VDA 6.3

La feroz competencia de la década de los 80’s enseñó a las Organizaciones una lección inolvidable a los negocios e industrias del continente americano: “Las empresas que no provean productos y servicios de la Calidad requerida por las tendencias del mercado, no sobrevivirán y mucho menos triunfarán”.

En la década de los 90’s, la definición de la Calidad se extendió más allá de la calidad del producto o el servicio mismo. Esta extensión incluyó todos los aspectos del suministro de un producto o servicio, desde el principio de la venta y del proceso de ordenarlo, hasta la entrega, facturación y el servicio después de la venta.

En éste nuevo milenio, la calidad ha sido extendida no sólo a la manufactura, sino que además al servicio proporcionado. El alcance de las necesidades del Cliente, han sido evaluadas en compañías de bienes raíces, oficinas legales, educativas, de gobierno, firmas empresariales, médicas de servicio y otros.

Al escoger proveedores de materiales, partes o servicios, los clientes en todos los niveles – ya sea industrial, al por mayor o al menudeo – necesitan y quieren la garantía de que lo que van a recibir es de alta calidad. Este requisito puede ser cubierto a través de un amplio Sistema de Administración de la Calidad, partiendo de la base del diseño de los productos y la operación misma.

El obtener un nivel satisfactorio de la Calidad, implica todos los pasos de la curva de aprendizaje así como de aquellas actividades que la influencian. Esto significa que, para determinar si la calidad de un producto o servicio es apropiada, hay que partir de la necesidad o requerimiento que va a satisfacer. Por ejemplo, la idoneidad de partes de cerámica para el piso del baño de un centro comercial popular, estará determinada por estándares muy distintos a los utilizados para baños en los hogares. De igual manera, un servicio de limpieza usado por un laboratorio, necesitará cumplir con estándares muy distintos a los utilizados por una planta de manufactura.

Antes de que la calidad pueda ser determinada o juzgada, es necesario comprender los requisitos del cliente, los cuales no están limitados simplemente al producto o servicio mismo, si no que abarcan todos los otros aspectos de la transacción; incluyendo precio, cantidad entregada, tiempo de entrega y servicio posterior a la venta.

Los beneficios obtenidos al aplicar el aprendizaje en la organización es a través de dinámicas para:

a) Entender el propósito e importancia de las auditorias efectivas de los sistemas de calidad
b) Conocer las actividades y responsabilidades tanto del auditor como el auditado
c) Definir los tipos de auditoria y el propósito de cada una,
d) Ejecutar cada una de las fases de la auditoria de manera efectiva
e) Emitir reportes y dar seguimiento a los hallazgos de la auditoria.

La Auditoría establece norma VDA 6.3 1998 ha sido completamente revisado. El objetivo era volver a organizar el proceso de auditoría, por lo que es más preciso y su adaptación a las necesidades cambiantes de la industria automotriz. Los procesos deben ser analizados de tal manera que los riesgos y debilidades detectadas en los procesos de trabajo y en sus interfaces.

La parte A de la emisión de 1998 ha sido totalmente revisada y ampliado para incluir otros elementos del proceso, tales como el análisis de potencial y la gestión de proyectos. El contenido de la Parte B de la edición 1998 se ha hecho más precisas y ampliado con el objetivo de lograr el reconocimiento de repetición máxima.

Las reglas para la determinación de los niveles de clasificación se han extendido, las preguntas con los riesgos específicos de productos y procesos se identifican con (*) y el niveles de clasificación se han reducido a A, B y C. Además de las cuestiones que figuran en este VDA 6.3 publicación, es recomienda que las bases de datos se estableció a fin de proporcionar una adecuada el apoyo a productos y el proceso de requisitos específicos.

Otros métodos de evaluación (tales como las evaluaciones de software utilizando Automotriz SPICE) son útiles, dependiendo del producto y se puede utilizar como los sistemas complementarios. Preguntas explícitas relativas a la protección del medio ambiente y salud y seguridad en el trabajo no están cubiertas, ya que tienen su propia los sistemas de vigilancia, incluidas las normas que cubre los requisitos.

Otro de los objetivos en la elaboración de esta nueva edición fue para tener en cuenta existentes VDA publicaciones, en
particular, “la garantía de nivel de madurez para la nueva partes “y” proceso de producción robusta (RPP) “.

Estructura de la Especificación Técnica

Mayor demanda en toda la cadena de procesos con clientes y proveedores presentar la gestión de la calidad de las compañías con más nuevos y cada vez tareas complejas.

