de prioridades para mejoras futuras en el diseño.

4) Un AMEF de diseño provee de las bases para identificar una falla de causa raíz y desarrollar acciones correctivas efectivas. Esto establece una lista de prioridades para mejoras futuras en el diseño.

5) El análisis proporciona información adicional para ayudar a planear programas de pruebas exhaustivos y eficientes.

6) Los AMEF de diseño son efectivos en identificando la fiabilidad y seguridad de componentes críticos.

7) Este tipo de análisis AMEF proporciona una base para el mantenimiento, seguridad, capacidad de prueba y análisis logísticos.

8) Actúa como una valiosa referencia de solución de problemas cuando se analizan futuros problemas de campo.

Este artículo toca solo algunos de los beneficios asociados con este tipo de análisis. El AMEF de diseño ha probado ser valioso una y otra vez a través de muchas industrias. Es normalmente usado en las industrias de defensa y aeroespacial, automotriz, telecomunicaciones, e industrias medicas junto con muchas otras.

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5 razones para obtener ISO 9001

5 razones para obtener ISO 9001

ISO 9001 es una de las certificaciones más populares en las series ISO, y las cifras muestran que al final del 2011 más de un millón cien mil empresas alrededor del mundo habían implementado una certificación ISO 9001 en sus negocios. De este millón cien mil empresas certificadas, Europa tuvo el porcentaje más alto, muy seguido de Asia, mostrando una tendencia en incremento en China para obtener certificación ISO.

Pero la pregunta es ¿por qué? ¿Por qué todas estas compañías buscan estar certificadas en ISO 9001?

La respuesta es que provee de un gran rango de beneficios a la compañía que tiene una certificación ISO 9001.

Antes de describir los beneficios, es importante conocer exactamente qué es lo que hace la certificación ISO 9001.  La certificación es un estándar que fue publicado en un intento de estandarizar la administración de calidad. Es reconocido internacionalmente, lo que significa que puede traducirse en el extranjero así como localmente. La certificación implementa un sistema de administración de calidad exhaustivo y comprensivo en su empresa racionalizando sus procesos.

De vuelta a los beneficios:

1.Una certificación ISO 9001 mejora los procesos en una empresa, los procesos internos son manejados mejor, lo que significa que los miembros de personal tienen una estrategia clara y pueden enfocarse en otras tareas.

2. Despues de mejorar los procesos de negocios usted verá un ahorro casi instantáneo de tiempo y dinero. Los procesos optimizados reducirán el tiempo que su personal dedican a ellos resultando en ahorro de tiempo y la naturaleza de la administración de calidad ISO 9001 significa que menos productos fallan el control de calidad, reduciendo recursos desperdiciados.

3. La certificación ISO 9001 significa que a sus empleados se les proporciona un mejor ambiente de trabajo. Cuando los procesos internos se ejecutan sin problemas y todo el mundo entiende claramente como se supone que deben operar resultando en un lugar de trabajo más feliz y productivo.

4. La certificación ISO 9001 es un codiciado estándar y por lo tanto es bastante impresionante. Por esta razón,  realmente lo destaca respecto a sus competidores, permitiéndole ganar grandes contratos para progresar en su industria.

5. Finalmente, la certificación ISO 9001 puede ser una señal de confianza para sus clientes actuales y potenciales y ciertamente puede usarse también como una herramienta de ventas para que se aseguren de que su producto o servicio es de los más altos estándares.

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8Ds

La metodología de 8 Disciplinas 8Ds consiste básicamente en el seguimiento del proceso documentado por la AIAG utilizando un formato estructurado inicialmente en 8 secciones (de ahí su nombre). De hecho, esta metodología fue una de las usadas para generar el CQI-10.

D1 Establecer el Equipo

Definir un grupo pequeño de personas que por su responsabilidad, autoridad, conocimientos, disponibilidad y habilidades deben de participar en la investigación y solución del problema.

