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¿Qué es un riesgo?

De acuerdo a la norma ISO 31000:2018 un riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. En una nota se aclara que un efecto es una desviación respecto a lo previsto. Puede ser positivo, negativo o ambos, y puede abordar, crear o resultar en oportunidades y amenazas.

¿Qué es gestión del riesgo?

Son actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización con relación al riesgo

La gestión de administración de riesgo nos podría ayudar a aumentar la eficiencia operativa y la confianza de las partes interesadas y minimiza pérdidas.

6 Elementos básicos en la gestión de riesgos:

1. Comunicación y consulta

La comunicación busca promover la toma de conciencia y la comprensión del riesgo, mientras que la consulta implica obtener retroalimentación e información para apoyar la toma de decisiones.  El propósito de la comunicación y consulta es ayudar a las partes interesadas pertinentes a comprender y manejar el riesgo.

2. Alcance, contexto y criterios

El propósito del establecimiento del alcance, contexto y criterios es adaptar el proceso de la gestión del riesgo, para permitir una evaluación del riesgo eficaz y un tratamiento apropiado del riesgo. El alcance, el contexto y los criterios implican definir el alcance del proceso, y comprender los contextos externo e interno.

3. Evaluación del riesgo

La evaluación del riesgo es el proceso global de identificación del riesgo, análisis del riesgo y valoración del riesgo.

4. Identificación del riesgo

El propósito de la identificación del riesgo es encontrar, reconocer y describir los riesgos que pueden ayudar o impedir a una organización lograr sus objetivos.

5. Análisis del riesgo

El propósito del análisis del riesgo es comprender la naturaleza del riesgo y sus características            incluyendo, cuando sea apropiado, el nivel del riesgo.

6. Valoración del riesgo

El propósito de la valoración del riesgo es apoyar a la toma de decisiones. Los resultados de la valoración del riesgo se deberían registrar, comunicar y luego validar a los niveles apropiados de la organización.

a) Tratamiento del riesgo

El propósito del tratamiento del riesgo es seleccionar e implementar opciones para abordar el riesgo

b) Seguimiento y revisión

El propósito del seguimiento y la revisión es asegurar y mejorar la calidad y la eficacia del diseño, la implementación y los resultados del proceso.

c) Registro e informe

El proceso de la gestión del riesgo y sus resultados se deberían documentar e informar a través de los mecanismos apropiados.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos para administrar los riesgos.

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Este artículo contiene brevemente fundamentos básicos sin importar si tu almacén esté preparado con la más alta tecnología o todavía tenga un camino largo por recorrer. A veces es poco alentador cuando todo mundo te habla de tecnologías como scanners, RFID, picking por voz, modula systems, etc… Pero en mi trayectoria me toca trabajar como Lider de Supply Chain y también como instructor y darte cuenta que este tipo de mejoras son buenas pero NO son la base de la buena Administración de un Almacén

Estos 9 Tips aunque parecen básicos, algunos Líderes de Almacén o Gerentes de Logística siguen trabajando en mejorar.

1. El Almacén somos un área de servicio

La lucha eterna con los de producción, customer service u otras áreas y el buscar culparlos por pedir tarde los materiales es una mentalidad muy pobre. Recordemos que somos un área de servicio, y como tal debemos buscar entender las necesidades de nuestros clientes internos, información que nuestros almacenistas deben conocer tales como: El “rate” de producción por día, ¿Que materiales son high runners?, que materiales no se ocupan y están de más en la línea? ¿Que podría colocar en contenedores en vez de cajas? ¿Que materiales tienen problemas de calidad? Y sobre todo una actitud de servicio, empatía, escucha activa entre otras.