Mayores expectativas de los productos requieren de procesos sólidos que deben ser conseguir a través de la fabricación de toda la cadena de suministro.

El tiempo entre el concepto de un nuevo producto y su fabricación es cada vez más cortos y esto significa que los procesos de trabajo en todas las diversas áreas de la empresa necesita para operar en paralelo con un grado cada vez mayor. Esto a su vez genera una mayor demanda de las organizaciones involucradas, su trabajo los procesos y su personal.

Los procesos de organización por lo tanto, debe ser continuamente monitoreado y mejoró de manera que sean seguros y, si se producen desviaciones, de utilizar los medios los lazos de control para introducir medidas correctivas. Un instrumento importante en el seguimiento de los procesos es el proceso de auditoría. Esta es una parte integral de la estrategia de VDA:

“Normas de calidad para el alemán industria del automóvil (VDA 6) “, como puede verse en la ilustración siguiente.

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Ámbito de aplicación de un proceso de auditoría

Auditorías de procesos puede ser utilizado tanto interna como externamente a través del producto de todo el ciclo de vida. La lista de preguntas se construye de tal manera que se puede utilizar para pequeñas y medianas empresas de tamaño, así como para grandes preocupaciones. Como puede verse en la figura. 1, la forma de ver la vida del producto ciclo en la cadena de suministro varía de acuerdo a las diferentes fases.

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8 Disciplinas Analisis y Solución de Problemas (8D´s)

8 Disciplinas, también conocidas como 8D´s es una metodología para el análisis y solución de problemas, pero también es una filosofía y una parte de la mejora continua. Su meta final es prevenir la recurrencia de los problemas, y de esta manera:

– Reducir el costo de manufactura
– Impulsar la calidad y la productividad

Su antecedente es la norma militar MIL-STD-1520 “Corrective action and disposition system for noncoforming parts”, editada por primera vez en 1974. La última edición se publicó en 1986, y finalmente fue cancelada en 1995.  En los años 1980´s Ford sistematizó e hizo popular la metodología de 8 Disciplinas, con los objetivos de:

– Identificar, corregir y eliminar problemas de calidad
– Mejorar los productos y procesos

Otras organizaciones desarrollaron metodologías similares, pero finalmente ha prevalecido la metodología de Ford, a veces también referida como Global 8 D o TOPS 8D.

TOPS por sus siglas en ingles “Team Oriented Problem Solving” es una metodología que se aplica en una gran variedad de situaciones, derivadas principalmente de:

– Quejas de clientes
– Problemas recurrentes
– No conformidades mayores

En el caso específico de la industria automotriz, la especificación ISO/TS 16949:2009 requiere:

8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acción para eliminar las causas de las no conformidades, con el fin de prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas. Se debe establecer un procedimiento documentado.

8.5.2.1 Resolución de problemas
La organización debe tener un proceso definido para la solución de problemas que conduzca a la identificación y eliminación de la causa raíz.

8.5.3 Acción preventiva
La organización debe tomar acción para eliminar las causas de no conformidades potenciales, con el fin de prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Se debe establecer un procedimiento documentado.

En la siguiente tabla se resumen las relaciones entre la metodología 8 Disciplinas  y el Ciclo de mejora continua de Deming.

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Supply Chain Management

Supply Chain Management o en español administración de la cadena de suministro, son todas las actividades relacionadas con el diseño, plantación, ejecución, control y monitoreo de la cadena del suministro con el objetivo de crear valor agregado, construyendo una infraestructura competitiva, impulsando la logística internacional, sincronizando el suministro con la demanda y midiendo el desempeño de manera global.

¿Cuáles son las expectativas del cliente?

– Precio
– Calidad
– Entrega
– Servicio post venta
– Flexibilidad (de producto o volumen)

¿Cuáles son los objetivos de las compañías?

– Dar el mejor servicio a cliente
– Costos de producción bajo
– Inventarios bajos
– Costos logísticos bajos

Algunas Estrategias de Manufactura son:

Engineer to Order (ETO)

Tipo de manufactura donde existen especificaciones únicas por parte del cliente y requieren ingeniería y diseño especializado o alguna personalización en particular

Make to Order (MTO)

El fabricante no empieza a producir el producto hasta no recibir la orden de compra por parte del cliente. Existe algo de diseño y existen inventarios a nivel raw material

Make to Stock (MTS)

El fabricante produce los productos , mantiene el stock, y son facturados desde su inventario de F.G ( No espera que lleguen ordenes para producir )

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Los conflictos tradicionales en las organizaciones:

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Relación entre Core Tools e ISO/TS 16949

La palabra “ Core ” traducida al español tiene los significados siguientes: núcleo, corazón, esencia ó centro. De manera que el término “ Core Tools ” hace referencia a las herramientas esenciales ó fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un sistema de gestión de la calidad.