 La cantidad de personas requeridas depende de la complejidad del problema. De 4 a 10 personas es un promedio aceptable. Es conveniente que la organización defina quienes son las funciones que como mínimo deben ser incluidas en el equipo para el(los) tipo de problemas mas frecuentes, esto es, definir el equipo mínimo que debe incluirse para resolver problemas de seguridad de las personas, seguridad de las instalaciones, calidad del producto, etc. Posteriormente conforme el análisis continúe pudiera requerirse agregar a otros elementos al equipo como: Expertos técnicos relacionados con la falla

 PASOS:

 1. Definir el equipo

2. Identificar Responsabilidades

D2 Descripción del Problema

 Describir el problema en términos de ¿Qué esta mal con que? y detallar el problema en términos cuantificables

 PASOS:

1. Preguntarse:

– ¿Cuál es la falla?

– ¿Qué producto/asunto/item muestra el defecto o falla?

– ¿Cuál es el requerimiento que no se cumple?

– ¿Cuál es el efecto de no cumplir el requerimiento?

– ¿En que extensión el requerimiento no se cumple?

– ¿Cuántos son? ¿Con que frecuencia?

– ¿Dónde ocurre? (Tanto geográficamente como en la ubicación del producto)

– ¿Cuándo ocurre?

– ¿Quién lo detectó primero?

– ¿Cómo lo detectó?

– ¿Cuál fue el método de medición utilizado para detectar el problema?.

2. Incluir información de envío y rastreo de la pieza defectuosa, número de parte, número de serie.

3. Verificar que el modo de falla es entendido por todo el equipo de forma única.

4. Verificar la trazabilidad de la pieza en los procesos de producción. (¿Pasó todas las inspecciones?, ¿fue a re-trabajo? No arribar a conclusiones, NO preguntar ¿por qué? en esta etapa del análisis

5. En caso de problemas complejos aplicar la metodología Es / No es, utilizar la columna No es para indicar que, donde, cuando … no ha ocurrido el problema. Verificar la tabla Es / No es con el cliente.

6. Investigar lecciones aprendidas:

¿Existió un problema similar en el pasado?

¿Qué problemas han ocurrido en el pasado con este producto que puedan ayudar a definir el problema?

¿Qué problemas han ocurrido en el pasado con productos similares que puedan ayudar a definir el problema?

D3 Desarrollo de Acciones de Contención

 Definir, verificar y validar acciones de contención enfocadas a aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno / externo hasta que la implementación de las acciones correctivas permanentes (PCA) sean efectivas.

 Se colocan de manera temporal mientras la causa raíz es identificada y las acciones correctivas son implantadas. Se busca prevenir que producto no conforme entre al proceso o sistema. Proteger al cliente de producto que no cumple con los requerimientos

Identificar todas las posibles localidades con el problema.Notificar al cliente cuando sea apropiados

 PASOS:

1. Consultar la base de datos de lecciones aprendidas:

– ¿Hay problemas similares en el pasado que usaron un método de contención capaz y probado?

– ¿Hay problemas similares en el pasado que usaron un método de contención incapaz que debe ser evitado?

2. ¿Se requiere acciones de contención de producto no conforme?

Si no se requiere se debe justificar y documentar

Identificar el campeón para liderar las acciones de contención

3. Identificar todas las posibles localidades en que deba contenerse el problema:

– Con el cliente

– En tránsito

– Procesos externos

– Almacenes

– Áreas de embarque

– Áreas de recibo

– Contenedores de scrap

– Material en proceso

– Laboratorios

4. Identificar las cantidades potenciales de producto no conforme para cada una de las localidades identificadas.

5. Identificar si existen otros productos, procesos, proveedores, clientes, etc. que pudieran verse afectados.

6. Notificar al cliente

– Si no se ha notificado ¿cuál es la justificación?

– ¿Cómo, quien y cuándo fue notificado?

7. Determinar:

– ¿Hay alguna acción inmediata o arreglo interino que resuelva el problema?

– ¿Se requiere sorteo y cuarentena del producto?

– ¿Cómo se identifica el producto en contención?

– ¿Se verificó el método de contención como efectivo? ¿Cómo?

 Toda la documentación debe revisarse antes de ser liberada. La verificación es un proceso que evalúa que el cambio pretendido se realiza sin causar nuevos problemas.

 Si es posible se realiza primero con un piloto para demostrar los efectos del cambio.

– ¿Se validó el método de contención como efectivo? ¿Cómo?

Demostrar continuamente que la acción tiene el efecto pretendido sin causar un nuevo problema, la validación en la localidad del cliente no es la forma correcta de realizar la validación.

– ¿La actividad de contención reúne datos?. Asegurarlos

– ¿Cómo se revisan los resultados de la contención? ¿Quién?