2. Aire es espacio vital

Todos los que trabajamos en Almacén nos quejamos que “YA NO HAY ESPACIO”. Pero recuerden el tema del optimizar espacios en el aire NO solo es “Cómprame Racks”, también observemos el aire entre nuestros racks, el aire entre las cajas y el producto. Sacando producto actual en cajas con mucho aire, y re empacando en contenedores o huacales de manera más comprimida es una buena solución a nuestros esfuerzos de reducción de espacio

3. Los formatos de entrada y salida tienen muchas áreas de oportunidad

Es común encontrar una inconsistencia en los formatos de salida, tales como firmas pero sin nombres, almacenes de la misma empresa y con diferentes formatos, Firmas de  autorización pero sin firma de Vigilantes o viceversa. Recordemos que algunas empresas los problemas de “Compliance” (Conflictos de intereses y Business Conduct) y los grandes robos han sido en las áreas de Almacén, y reforzar los controles en algunos casos NO es opcional, ES UNA OBLIGACIÓN. Por tanto realicen auditorias, benchmarking y pruebas de confianza a nuestros empleados son una buena herramienta para detectar áreas de oportunidad

4. Bitácora de Lecciones aprendidas en los Embarques

Es muy típico escuchar a los almacenistas tener problemas en el embarque tales como retrasos y fallas en la documentación y excusarse con “Es la primera vez que nos pasa”

“Me marco un error bien raro la impresora “etc… Por tanto si les digo que hagan un Ishikawa, 5 Porqués, un 8D los voy abrumar con algo que se puede evitar, con una simple bitácora de 4 columnas: 1. ¿Que nos pasó?, 2. ¿Como lo resolví? 3. ¿Quien me ayudó? (Si aplica) ? 4. ¿Cuando te pasó? . Y después obviamente ajustar nuestros procedimientos para guardar todo ese conocimiento en un documento o manual oficial para después entrenar a todo el personal con ese nuevo cambio en el manual

5. Tres Consejos : Los conteos cíclicos , los conteos cíclicos y los conteos cíclicos

Aunque parece obvio, pero existen muy malas practicas, como que cada almacenista decide que contar, o los realizan a nivel monto financiero , ajustan $ 1,000 usd negativos y los compensan con $ 1,000 positivos, entre otras malas practicas. Los programas se hacen con ABC, de manera aleatoria y se actualizan conforme entran y salen nuevos Numeros de Parte, además que el métrico de los cíclicos DEBE considerar la variación absoluta, a nivel Numero de parte y por locación. NO APLICAR la “Aquí no estaba pero estaba en el otro Rack” .  Además deben hacerse religiosamente de manera diaria, y mostrar los resultados con la alta Gerencia

6. Conozcan sus cuellos de botella en los inventarios anuales

Si vamos a realizar un inventario anual, es importante NO parar el flujo del conteo por gente contando en básculas, falta de montacarguistas o falta de auditores. Al igual que una línea de producción, es importante conocer que equipo o que proceso corre mas lento, y de tal manera colocar mas recursos desde la planeación de nuestros inventarios anuales. Tan sencillo como rentar esos días basculas adicionales, montacargas y/o montacarguistas, y colocar mas auditores en el conteo. Parece simple y obvio ? Pero créanme que cada inventario anual es una nueva experiencia y siempre se aprende algo nuevo a donde voy

7. Las caminatas Gembas en el Almacén también existen !

El Gemba no solo es en el piso del producción , también debe ocurrir en el almacén.

Basado que “Gemba” significa “lugar de trabajo”, entonces el Almacen también es un lugar de trabajo donde ocurren las cosas . En Las caminatas podemos encontrar áreas de oportunidad en 5S, issues de seguridad , pero sobretodo para que Planeadores, Compradores, en general otros miembros de Logística invitarlos a conocer físicamente los productos, donde están almacenados, como están almacenados, problemas de recibo y sobretodo empezar a crear esas conexiones con nuestros compañeros de almacen

8. No olviden El área de indirectos ( MRO )

Existen materiales indirectos (MRO) que debido a que no están en el inventario, se compran a diestra y siniestra, y olvidamos que tenemos un gasto como “inventario” almacenado sin producir dinero. Por tanto, revisen sus niveles de inventarios de herramientas, cajas, bolsas,químicos,etc.. tal vez en algún lugar del ERP o alguna bitácora electrónica.