Estas herramientas fueron desarrolladas originalmente en la industria automotriz, y forman parte integral de los requerimientos de la especificación técnica ISO/TS 16949, enfocada principalmente a asegurar la confiabilidad de los proveedores de esa industria.

Antecedentes

En 1982 Chrysler, Ford y General Motors fundan AIAG (Automotive Industry Action Group) con el fin de proporcionar un foro abierto para cooperar en el desarrollo de soluciones que beneficien a la industria automotriz.

Entre 1990 y 1994 AIAG publica los Manuales para las herramientas aplicables a la industria automotriz, los cuales se han venido actualizando de manera constante y han recibido la denominación genérica de “ Core Tools ”.

Un acontecimiento importante fue la emisión en 1998 de QS 9000, que significó un esfuerzo de los tres grandes fabricantes de vehículos para unificar los requerimientos de sus sistemas de calidad.  En 1999 el QS 9000 fue sustituido por la especificación técnica ISO/TS 16949, desarrollada por IATF (International Automotive Task Force) con el apoyo de la organización ISO, a través de ISO/TC 176.

Las Core Tools se relacionan entre sí y con el ISO/TS 16949 de manera estrecha, como se indica en la siguiente ilustración:

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APQP

Advanced Product Quality Planning ó Planeación Avanzada de la Calidad de Producto

PPAP

Production Part Approval Process ó Proceso de Aprobación de Partes de Producción

FMEA

Potential Failure Mode and Effects ó Análisis del Modo y Efecto de Falla Analysis

SPC

Statistical Process Control ó Control Estadístico del Proceso

MSA

Measurement Systems Analysis ó Análisis de Sistemas de Medición

CP

Control Plan ó Plan de Control

Para tener una comprensión adecuada de las Core Tools, se requiere conocer de manera general los requerimientos de ISO/TS 16949, los cuales se muestran a manera de síntesis en la siguiente tabla.

CT2

Las Core Tools tienen relación en los siguientes puntos:

APQP: 7.1 y 8.1.1

PPAP: 4.2.3.1 y 7.3.6.3

FMEA: 4.2.3.1, 7.3.1.1, 7.3.2.3, 7.3.3.1, 7.3.3.2 y 7.5.1.1

SPC: 7.3.2.3, 8.1, 8.1.1 y 8.2.3.1

MSA: 7.6, 7.6.1, 7.6.2, 8.2.4.1 y 8.2.3.1

CP: 4.2.3.1, 7.3.2.3, 7.3.3.2, 7.3.6.2, 7.5.1.1, 7.5.1.2, 7.6.1, 8.1.1, 8.2.3.1 y 8.5.1.2

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Selección de partes en estudios Gage R&R de variables

Tengo la oportunidad de asesorar a diferentes empresas en el análisis de sus sistemas de medición y he encontrado que el error más común en el desarrollo de estudios Gage R&R está relacionado con la selección de las partes que son usadas para el estudio.

Se deben seleccionar partes (normalmente 10) que representen el rango de variación esperado del proceso, es decir,  piezas del mismo proceso escogidas en los momentos en que se espera que éste tenga una variación. ¿Cuándo esperamos tener una variación en el proceso?  Cuando hay un cambio en el lote de materia prima, cuando inicia un nuevo turno, después de un ajuste o reparación, cuando tenemos un operador de nuevo ingreso, etc.

Una mala práctica común, ya sea por prisas ó por desconocimiento, es tomar 10 partes consecutivas del proceso, es decir, partes que son muy parecidas y que sólo representan la variación del proceso en un periodo muy corto de tiempo; esto provoca que la variación entre ellas sea muy pequeña si las comparamos con partes que fueron recolectadas en diferentes turnos, por ejemplo.  Lo que necesitamos son partes que abarquen toda la variación en el proceso.

Muy importante: no puedes utilizar partes fuera de especificación para hacer tu estudio de Gage R&R.