– ¿Cuál es el índice de defectos basado en los datos de contención?

– ¿Hay planes para continuar la contención hasta la verificación de la implementación de la acción correctiva permanente?

D4 Definir y Verificar las Causa raíz y el Punto de Escape

 Definir las posibles causas raíz del “Ocurre” y del “Escape” de la falla. Verificar la causa raíz reproduciendo la falla y la causa del escape.

 PASOS:

El análisis debe realizarse con cuidado y sin buscar culpables. Los hechos son todo lo que cuenta, no deben hacerse evaluaciones subjetivas, asegurarse que el problema ha sido causado por un cambio repentino.

1. Desarrollar todas las posibles teorías para la OCURRENCIA de la falla. Herramientas que pudieran ser de utilidad en este punto son: lluvia de ideas, diagrama de afinidad, diagrama causaefecto,diagrama de flujo y 5 Por qués?

Evaluar cada una de las siguientes preguntas a través de las herramientas anteriores:

–  Era el proceso correcto?

o ¿El trabajo estandarizado se está siguiendo?

o ¿Los documentos necesarios están publicados?

o ¿El operador regular es quien conduce la operación?

o ¿El entrenamiento es el correcto? ¿Está actualizado?

o ¿Son los requerimientos de calidad conocidos?

– ¿Es la herramienta correcta?

o ¿Son las herramientas y fixtures correctos usados?

o ¿Están las herramientas calibradas y la puesta a punto actualizada y correcta?

o ¿Las herramientas tienen desgaste?

o ¿Las herramientas / dispositivos han sido “brincados”?

o ¿Están las herramientas / dispositivos incluyendo poka yokes siendo usados

correctamente?

– ¿Cuál es la parte correcta?

o ¿Ha habido un cambio de producto?

o ¿Las piezas están almacenadas en la localidad correcta?

o ¿La parte sigue la ruta correcta?

– ¿Qué ha cambiado en el producto o proceso?

– ¿Está el proceso en control?

– ¿Cuáles son los métodos actuales usados para prevenir la ocurrencia de este modo de falla?

– ¿Hay algunas causas potenciales que no están dirigidas por acciones de prevención?

– ¿Cuál es la capacidad del proceso?

– ¿Cuáles son las fuentes de variación del proceso?

– ¿El modo de falla ocurrió debido a causas especiales o causas comunes?

– ¿Hay interacciones del sistema que deben ser consideradas?

– ¿Cuáles son las causas raíces potenciales vitales que permiten la ocurrencia de la falla?

2. Desarrollar todas las posibles teorías para el ESCAPE de la falla. Aislar el punto de escape, el punto en el que alguien podría haber reconocido el problema y prevenir sus efectos pero no lo hizo. Repetir cada una de las preguntas analizadas durante el ocurre

agregando las siguientes:

– ¿Cuál es la capacidad de detección del proceso? ¿Cuál es el valor del gage R&R?

– ¿Está localizado el proceso de detección en la localidad correcta en el proceso?

– ¿Son las acciones de detección ejecutadas en el momento correcto?

3. Verificar la causa raíz. Una vez determinada la causa raíz, verificar si esta puede ser activada y desactivada a voluntad (verificación activa). Aislar la causa raíz probando todas las teorías contra los hechos determinados en el ejercicio ES / NO ES. Si hay mas de una causa raíz, direccionar cada una de ellas por separado y define el % de contribución.

D5 Definir Acciones Correctivas Permanentes

Seleccionar la mejor acción correctiva permanente para eliminar la causa del problema.

Seleccionar la mejora acción correctiva para prevenir que el problema se deslice a través del punto de escape.

 El criterio que debe seguirse es que estas acciones solucionen el problema al nivel de la causa y no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos.

 PASOS:

1. Identificar si las acciones han sido implementadas en el pasado, consultando la base de datos de lecciones aprendidas.

2. Analizar las acciones en relación a:

– Costo

– Tiempo

– Impacto en el proceso y en el producto

– Requerimiento de la aprobación del cliente

– Efectividad

– Nivel de habilidad o entrenamiento para los asociados al proceso / producto

– ¿Se han considerado dispositivos a prueba de error?

– ¿Cuál es el plan para verificar que las acciones correctivas seleccionadas son efectivas

– ¿Todos los asociados al proceso acordaron el plan de verificación?