Y muy importante empezar a limpiar , desechar o inclusive buscar posibles negociaciones con proveedores para enviar de regreso productos de MRO o tal vez transferir/vender con nuestras intercompañias para asi evitarles un gasto

9. Busquen el reconocimiento y el entrenamiento en sus almacenistas

Todos queremos ser reconocidos y necesitamos entrenamiento. Existe talento en el almacén ,gente que tiene ideas y ganas de hacer mejoras que después se convertirán en proyectos de ahorro. Por tanto analicen a su personal de almacén , busquen talentos que puedan desarrollar y no escatimen en entrenamientos  ya sea internos/externos pero nuestros Almacenistas pueden ayudarnos a mejorar otras áreas de Logística

Estoy 100 % seguro que algunos de ustedes después de leer este breve artículo, recordaron alguno que otro Gerente de Almacén  o Logística olvidando algunos de estos puntos básicos ! No duden compartirlo con ellos

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Las auditorías de proceso se pueden realizar programadas, ya sea orientadas al sistema o al proyecto, o bien, adicionalmente a las auditorías programadas se pueden realizar orientadas al caso.

1.- Orientación al sistema. Las auditorías al proceso se realizan según un plan de auditorías como parte integrante del sistema de gestión de calidad de una empresa.

2.- Orientación al proyecto. Las auditorías al proceso se realizan con la debida antelación y en etapas definidas del proyecto durante los procesos de desarrollo y planificación con el fin de descubrir las deficiencias e implantar medidas apropiadas.

3.- Orientación al suceso/problema/caso. En los procesos problemáticos se recurre a las auditorías del proceso en cada una de las fases del proyecto para la eliminación de los defectos o bien, para comprobar que se han tenido suficientemente en cuenta las características críticas del proceso.  Son útiles para delimitar las causas del defecto y para la implantación de las medidas correctoras.

Algunos motivos para las auditorias del proceso, no programadas, pueden ser (solo como ejemplo):

4.- Baja calidad del producto

5.- Reclamaciones de los clientes

6.- Modificaciones en el ciclo de fabricación

7.- Inseguridades del proceso

8.-Necesidades imperativas de reducción de costo

9.- Petición de las áreas internas

10.- Cumplimiento de requerimientos legales

El manual de VDA provee directrices para conducir auditorías de proceso de una manera sistemática y eficaz. Se hace mucho énfasis en el cumplimiento de los requerimientos legales y mantener vivas las lecciones aprendidas de los diferentes problemas que ha enfrentado la empresa.

En SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos de VDA 6.3 (proceso) y VDA 6.5 (producto), también en la manera de realizar la evaluación y las reglas de degradación de los hallazgos para generar el informe de auditoría de una manera correcta mostrando el grado de cumplimiento.

Es la palabra usada comúnmente para describir la planeación y ejecución del experimento de forma tal que se asegure la confiabilidad del mismo en la obtención de resultados y que su costo sea el mínimo posible.

Existen diversas definiciones sobre el significado del diseño de experimentos, a continuación, se plantean diferentes definiciones que implican en mayor o menor grado lo mismo:

• Es la introducción deliberada de cambios a fin de evaluar sus efectos sobre el desempeño de productos o procesos (Daniel Meade).
• El proceso de planear el experimento de forma tal, que se recoja información apropiada que pueda ser analizada por métodos estadísticos obteniendo conclusiones válidas y objetivas (Edgardo Escalante).
• Planeación de alteraciones al comportamiento normal de un sistema con el fin de descubrir la forma de conocer y mejorar su funcionamiento.

Análisis de Experimentos

Es el término utilizado para establecer conclusiones en base a las muestras obtenidas en la ejecución del experimento señalado.

En la mayoría de los textos, se reconoce al análisis de experimentos como el momento a partir del cual se estudian los datos para obtener conclusiones, sin incluir el proceso de diseño ni obtención de información (datos).

Variable de respuesta

Al tener un proceso, generalmente existe una variable o característica del mismo que nos es de interés, algo que cuidamos especialmente por ser “el punto clave” de nuestro proceso.   A este tipo de variables de interés se le conoce como variable de respuesta; y es la salida del sistema que se estudia, así como aquello que nos guiará para escoger la mejor opción de producción, o la forma más económica de operar, etc.

Una variable de respuesta es aquello que me indica el resultado del experimento, es decir, es aquella variable que al medirla me da indicios sobre el comportamiento de lo que deseo investigar, por ejemplo:

Al final de cuentas, una Variable de Respuesta (VR) es aquella que me interesa modificar en un momento dado en cualquier proceso de transformación, para cumplir con las especificaciones que el cliente requiere del producto.