Recordemos que el estudio de Gage R&R compara la variación del sistema de medición contra la variación del proceso. Si realizamos el estudio con partes muy parecidas, tendremos una variación muy pequeña entre ellas y por lo tanto ejerceremos “presión” sobre el sistema de medición para que pueda distinguir entre partes casi idénticas. La selección de partes, que representen la variación del proceso  ¡ le ayudan a tu estudio !

Muchas veces me he encontrado estudios con GRR = 100% y con comentarios en el sentido de que el sistema de medición no sirve, cuando en realidad se ha cometido un error en la selección de las partes usadas para el estudio.

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MSA Análisis del Sistema de Medición

El propósito del Manual MSA es proporcionar una guía para evaluar la calidad de un sistema de medición. Esta herramienta al igual que el APQP, PPAP, AMEF y SPC es considerada parte de las Core Tools del sector automotriz y es un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Sistemas de medición.
El Manual MSA desarrollado por la AIAG, trata con sistemas de medición, entendidos estos como el conjunto de instrumentos o gages, patrones, operaciones, métodos, dispositivos, software, personal, medio ambiente y supuestos usados para cuantificar una unidad de medida o preparar la evaluación de una característica o propiedad a ser medida. Es el proceso completo usado para obtener mediciones.

Calidad de las mediciones.
El concepto básico del MSA es la calidad de las mediciones, que son las propiedades estadísticas de mediciones múltiples obtenidas de un sistema de medición operando en condiciones estables.

Bias y varianza.
Son las propiedades estadísticas más comunmente usadas para caracterizar la calidad de los datos. Bias se refiere a la localización de los datos en relación al valor de referencia (máster). La varianza se refiere a la dispersión de los datos.

Una de las razones más comunes de la baja calidad de los datos es la excesiva variación del sistema de medición.

Una proporción importante de esta variación puede deberse a la interacción del sistema de medición y su medio ambiente. Por ejemplo, un sistema usado para medir el volumen de líquido de un depósito puede ser sensible a los cambios de temperatura ambiente. Entonces, los cambios en volumen detectados pueden deberse a cambios en la temperatura ambiente y a cambios propiamente del volumen.

Si la variación debida a factores del medio ambiente es muy grande puede enmascarar la variación en el proceso, y en ese caso los datos del sistema de medición no son útiles. Una de las partes más importantes del estudio de sistemas de medición va dirigido a monitorear y controlar su variación.

Esto significa, entre otras cosas, que se debe aprender cómo interactúa el sistema de medición con su medio ambiente para que sean generados solamante datos de calidad aceptable. Esto es muy similar al enfoque que se aplica para entender y controlar la variación de un proceso de manufactura.

Por lo tanto, un proceso de medición puede ser visto como un proceso de manufactura que produce números (datos) como resultados.

El ver un sistema de medición de esta manera es útil porque nos permite traer todos los conceptos, filosofía y herramientas que han sido ya demostradas ser útiles en el área de control estadístico de los procesos.

Durante el proceso de medición se detecta la variación del proceso, a fin de tener conocimiento de:

• Lo que el proceso debiera estar haciendo
• Lo que puede estar mal
• Lo que el proceso está haciendo

CONCEPTOS 

Medición
Asignación de valores a objetos materiales para representar las relaciones entre ellos con respecto a cierta propiedad en particular.

Gage
Cualquier dispositivo usado para obtener mediciones. Se usa con frecuencia para referirse específicamente a dispositivos usados en piso. Incluye dispositivos pasa/no pasa.

Estándar

  • Base aceptada para comparación
  • Criterio de aceptación
  • Valor de referencia
  • Valor conocido aceptado como valor verdadero, bajo límites de incertidumbre establecidos.

Discriminación, legibilidad, resolución
La más pequeña unidad legible o límite de detección. Es la escala más pequeña de un instrumento de medición.

Resolución efectiva
Sensibilidad de un sistema de medición con respecto a la variación del proceso para una aplicación en particular.

Valor de referencia
Valor aceptado de un artefacto. Requiere una definición operacional. Es usado como un sustituto del valor verdadero.

Valor verdadero
Valor real de un artefacto. Es desconocido y no se puede conocer.

Exactitud
“Cercanía” al valor verdadero o a un valor de referencia aceptado.

Bias
Diferencia entre el promedio de mediciones observado y el valor de referencia. Es un componente del error sistemático del sistema de medición.

Estabilidad
Cambio de bias a través del tiempo. Un proceso de medición estable está en control estadístico con respecto a la localización.

Linealidad
Cambio en el bias sobre el rango de operación normal.