– ¿Cuál es el resultado esperado de las acciones correctivas?

– ¿Se han considerado los efectos potenciales de las acciones correctivas?

D6 Implementar y Validar Acciones Correctivas Permanentes

 Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Acciones que prevengan el problema deben tener prioridad sobre acciones que lo detengan.

 PASOS:

 Se procede de acuerdo a los principios de: Planear – Hacer – Verificar – Actuar:

1. Describir el objetivo

2. Establecer los estándares y condiciones que se deben de cumplir

3. Especificar las etapas de la acción

4. Identificar barreras

5. Identificar acciones preventivas

6. Identificar acciones de seguridad

7. Especificar las responsabilidades

 La validación de la efectividad de las acciones correctivas se obtiene con la demostración de la no ocurrencia del problema. Evidencia de lo anterior puede darse por medio de cartas – gráficos de desempeño.

 Parte de D6 es concluir las acciones de contención inmediatas.

 D7 Prevenir Recurrencia

Modificar los sistemas necesarios incluidos políticas, practicas, procedimientos y todos aquellos documentos involucrados como AMEFs, Planes de control, especificaciones, entrenamientos. Transferir el conocimiento y las acciones a procesos y productos similares.

 PASOS:

1. Identificar procesos y/o productos similares en la organización que pudieran beneficiarse de los resultados del análisis realizado.

2. Identificar el campeón para replicar el proceso, pudiera ser necesario seleccionar personas diferentes para las acciones a nivel sistema.

3. Identificar las acciones que serán implementadas para compartir los resultados y conocimientos de este proceso con el resto de la organización

4. Identificar hallazgos adicionales que fueron identificados durante este proceso que pueden ofrecer mejoras a procesos, procedimientos o sistemas en la organización.

D8 Reconocer al Equipo

 Reconocer las contribuciones del equipo y de los individuos. Informar al equipo que participó (Ingenieros, auditoras y operadoras) de los resultados obtenidos y felicitarse del logro. Esta fase no se debe omitir nunca. Un reconocimiento efectivo incrementa la auto-estima y motiva a las personas a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.

 PASOS:

1. Compartir como percibió el cliente la respuesta y los resultados alcanzados.

2. Dentro de lo posible reconocer las contribuciones individuales.

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Cómo obtener la certificación ISO 9001

La certificación ISO 9001 es parte de los estándares de la Organización Internacional para la Estandarización o mejor conocida como ISO. La norma ISO 9001 es reconocida mundialmente como un premio para la gestión interna de los sistemas de calidad de una compañía o por acciones que la compañía toma para asegurar que el producto o servicio que ofrecen es de la más alta calidad. La satisfacción del cliente es un factor importante para la decisión de otorgarle a una compañía la acreditación ISO 9001.

La Organización Internacional para la Estandarización con su base en Geneva, Suiza publica miles de estándares internacionales para ayudar a las compañías en todo el mundo a realizar negocios de manera más eficiente. La norma ISO 9001 se enfoca en definir prácticas de negocios minimas para la producción y entrega de los productos y servicios de una compañía a través de la implementación de un “sistema de gestión de la calidad” formal. Un ISO está formado de ciertos procesos, documentación y otras prácticas formales que controla las operaciones interna de la compañía para asegurarse de que los requerimientos de los clientes se cumplan consistentemente.

Para pasar una auditoría, una organización debe seguir estas pautas:

– Desarrollar un manual del Sistema de Gestión de la Calidad (QMS)

– Desarrollar los procedimientos requeridos por el estándar ISO.

– Determinar los procesos y procedimientos adicionales que necesita la organización para realizar el trabajo y satisfacer los requerimientos de la norma ISO.

– Operar acorde con la documentación QMS de la organización.

– Proveer evidencia de que la organización está operando de acuerdo al QMS.

La certificación ISO 9001 muestra a sus clientes que se ha implementado un sistema confiable para producir y entregar sus productos y servicios. El enfoque de este “sistema” es doble: proveer productos y servicios consistentes y mejora continua en los procesos que conducen a mejores resultados.