Para que una variable de respuesta sea de gran utilidad, se requiere que tenga las siguientes características:

• Cuantitativa
• Medible
• Relación física con lo que se desea analizar
• Fácil de monitorear y dar seguimiento
• Flexible

Metodología

El proceso metodológico sugerido en la experimentación se divide en 14 pasos, los cuales son mencionados a continuación.

1. Detectar y definir una necesidad.
2. Establecer el impacto de dicha necesidad.
3. Plantear el objetivo.
4. Definir una variable de respuesta y una meta (ideal) a alcanzar con ella.
5. Conocer el proceso que involucra a la variable de respuesta.
6. Buscar aquellos elementos que puedan alterar el comportamiento de la variable de respuesta y definir factores.
7. Documentar el proceso considerando todos los factores involucrados en el análisis y plantear la meta factible.
8. Establecer el tamaño de muestreo factible en términos económicos y de confiabilidad.
9. Definir el tipo de modelo de análisis a ser usado.
10. Toma de datos.
11. Análisis de la información.
12. Interpretación de resultados.
13. Definición del punto de operación.
14. Comprobación confirmatoria.

En SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

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Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

• Localización (valor central)
• Dispersión (ancho)
• Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

En sus libros, Dr. W. E. Deming identifica dos errores que frecuentemente se cometen en el control de los procesos:

Error 1. Se atribuye la variación a una causa especial, cuando en realidad pertenece al sistema. Es un caso de sobreajuste o manipulación.

Error 2. Se atribuye la variación al sistema cuando es una causa especial. El resultado es que no se hace nada, no se toman acciones.

Por otra parte, los histogramas no son medios efectivos para detectar las causas especiales. La normalidad de la distribución no garantiza que no existan causas especiales.

E inversamente, una distribución no normal puede no tener causas especiales actuando sobre ella.

En cambio, las gráficas de control separan las causas comunes de las causas especiales, minimizando los errores mencionados.

Las gráficas de control fueron desarrolladas por el Dr. Walter Shewhart en los años 1920’s. A continuación se presenta un modelo típico de una gráfica de control.

Preparación para elaborar una gráfica de control

Es necesario haber establecido con claridad los siguientes puntos:

• El tipo de gráfica
• El propósito de la gráfica
• La variable a considerar
• El tamaño de la muestra
• La frecuencia de toma de datos
• Elegir una escala apropiada
• Calcular los límites de control y la línea central
• Secuencia de subgrupos
• Identificación de valores fuera de control
• Registro de eventos

¿Qué es un subgrupo racional?

El concepto fue definido por Walter Shewhart, subgrupos racionales. Un subgrupo racional es aquel subgrupo de datos individuales que se colectan para graficar un punto de cada gráfico de control, seleccionando datos que estén muy cerca en el tiempo, de tal forma que se asegure la homogeneidad de las condiciones dentro del subgrupo. De aquí proviene el concepto “racional”, tienen un raciocinio para determinar cada grupo.

Un subgrupo racional es un conjunto de datos que tienen una característica en común, por ejemplo, los datos de un subgrupo racional son datos de un mismo lote, o podrían ser de una misma máquina, un mismo operador, o podríamos monitorear un proceso a través del tiempo.  Por lo tanto los datos podrían representar cierta condición en un tiempo determinado, es decir, tenemos datos que representan al proceso a las 8:00 am, posteriormente otro conjunto de datos que representa al proceso a las 9:00 am y así consecutivamente.

Si los datos del subgrupo se colectan en instantes muy cercanos en el tiempo, se busca que en ese tiempo no haya un cambio en el proceso.

Al ir construyendo nuestros gráficos de control, lo que nos interesa es ir contrastando los puntos que fuimos graficando a intervalos regulares de tiempo y ver cómo se van comportando, de alguna forma cada punto graficado representará una foto del proceso en ese instante, el gráfico de control representará la variabilidad del proceso a través del tiempo.

¿Para que ocupamos crear sub grupos racionales?

• Minimizar la variación por causas especiales dentro del subgrupo.
• Maximizar la detección de causas especiales entre subgrupos.