Precisión
Cercanía una a otra de lecturas repetidas.

Repetibilidad
Variación en las mediciones obtenidas con un instrumento de medición cuando se usa varias veces por un mismo evaluador, midiendo la misma característica en la misma parte. Se hace referencia a ella como la variación del equipo, capacidad o potencial del instrumento o variación propia del sistema.

Reproducibilidad
Variación en el promedio de mediciones hechas por diferentes evaluadores usando el mismo equipo de medición, en la misma característica y en la misma parte. Para calificación de productos y procesos, el error puede provenir del evaluador, del medio ambiente o del método. Se hace referencia a ella como variación del evaluador.

Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad (Gage R&R – GRR).
Estimación combinada de la repetibilidad y reproducibilidad del sistema de medición. Es una medición de la capacidad del sistema. Dependiendo del método usado, puede o no incluir los efectos del tiempo.

Se aceptan tres métodos para desarrollar los GRR:

  • Rango
  • Promedios y rango
  • ANOVA

Capacidad del sistema de medición
Estimación de corto plazo de la variación del sistema de medición. Por ejemplo, GRR, incluyendo gráficas.

Desempeño del sistema de medición
Estimación de largo plazo de la variación del sistema de medición. Por ejemplo, método de la
carta de control. Considera la variación total.

Sensibilidad
La entrada más pequeña que resulta en una señal de salida detectable. Respuesta de un sistema de medición a los cambios en la característica medida. Está determinada por el disño del gage (discriminación), por la calidad inherente del equipo (fabricante), el mantenimiento y las condiciones de operación.

Consistencia
El grado de cambio de la repetibilidad a través del tiempo. Un proceso de medición consistente está dentro de control estadístico con respecto al ancho (variabilidad).

Uniformidad
Es el cambio en repetibilidad sobre el rango normal de operación. Es la homogeneidad de la repetibilidad.

Incertidumbre de medición
Es un estimado del rango de valores en los cuales se cree que el valor verdadero se encuentra contenido. Se usa para describir la calidad del valor medido.

Estándares y trazabilidad
La mayoría de los páises industrializados mantienen una institución que representa el más alto nivel de autoridad en metrología. Normalmente proporcionan servicios de medición y mantienen estándares de medición para apoyar a la industria en disponer de mediciones trazables. Estas instituciones nacionales mantienen relaciones entre ellas y establecen Acuerdos de Reconocimiento Mutuo (Mutual Recognition Arrangements – MRAs).

Trazabilidad
Definición de ISO: Es la propiedad de una medición o el valor de un estándar mediante el cual puede relacionarse con referencias establecidas, usualmente estándares nacionales o internacionales a través de una cadena no interrumpida de comparaciones, todas las cuales tienen incertidumbres establecidas.

La trazabilidad puede ligarse a valores de referencia o “estándares consensados” entre el cliente y el proveedor.

No todas las organizaciones tienen laboratorios de metrología dentro de sus instalaciones, y dependen de laboratorios independientes para servicios de calibraciones de trazabilidad. En estos casos se debe asegurar que el laboratorio externo esté acreditado. De acuerdoa ISO/IEC 17025.

Sistemas de calibración
Es un conjunto de operaciones que establecen, bajo condiciones específicadas, la relación entre un dispositivo de medición y un estándar trazable de valor de referencia y de incertidumbre conocidos. La calibración puede también incluir etapas para detectar, correlacionar, reportar o eliminar mediante ajustes cualquier discrepancia en la exactitud del dispositivo de medición comparado.

Cada evento de calibración incluye todos los elementos necesarios, incluyendo: estándares, equipo de medición por verificar, métodos y procedimientos de calibración, registros y personal calificado. El sistema de calibración es parte del sistema de gestión de calidad de una organización y debe ser incluido en los requerimientos de las auditorías internas.

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SPC Control Estadístico de Proceso

SPC por su siglas en ingles statistical process control, mejor conocido en español como control estadistico de proceso, son gráficos de control, que permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación. Esta herramienta también es considerada al igual que el APQP, PPAP, AMEF y MSA parte de las Core Tools del sector automotriz y es un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Conceptos Fundamentales de SPC

La filosofía de administración por calidad total se basa en el mejoramiento constante del proceso, con la finalidad de prevenir que se elaboren productos ó servicios defectuosos. Por lo tanto un elemento fundamental en esta filosofía es el control del proceso. Es indispensable este control, pues en todo proceso está latente el fenómeno de la variabilidad.