La certificación ISO 9001 es emitida por una firma de auditoría de terceros llamado Registrar o casa certificadora, que se especializa en las auditorías de sistemas de calidad. Hay una amplia variedad de Registrar localizados en cada país participante de ISO. Algunas firmas tienen oficinas a nivel internacionale, otras tienen un enfoque más regional. La selección de su Registrar es uno de las decisiones más importantes que tomará para asegurar la mejor alineación con su tipo de negocio, su locación y el costo total de mantener la certificación.

La auditoría inicial de certificación se lleva a cabo en dos partes. La Etapa 1 de la auditoría es una revisión general de su documentación QMS para asegurarse de que ha cumplido con todos los requerimientos de la norma. Dependiendo del tamaño de su empresa, esto puede llevarse a cabo en uno o dos días de visita a sus instalaciones o virtual vía teléfono. Cualquier discrepancia notada durante la Etapa 1 de la auditoría será documentada en un reporte formal y debe ser corregido antes de la auditoría 2.

La parte principal de la auditoría ISO es la Etapa 2, la cual siempre es conducida en sitio en sus instalaciones y estará enfocada en la implementación y efectividad de su QMS. Durante esta auditoría, que puede tardar 1 día (para empresas pequeñas) a varios, el auditor o auditores recorrerán su empresa, hablando con gerentes y empleados, y revisando documentación y registros (junto con cualquier discrepancia de la Etapa 1) para asegurarse que su sistema está completamente implementado. Si se encuentran no conformidades, estarán documentadas en un reporte formal para corrección.  Siguiendo la auditoría de la Etapa 2, normalmente se le da treinta (30) días para presentar sus planes de acción correctivos para todas las no conformidades de las auditorías. Una vez que las acciones correctivas se reciben, su certificación está completa y se emite el certificado.

Para mantener la certificación, usted participará en una auditoría anual de su Registrar donde confirmarán que está manteniendo su QMS. Cada tercer año, una auditoría de re certificación más comprehensiva  es aplicada, similar a la auditoría inicial de certificación.

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Administración de Proyectos

Project Management o Administración de Proyectos, es la disciplina de planear, organizar, motivar y controlar los recursos para alcanzar metas específicas. Un proyecto es un esfuerzo temporal diseñado para producir un producto, servicio o resultado único con un principio  y un final (usualmente con limitaciones de tiempo y a menudo limitado por la financiación o las entregas), realizado para alcanzar metas específicas y objetivos, y para brindar cambios beneficiales o valor agregado. La naturaleza temporal de los proyectos está en contraste con la rutina (u operaciones), que son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de estos dos sistemas es a menudo bastante diferente, y como tal, requiere el desarrollo de habilidades técnicas distintas y estrategias de gestión.

El desafío principal de Project Management es alcanzar todas las metas del proyecto y objetivos manteniéndose en los límites preconcebidos. Las limitaciones principales son el alcance, el tiempo, calidad y presupuesto. El reto secundario y el más ambicioso es optimizar la asignación de los insumos e integrarlos para alcanzar los objetivos predefinidos.

El enfoque tradicional

Un enfoque gradual tradicional identifica la secuencia de los pasos a seguir. En el “enfoque tradicional”, pueden distinguirse cinco componentes  de desarrollo (cuatro etapas más control):

Las fases de desarrollo de un proyecto de ingeniería son:

  1. Iniciación
  2. Diseño y planeación
  3. Ejecución y construcción
  4. Sistemas de control y monitoreo
  5. Terminación

No todos los proyectos tendrán todas las etapas, ya que algunos proyectos pueden terminarse antes de que alcancen la terminación. Algunos proyectos no siguen una planeación estructurada y/o procesos de monitoreo. Y algunos pasarán por los pasos 2,3, y 4 varias veces.

Muchas industrias utilizan variaciones de estas etapas de proyecto. Por ejemplo, si se trabaja en la construcción y diseño de ladrillo y cemento, los proyectos usualmente pasaran por las etapas como pre planeación, diseño conceptual, diseño esquemático, desarrollo de diseño, dibujos de construcción (o documentos de contrato), y administración de construcción. En el desarrollo de software, este enfoque es a menudo conocido como el modelo de cascada, es decir una serie de tareas tras otra en secuencia linear. Muchas organizaciones en el desarrollo de software han adaptado el Proceso Racional Unificado (RUP) para encajar esta metodología, aunque RUP no requiere o recomienda explícitamente esta práctica. El desarrollo en cascada funciona bien para proyectos pequeños y bien definidos pero a menudo falla en proyectos grandes de naturaleza no definida o ambigua.