¿Cuál es el tamaño del subgrupo?

• Depende del tipo de proceso
• Debe ser constante
• Shewhart recomienda de 4 a 5. “Sugerencia inicial”
  • Mientras más grande es el tamaño del subgrupo hace más fácil detectar pequeños cambios del proceso
  • Por ejemplo, si necesitamos detectar un cambio en el proceso menor a 1 sigma, necesitaremos más de 5 muestras en cada subgrupo. Se debe considerar el costo, tiempo o esfuerzo para tomar más muestras.

¿Cuantos subgrupos se sugieren?

Suficientes para que puedan aparecer las principales fuentes de variación que afectan al proceso.

• Se recomiendan 25 o más, para completar 100 o más piezas o lecturas individuales

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación del control estadístico de procesos, Statistical Process Control (SPC).

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Core Tools hace referencia a las herramientas esenciales o fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas herramientas fueron desarrolladas originalmente en la industria automotriz, y forman parte integral de los requerimientos de la especificación técnica IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil.

Antecedentes:

En 1982 Chrysler, Ford y General Motors fundan la AIAG (Automotive Industry Action Group) con el fin de proporcionar un foro para cooperar con el desarrollo de las soluciones que beneficien a la industria automotriz.

Entre 1990 y 1994 la AIAG publica los manuales de herramientas para la industria automotriz, los cuales se han venido actualizando de manera constante y han recibido la denominación genérica de “Core Tools”.

¿Qué son las core tools?

Core Tools es un conjunto de herramientas para diseñar, desarrollar, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Dichas herramientas son:

APQP                                     Advanced Product Quality Planning

                                                Planeación Avanzada de la Calidad de Producto

PPAP                                      Production Part Approval Process

                                                Proceso de Aprobación de Partes de Producción

FMEA                                     Potential Failure Mode and Effects Analysis

                                                Análisis del Modo y Efecto de Falla

SPC                                        Statistical Process Control

                                                Control Estadístico del Proceso

MSA                                        Measurement Systems Analysis

                                                Análisis de Sistemas de Medición

CP                                           Control Plan

                                                Plan de Control

APQP Advanced Product Quality Planning

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

PPAP Product Part Approval Process

Describe la  documentación de soporte que debe elaborarse para  demostrar al cliente que:

• El proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente
• Cumple los requerimientos durante una corrida de producción real
• Cumple con los volúmenes que serán demandados

Dicha documentación está comprendida en 18 requerimientos

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

Es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso (APQP), para asegurar que se han considerado los problemas que potencialmente se puede presentar y que pueden afectar al producto y a su desempeño.

Existen dos tipos de AMEF:

• AMEF de diseño. DFMEA.
• AMEF de proceso. PFMEA.

SPC Statistical Process Control

Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

Localización (valor central)

Dispersión (ancho)

Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

Esta herramienta nos ayuda a entender la variación de un proceso y posteriormente a distinguir lo que es una variación natural de un proceso.  A través de métodos gráficos nos ayuda a identificar cuando debemos ajustar un proceso mediante gráficas de control.  Adicionalmente nos ayuda a medir capacidades de procesos para el cumplimiento de especificaciones.

MSA Measurement Systems Analysis

Es una herramienta que nos ayuda a disminuir riesgos al momento de tomar una decisión con respecto a una medición de una parte o proceso.

Mediante métodos estadísticos, podemos definir si el sistema de medición es adecuado para evaluar la característica que se está midiendo.  El análisis incluye los estudios de discriminación, bias, linealidad, estabilidad y GR&R.

Control Plan

El propósito de esta metodología es ayudar a la manufactura de productos de calidad de acuerdo a los requerimientos del cliente. Nos da un enfoque estructurado para el diseño, selección e implementación de métodos de control de valor agregado para el sistema total.

Es una descripción escrita y resumida de los sistemas usados para minimizar la variación del producto y el proceso. Incluye las inspecciones de recibo, en proceso y finales.

En resumen, las core tools son herramientas que apoyan a los sistemas de gestión de calidad y aunque nacieron en el sector automotriz, al día de hoy tienen un amplio campo de aplicación.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

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Los datos en la industria muestran que la mayoría de los problemas de calidad en la manufactura son causados por un control de procesos pobre o por una falla en el seguimiento adecuado de las instrucciones de proceso.