Variabilidad

Los factores que provocan este fenómeno son entre otros:

• La maquinaria ó herramienta empleada, que no trabaja siempre de la misma manera
• La materia prima, que no tiene en todo momento las mismas características
• El factor humano, cuyo trabajo depende de muchas circunstancias externas e internas

Con el control del proceso no se trata de suprimir la variabilidad sino de reducirla

SPC en la Industria Automotriz

El SPC tiene una amplia aplicación en la industria automotriz, enfocado a los siguientes aspectos:

• Obtener y procesar datos que permitan establecer el comportamiento de los procesos para su control
• La satisfacción del cliente como principal meta del negocio
• La organización debe cumplir con su compromiso de mejora
• Los métodos estadísticos básicos pueden ser usados para que el esfuerzo de mejora sea efectivo
• Prevenir antes que corregir
• Mejorar el desempeño de los procesos

Puntos Básicos del Manual SPC

1. La recolección de los datos y el uso de métodos estadísticos para interpretarlos no es fines en sí mismos La intención es entender el proceso como una base de las acciones a tomar.

2. Los sistemas de medición son críticos para el análisis apropiado de los datos, y deben ser bien entendidos antes de la recolección de datos del proceso. Cuando tales sistemas carecen de control estadístico o su variación consume una porción substancial de la variación total en los datos de proceso, pueden originarse decisiones inapropiadas.

3. Los conceptos básicos del estudio de la variación y el uso de técnicas estadísticas para mejorar su desempeño, pueden aplicarse a cualquier área. Sin embargo, el material del Manual SPC está enfocado a las aplicaciones en procesos de manufactura.

4. La aplicación de técnicas estadísticas a la salida del proceso (partes) debe ser sólo el paso inicial. El proceso es el que genera esta salida, por lo cual hay que enfocar los esfuerzos conocer su desempeño y mejorarlo.

5. En el manual se ilustra la aplicación del SPC con ejemplos. Se recomienda que los participantes lo apliquen en casos reales de su organización.

6. El manual SPC es un primer paso hacia el uso de métodos estadísticos y no reemplaza la necesidad de los usuarios de incrementar su conocimiento de métodos estadísticos y su teoría. Los lectores deben ser alentados a aspirar a una educación estadística formal. En aquellos campos en que se exceda lo cubierto por este manual el lector debe buscar a la persona que tenga el conocimiento requerido y consultarla para aprender la técnica apropiada.

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AMEF Análisis del Modo y Efecto de Falla

AMEF o Análisis del Modo y Efectos de Fallas, es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso, para asegurar que se han considerado los problemas que potencialmente se puede presentar y que pueden afectar la calidad del producto y/o su desempeño. Como tal, surge la necesidad de elaborar los AMEF´s durante el proceso de Planeación Avanzada de la Calidad (APQP), y proporcionar información de entrada para el desarrollo del Plan de Control. Esta herramienta también es conocida por ser parte de las Core Tools del sector automotriz y un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949. Cabe mencionar que esta herramienta también es conocida por sus siglas en ingles como FMEA Failure Mode and Effects Analysis.

Existen dos tipos de AMEF: de Diseño y de Proceso. El AMEF es una herramienta para mejorar la confiabilidad del producto, y se puede describir de manera general como un método para identificar la severidad de los efectos potenciales de fallas y para estimar la probabilidad de ocurrencia de las causas de las fallas. Proporciona así una base  para implementar medidas que reduzcan los riesgos.

Los cambios del la tercera edición a la cuarta del AMEF son los siguientes:

• El formato tiene la intención de ofrecer una lectura más fácil.
• Se incluye un índice.
• Se usan iconos para indicar párrafos clave y entradas visuales
• Se ofrecen ejemplos y texto adicionales para mejorar la utilidad del manual y ofrecer un más estrecho control dentro del proceso de AMEFs conforme se desarrolla.
• Se refuerza la necesidad de apoyo y soporte de la administración.
• Se define y enfatiza el entendimiento de los enlaces entre AMEF de Dieño y AMEF de proceso, así como la definición de enlaces con otras herramientas.
• Mejoramientos en las tablas de rangos de la severidad, ocurrencia y detección, de manera que sean de más sentido en el análisis y uso en el mundo real.
• Se introducen métodos alternativos que actualmente son aplicados en la industria.
• Se adicionan Apéndices, los cuales tienen formatos de ejemplo y aplicaciones de casos más especiales de AMEFs.
• El enfoque del “formato estándar” se ha reemplazado con varias opciones que representan aplicaciones actuales de AMEFs en la industria.
• La sugerencia de que el NPR no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos.
• La necesidad del mejoramiento se ha revisado incluyendo un método adicional, y el uso del umbral para NPRs es clarificado como una práctica que no es recomendada.