El cono de incertidumbre explica algo de esto a medida que la planificación de la fase inicial del proyecto sufre un alto grado de incertidumbre. Esto se vuelve especialmente cierto ya que el desarrollo de software es a menudo la realización de un producto nuevo o novedoso. En los proyectos donde los requerimientos no han sido finalizados y puedes cambiar, la administración de requerimientos es usada para desarrollar una definición exacta y completa del comportamiento del software que pueda servir como base para el desarrollo de éste.

Mientras los términos pueden variar de industria a industria, las etapas actuales típicamente siguen pasos comunes para la solución de problemas, “definir el problema, evaluar opciones, escoger una ruta, implementación y evaluación.”

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Control Estadistico del Proceso para una Manufactura Saludable

Control Estadístico de Proceso o por sus siglas en ingles SPC puede ayudar a identificar problemas, sugerir acciones correctivas y reducir los costos totales además de prevenir problemas potencialmente graves.

Para evaluar la salud pulmonar, los médicos ordenan electrocardiogramas (ECG) de rutina para sus pacientes. Los electrodos son colocados en el pecho y las señales del corazón “se escuchan” a través de una máquina. Después se imprime en papel el ritmo del corazón en el tiempo, permitiendo a los doctores identificar altos, valles y patrones en los impulsos eléctricos del corazón. Utilizando la impresión, los médicos pueden evaluar la salud del corazón y descubrir problemas antes desconocidos. Después de que son descubiertos, los doctores prescriben medicamentos, sugieren acciones correctivas, y previenen o eliminan problemas de salud que podrían ser potencialmente peligrosos.

Ahora imagine aplicar un ECG a los procesos de manufactura más críticos de una compañía. ¿Qué pasaría si los electrodos se colocaran en las líneas de ensamblaje, o a las cabezas de llenado de un proceso de embotellado? Hacerlo podría permitir a los fabricantes evaluar la salud de la maquina, saber cuando está “enferma” y prevenir problemas potencialmente costosos. Esta tecnología está disponible hoy en día, y es llamada Control Estadístico de Proceso (SPC).

Control Estadístico de Proceso

SPC es una metodología basada en datos para el análisis y la mejora que los profesionales de la calidad han usado desde 1900. Este método científico de análisis involucra graficar características importantes para determinar las tendencias que indican problemas potenciales de calidad. En los últimos 20 años, los fabricantes han implementado sistemas automatizados de SPC por lo que rápidamente y fácilmente puede controlar la calidad del producto y del proceso en la planta de producción.

El principal objetivo de SPC es proveer información sobre los procesos de manufactura en tiempo real. Las características de calidad y los valores de datos están trazados en una serie de tiempo en una gráfica. Como la impresión de un ECG, el resultado es una gráfica visual simple que proporciona información crucial a un operador. Con un mejor entendimiento de sus procesos de producción, los operadores son capaces de tomar decisiones basadas en hechos para controlar sus máquinas. En última instancia, esta información poderosa en tiempo real permite un mejor control de los procesos, evita que se produzca unidades de baja calidad y reduce los costos totales.

Gráficas de Control

En el corazón de la tecnología SPC existe una gráfica llamada gráfica de control. Las gráficas de control son usadas por los operadores en la planta de producción para ayudar a identificar cuando se requieren acciones correctivas. Los límites de control, o los límites de decisión, indican claramente cuando se necesita una acción correctiva e, inversamente, cuando no.

Los límites de control no deben ser confundidos con los límites de especificación. Los límites de especificación definen una ventana de aceptabilidad basada en las necesidades del consumidor o en los requisitos técnicos y son un indicador de si un producto es bueno o malo.

Ejemplo

Un fabricante de electronicos de alta tecnología hace sustratos para aplicaciones de uso militar. Una nueva línea de producción acaba de ser instalada para manufacturar sustratos de 4 onzas. Debido al costo extremadamente alto de los materiales usados en el sustrato, la compañía desea controlar cuidadosamente el peso de este. Si el producto es muy liviano, menos de 4 onzas, las propiedades electrónicas del sustrato podrían afectar negativamente el rendimiento del componente, llevándolo a fallas en el campo, un problema muy caro y que consume mucho tiempo. Si es sustrato es muy pesado, el material “regalado” le costará a la compañía más dinero del necesario. El riesgo financiero de que un sustrato sea muy liviano es mayor a que sea muy pesado, pero ambos representan riesgos financieros al fabricante.