Los empleados no se refieren a las instrucciones del proceso o a los procedimientos en cada paso del proceso; ellos por lo regular realizan los procesos de memoria, lo cual viene de repetir y practicar cada paso una y otra vez todo el tiempo.

Una vez que algún cambio en el proceso es identificado e implementado, los empleados deben re-aprender y ajustar la manera en que vienen trabajando. Sin embargo, es muy fácil para los empleados regresar a los métodos antiguos con los que ya estaban familiarizados.

El proceso de auditoria es parte de la función de aseguramiento de la calidad y nos sirve para obtener evidencia objetiva del grado de cumplimiento de algún criterio mediante un método sistemático.

En los años anteriores al 2005, DaimlerChrysler y General Motors establecieron  diferentes  enfoques  de revisión  del proceso,  incluyendo diferentes enfoques para el proceso de auditoria por capas, sin embargo bajo   el   auspicio   de   la   AIAG

(Automotive   Industry   Action   Group) desarrollaron un enfoque común para este proceso. El enfoque está documentado en el CQ1-8 Layered Process Audits Guideline – LPA, en español Guía de Auditoría de Procesos por capas o niveles.

Las organizaciones pueden utilizar la guía CQI-8 para el desarrollo  de su proceso de auditoria por capas sin embargo deben conocer y cumplir los Requerimientos específicos del cliente.

De  acuerdo  al documento CQI-8,  las  Auditorias de proceso por  capas (Layered Process Audits Guideline – LPA)  requieren  que múltiples  niveles  operacionales  dentro  de  la  planta  de  manufactura revisen   los   mismos   controles   operacionales   claves   (dentro  de  su alcance de autoridad) que aseguran la calidad del producto. Esto es desde el  nivel  de  operación  (supervisores)  hasta  la  alta  dirección (la  mayor autoridad de la unidad de manufactura).

Fueron desarrolladas para validar:

•      El cumplimiento de los pasos del proceso
•      La implementación de cambios y/o acciones correctivas

En los requerimientos específicos del cliente, “Customer Specific Requirements” se encuentra lo siguiente:

• GM. QSB. Debe existir un procedimiento documentado para el proceso de Auditoria por Capas que incluya instrucciones que definan que es lo que se está buscando, proceso de acción correctiva con planes de reacción con fechas objetivo reales.
• CHRYSLER  El requerimiento de conducir auditorias por capa, no aplica a plantas que únicamente producen partes de servicio.

Se requiere: un procedimiento, instrucciones de trabajo, Carta con Estructura y Frecuencia, Checklist para  Control  del  Proceso,  Checklist  para  verificación  de  Dispositivos  a  prueba  de  error,  Lista de individuos responsables de actualizar las LPA.

El procedimiento e instrucciones de trabajo debe incluir roles y responsabilidades de la gerencia.

Existen 10 factores que se deberían considerar:

1. Dueño del proceso de auditoria
2. Equipo de planeación de la auditoria
3. Alcance de la auditoria
4. Requerimientos específicos del cliente
5. Priorización del proceso
6. Capas de auditoría.
7. Desarrollar los formatos
8. Desarrollar las métricas para evaluar la efectividad
9. Procedimiento para realizar las auditorias
10. Captación de las partes interesadas

Los puntos de auditoría son típicamente aquellos que son de alto riesgo para la satisfacción del cliente.

Los puntos de auditoría a ser considerados son procesos, procedimientos y otros aspectos del negocio que son críticos para asegurar la calidad del producto.

Para ser más efectivo, las auditorías de proceso por capas deben ser relativamente cortas en duración.

En resumen, la guía de auditorías de proceso por capas (CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA) provee lineamientos para apoyar a que los cambios importantes se mantengan a través del tiempo y que los aspectos relevantes del producto y proceso no se descuiden.

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El AMEF es una metodología analítica usada para asegurar que problemas potenciales se han considerado y abordado a través del proceso de desarrollo del producto y proceso (APQP –Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto).

En el 2008 se modificó el manual de AMEF, se publicó la 4ª edición  y dentro de los cambios significativos se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos.  Se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección). Sin embargo los formatos mostrados en dicho manual de referencia todavía muestran el NPR y los métodos nuevos no están incluidos.