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¿Quiénes son tus competidores?

Por Enrique Canales

Muchos ejecutivos no pueden determinar quiénes son sus competidores personales; la mayoría se equivoca pensando o que no tiene competidores personales o que sus competidores son dos o tres pobres inexpertos que se encuentran dentro de la empresa. Muchas empresas tampoco pueden determinar con certeza quienes son exactamente sus competidores.

Sin embargo, a nosotros en lo personal no se nos paga más, porque los competidores de adentro y de afuera tratan de evitar a toda costa que nosotros ganemos más, pues ellos estarían dispuestos a quedarse con nuestro sueldo actual. Del mismo modo, en la empresa, nosotros no podemos aumentar el precio de nuestros productos, ni podemos vender más lejos, ni podemos vender más, porque nuestros competidores están presionando para que nos paguen menos y nos compren menos.

Los mexicanos en general no estamos acostumbrados a competir, nos sentimos con derechos inalienables y tenemos un sentido de la vida, todavía muy romántico: “De seguro esta crisis va a acabar y van a venir tiempos mejores”.

O peor, creemos que no importa lo que hagamos o lo que sepamos, si naciste con estrella triunfas o si naciste estrellado batallas toda tu vida. Ambas creencias sitúan la culpa de nuestra situación afuera de nosotros, pero de una forma vaga, indeterminada.

Si fueramos más exactos en nuestro pensar, podríamos sospechar de que nuestro jefe no nos puede pagar más porque no puede aumentar el precio de lo que hacemos debido a que hay tres desgraciados competidores internacionales, que saben hacer muchas cosas que nosotros todavía no sabemos hacer ni queremos saber hacer. Del mismo modo, nuestro jefe no nos debe aumentar el sueldo, porque le convendría mejor despedirnos y contratar a uno más barato con menos experiencia, pero que sabe hacer más o menos lo mismo y con más ganas de aprender.

Sin embargo todo desarrollo tecnológico de ventajas competitivas, necesita como materia prima un conocimiento muy preciso, al milímetro, al segundo, al gramo o al párrafo, de la forma como hacen nuestros competidores todos sus quehaceres.

El desarrollo de nuestras ventajas competitivas, tanto personales como empresariales, se hace a partir de cuatro informaciones básicas.

Una, ¿qué le gustaría al cliente recibir que todavía no lo pide explícitamente, pero lo trae en la punta de la lengua? Dos, ¿cómo le estamos sirviendo eso nosotros actualmente. Tres, ¿cómo lo está resolviendo el competidor más temible en el mundo?, y cuatro, desde el punto de vista científico o de lo más teórico-práctico posible, ¿qué es lo que se podría hacer? Yo estoy decepcionado con los benchmarkings o con las mejores prácticas, pues esos indicadores son de simples niveles modernos y profesionales, pero no son los más competitivos. Siempre hay unos competidores más peligrosos que esconden sus mejores prácticas y nunca se las van a decir a nadie. Salvo unos proveedores chismosos que a veces riegan información entre sus clientes que compiten a su vez entre sí.

Lo curioso es que a veces yo les pregunto a unos industriales que me digan quiénes son sus más temibles competidores y de una misma empresa unos me dicen unos nombres y otros me dicen otros nombres. Siempre hay los altaneros que dicen que ellos no tienen competencia. Y cuando les pregunto, ¿entonces porque no subes los precios?, me dicen que dejan de vender. ¿Para dónde se fue el dinero? Entonces, los competidores verdaderos no siempre tienen cara de compañías similares, pueden ser otras cosas, pueden ser otras necesidades, pueden ser enemigos que nunca nos habíamos imaginado. Así como nuestros competidores personales verdaderos, los que nos pueden tumbar del puesto, tampoco son aquellas personas que tienen profesiones o puestos similares; a veces ni siquiera son personas.

Welsh, el director de General Electric, les exige a sus funcionarios que identifiquen muy bien a los competidores y analicen muy bien las fuerzas de esos competidores. Muchos funcionarios no saben analizar el mundo competitivo, pues se marean con tanta amenaza diferente en un bosque tan obscuro.