Cada 15 minutos, un sustrato es pesado por un operador.

Las gráficas de control típicamente comprenden dos gráficas diferentes. La gráfica superior muestra los pesos individuales en el tiempo. La gráfica inferior es llamada gráfica de rango móvil. Esta traza las desviaciones entre dos pesos, revelando de esta manera las variaciones en el peso.

La gráfica de control inicial realizada durante el estudio uno expone información útil sobre los pesos:

  1. La gráfica de rango móvil muestra mucha menos variación en los pesos entre los subgrupos 26 y 58.
  2. Los pesos naturalmente fluctúan de alto a bajo varias veces durante el día
  3. Existe una tendencia lenta y gradual entre los subgrupos 25 y 60.
  4. El promedio total del peso (media) es 4.31 onzas.
  5. Ya que el peso esperado es 4 onzas, en promedio, casi un tercio de onza por sustrato es “regalada” en el estudio.

La gráfica de control realiza patrones de los ciclos y tendencias, por ejemplo, ayudaron al equipo de implementación de entender mejor el arranque, calentamiento y otras cuestiones que afectan al proceso de fabricación. Después de hablar con los operadores, ingenieros y proveedores de hardware, el equipo realizó modificaciones de maquinaria y cambios de procedimiento integrados destinados a minimizar la fluctuación del peso y la variación.

Después de realizar los cambios, se recolectaron más datos durante un segundo estudio. Estos resultados post mejora revelaron la siguiente información:

  1. No hay patrones o tendencias presentes.
  2. Ningún peso cae fuera de los límites de control.
  3. La falta de patrones, tendencias y puntos fuera de los límites de control indican que no hay cambios estadísticamente significantes en los pesos que ocurrieron durante el segundo estudio.
  4. La media total ha sido reducida a 4.16, ahorrando 0.15 onzas por sustrato.
  5. La variabilidad en los pesos ha sido reducida en gran medida comparada al primer estudio.

La segunda gráfica de control hecha durante el estudio dos indica un control de proceso dramáticamente mejorado. Además, ya que miles de sustratos son hechos cada semana, los costos totales y del material se han reducido significativamente.

El control de procesos de manufactura es un trabajo difícil, particularmente cuando las herramientas de análisis de datos no están disponibles. Sin embargo, SPC fue diseñado específicamente para ayudar a las compañías a controlar procesos con métodos gráficos de análisis simples. Como un ECG para la fabricación, un SPC robusto puede ayudar a identificar problemas, sugerir acciones correctivas y reducir los costos totales y a la vez prevenir problemas potencialmente graves.

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Prueba de Hipotesis

Prueba de Hipotesis

El propósito de la prueba de hipótesis es la integración de la voz del proceso con la voz del negocio para hacer decisiones basadas en datos, para resolver problemas.

La prueba de hipótesis ayuda a evitar los altos costos en los esfuerzos experimentales mediante el uso de los datos existentes.

La probabilidad de ocurrencia se basa en una confianza estadística predeterminada.

Las decisiones se basan en:

–        Creencias (experiencia)

–        Preferencias (necesidades actuales)

–        La evidencia (datos estadísticos)

–        Riesgo (nivel aceptable de error)

Prueba de hipótesis puede ayudar a establecer una diferencia estadística entre los factores de diferentes distribuciones

1

¿Son las dos distribuciones “significativamente” diferentes?

¿Qué tan seguros estamos de nuestra decisión?

¿Cómo afecta el número de observaciones nuestra confianza en la detección de población media?

2

La estadística proporciona una metodología para detectar diferencias.

–        Los ejemplos pueden incluir diferencias en los proveedores, cambios o equipos.

–        Dos tipos de diferencias significativas se producen y deben ser bien entendidas, práctica y estadística.

–        Uno de los errores más comunes en estadística es no atar estas dos diferencias juntas.

3

Diferencia Práctica: La diferencia que resulta en una mejora de valor práctico o económico para la empresa.

–        Ejemplo, una mejora en el rendimiento desde 96 hasta 99 por ciento.