Sin embargo, la determinación de los enemigos y de las ventajas exactas que esos enemigos tienen, no está bien discutido y comprendido en nuestras organizaciones. Es más, en muchas planeaciones supuestamente estratégicas, el análisis de los competidores, tanto de la propia industria o de la industria que sea, es un análisis bofo, hueco, de formateo, formado de opiniones sustentadas con alfileres y esos análisis de competidores no aguantan ni tres porqués.

Soy injusto, hay excepciones, pues ha veces me ha tocado ver desgloces muy detallados de las estructuras de costos de los competidores directos y de los productos sucedáneos peligrosos. El puro saber con exactitud lo que nos falta por saber representa más de la mitad del esfuerzo para ganar la batalla competitiva.

Todo desarrollo tecnológico de cualquier campo de la empresa, incluyendo el administrativo, financiero y de mercado; todo proceso creativo que genere valor, requiere conocer con exactitud lo que es necesario vencer, para mover la frontera de lo que es posible hacer. Segunda llamada

Por Marco Antonio García

En este artículo, Enrique Canales nos hace un llamado a sumergirnos en un análisis mucho más profundo de lo convencional hacia los competidores, ya sea personales o profesionales, y sobre todo a los competidores en el ámbito de los negocios.

En la mayoría de los análisis de la competencia no se profundiza más allá de los competidores directos que fabrican exactamente lo mismo que la empresa en cuestión, del mismo modo en el análisis de competencia personal/profesional, nuestros paradigmas solo nos permiten visualizar a las personas con profesiones similares a las nuestras y un perfil muy parecido; sin embargo el plantearnos la idea de que nuestros competidores no son los que van a robarnos exactamente la misma rebanada de pastel, sino que éstos emergerán de donde nadie los espera creando necesidades completamente diferentes e inclusive con profesiones nuevas que solucionarán los problemas del mañana, hace que todo nuestro paradigma se tambalee y nos reta a observar nuestro entorno y hacer una exploración de fortalezas y debilidades actuales vs las amenazas y oportunidades antes mencionadas que vendrán en el futuro inmediato.

Al avanzar en la lectura del artículo, el autor nos invita a prepararnos primeramente para identificar esas nuevas necesidades que vendrán pronto, así como trazar nuestro camino de investigación y desarrollo tecnológico personal y profesional para estar listos cuando las oportunidades maduren y se vayan presentando una a una.

Por último quisiera agregar que no debemos caer en el famoso “parálisis por análisis” y debemos salir a enfrentar esos retos cuanto antes, pero siempre y cuando, el consejo directivo de la empresa avale las decisiones, ya que de éstas acciones dependerá el futuro de la empresa.

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APQP Advanced Product Quality Planning

APQP o Advanced Product Quality Planning, es un marco de procedimientos y técnicas utilizadas para el desarrollo de productos en la industria, en particular la industria automotriz. Es muy similar al concepto de Diseño para Six Sigma (DFSS). El APQP al igual que el PPAP, AMEF, SPC y MSA son consideradas las Core Tools del sector automotriz y es un requisito de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Se trata de un proceso definido para un sistema de desarrollo de productos para General Motors, Ford, Chrysler y sus proveedores. Según AIAG (Automotive Industry Action Group), el propósito del APQP es producir un plan de calidad del producto que apoye el desarrollo de un producto ó servicio que satisfaga las necesidades del cliente.

El APQP es un proceso desarrollado a finales de 1980 por una comisión formada por Ford, GM y Chrysler.  Esta herramienta es utilizado hoy en día por estas tres empresas, sus proveedores y algunas filiales. El APQP sirve de guía en el proceso de desarrollo y también es una forma estándar para compartir los resultados entre los proveedores y las empresas automotrices.

Dicho proceso se enfoca en el desarrollo, la industrialización y el lanzamiento de nuevos producto. Durante estas fases 23 temas son monitoreados, estos deberán estar terminados antes de que la producción en serie inicie. Algunos temas que son monitoreados son: robustez del diseño, pruebas de diseño y el cumplimiento de las especificaciones, diseño del procesos de producción, estándar de inspección de calidad, capacidad de proceso, capacidad de producción, embalaje de producto, pruebas de productos y plan de formación de operadores, entre otros.

El APQP cuenta con 5 fases, estas son:

  1. Planeación y definición del programa
  2. Diseño y desarrollo del producto
  3. Diseño y desarrollo del proceso
  4. Validación del producto y del proceso
  5. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas

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