Diferencia estadística: Una diferencia o cambio en el proceso que probablemente (con cierto grado definido de confianza) no ocurrió por casualidad.

–        Los ejemplos pueden incluir diferencias en los mercados de proveedores, o servidores.

Veremos que es posible realizar una diferencia estadísticamente significativa sin realizar una diferencia de importancia en la práctica.

 Para entender el problema, la diferencia práctica a ser alcanzada debe coincidir con la diferencia estadística.

La diferencia puede ser un cambio en la media o en la varianza.

La detección de una diferencia se realiza mediante pruebas de hipótesis estadísticas.

4

Una hipótesis es una teoría a priori en relación con las diferencias entre las variables.

Una prueba estadística o prueba de hipótesis se lleva a cabo para probar o refutar la teoría.

Una prueba de hipótesis convierte el problema práctico en un problema estadístico.

–        Dado que los tamaños de muestra relativamente pequeños se utilizan para estimar los parámetros de población, siempre hay una posibilidad de recoger una muestra no representativa.

–        La estadística inferencial permite estimar la probabilidad de obtener una muestra no representativa.

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DFMEA – Análisis de los Modos y Efectos de Fallas de Diseño

DFMEA es un documento vivo y debiera:

• Ser iniciado antes de la finalización del concepto de diseño,
• Ser actualizado conforme ocurran cambios o se obtenga información adicional a través de las fases del desarrollo del producto,
• Estar fundamentalmente terminado antes de que se libre el diseño para producción, y
• Ser una fuente de lecciones aprendidas para iteraciones de diseños futuros

Consideraciones de Manufactura, Ensamble y Facilidad de Servicio

El DFMEA debiera incluir los modos de fallas potenciales y las causas que pudieran ocurrir durante el proceso de manufactura o ensamble. Tales modos de fallas pueden ser mitigados por cambios en el diseño (ej., una propiedad del diseño la cual prevenga a una parte de que sea ensamblada en la orientación equivocada-ej., a prueba de errores/fallas). Cuando no sean mitigadas durante el análisis del DFMEA (como se noten en los planes de acción para dicho ítem/punto), su identificación, efectos y controles debieran ser transferidos y cubiertos por el PFMEA.

El DFMEA no se confía en los controles del proceso para sobre ver debilidades potenciales del diseño, aunque si toma en consideración limitaciones técnicas y físicas del proceso de manufactura y ensamble, por ejemplo:

• Borradores de moldes necesarios
• Capacidad limitada de acabados de superficies
• Espacio para ensamble (ej., acceso para herramental)
• Capacidad de dureza de los aceros limitada
• Tolerancias/habilidades de los procesos/desempeños

El DFMEA puede también tomar en consideración las limitaciones físicas o técnicas de la facilidad del servicio y reciclado del producto una vez que el producto haya entrado en uso en campo, por ejemplo:

• Acceso a herramentales,
• Capacidad de diagnóstico,
• Símbolos para clasificación de materiales (para reciclado),
• Materiales/químicos usados en los procesos de manufactura

Desarrollo de un AMEF de Diseños

El DFMEA se enfoca en el diseño del producto que será liberado para el cliente final (Usuario Final). Las tareas de prerrequisitos para un efectivo análisis del diseño de un producto incluyen:

• La integración de un equipo,
• La determinación del alcance,
• La creación de diagramas de bloques o P graficando funciones y requerimientos del producto.

Una definición clara y completa de las características deseables de producto facilita más la identificación de modos de fallas potenciales.

El proceso de DFMEAs puede ser mapeado hacia el proceso de desarrollo del producto del cliente o la organización.

Prerrequisitos

Un DFMEA debiera iniciar con el desarrollo de información para entender el sistema, subsistema ó componente siendo analizado y definir sus características y requerimientos de funcionalidad.

A fin de determinar el alcance del DFMEA el equipo debiera considerar lo siguiente para AMEFs de sistemas, subsistemas o componentes y conforme aplique:

¿Qué procesos componentes anexados o sistemas están en interfase con el producto?
¿Existen funciones o propiedades del producto que afecten otros componentes o sistemas?
¿Existen entradas ofrecidas por otros componentes o sistemas que son necesarios para
ejecutar las funciones esperadas del producto?
¿Las funciones del producto incluyen la prevención o detección del algún modo de falla posible en algún componente o sistema ligado/conectado?

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