Los lineamientos del AMEF, están guiados en el mercado norteamericano por la AIAG y en el mercado alemán están guiados por VDA en el capítulo 4 (Product and Process FMEA).

Se realizó un proyecto para alinear los manuales de la AIAG y VDA, se hizo una consulta pública entre noviembre del 2017 y febrero del 2018 con el borrador que se tenía en aquel momento para generar comentarios y el grupo técnico continuara con la revisión.

El nuevo manual de FMEA POTENTIAL FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS 5th EDITION, o en español, AMEF ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS POTENCIALES 5ª EDICIÓN está desarrollado en conjunto por AIAG y VDA no ha sido publicado aún. Oficialmente la AIAG no ha dado una fecha específica para publicar dicho manual, solo se ha mencionado que se planea la publicación durante el primer cuarto del 2019.

Si alguien te ofrece un entrenamiento basado en ese borrador, te reiteramos que no es oficial aún, ya que el documento final puede tener cambios significativos.

En resumen, te recomendamos estar atento a las noticias formales de SPC Consulting Group, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos oficiales del IATF, AIAG y VDA.

SPC Consulting Group como miembro del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

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El modelo Toyota es más que un conjunto de herramientas y técnicas. La gente es la que le da vida al sistema, trabajando, comunicando, resolviendo problemas y creciendo juntos.

En el modelo Toyota los líderes alientan, soportan y de hecho demandan el involucramiento del personal.

Es importante transformar la organización mediante un modelo que permita que sus empleados aprendan. En el entendido que el aprendizaje se obtiene cuando analizamos y tomamos acción entre lo que esperamos que ocurra y lo que realmente ocurrió.

En el proceso de aprendizaje necesitamos un patrón de pensamiento científico de mejora continua, el proceso nos lleva por tres etapas:

1. La primera es cuando estamos conscientes de que existe un patrón de pensamiento científico de mejora continua.
2. La segunda es cuando aplicamos dicho patrón como aprendices.
3. La tercera es cuando somos capaces de enseñar dicho patrón como “coaches”.

La práctica hace al maestro, Toyota nos sugiere establecer rutinas de práctica de lo que llaman la “kata de Mejora” mediante 4 pasos:

• Comprender la dirección
• Entender el estado actual
• Establecer el siguiente estado objetivo
• Experimentar en dirección del objetivo

Todo esto basado en 14 principios que se muestran en la pirámide del modelo Toyota.  Tal como se mencionó al inicio, se incluye un conjunto de herramientas y técnicas tales como:

• Fabrica Visual
• 5S’s
• Balanceo de Líneas
• One Piece Flow
• Manufactura Celular
• Kanban
• Heijunka
• TPM
• SMED
• Poka Yoke

Sin embargo, dependemos de las personas.  Por lo que la administración del cambio cultural juega un rol importante en esta transformación.

Es una Propuesta de Enfoque a Largo Plazo y desarrollar personas toma tiempo.

Si quieres 1 año de prosperidad, cultiva arroz.
Si quieres 10 años de prosperidad, cultiva árboles.
Si quieres 100 años de prosperidad, desarrolla personas.

                                                         – Proverbio Chino

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ISO 19011:2018 5.3

Existen riesgos y oportunidades relacionados con el contexto del auditado que pueden asociarse con un programa de auditoría y pueden afectar el logro de sus objetivos.

La (s) persona (s) que administra el programa de auditoría debe identificar y presentar al cliente de la auditoría los riesgos y oportunidades que se consideran al desarrollar el programa de auditoría y los requisitos de recursos, para que puedan abordarse de manera adecuada.

Puede haber riesgos asociados con lo siguiente:

a) Planificación, por ejemplo no establecer objetivos de auditoría relevantes y determinar el alcance, número, duración, ubicaciones y cronograma de las auditorías;

b) Recursos, por ejemplo no se dispone de tiempo, equipo o capacitación suficientes para desarrollar el programa de auditoría o realizar una auditoría;

c) Selección del equipo auditor, por ej. Competencia general insuficiente para realizar auditorías de manera efectiva;

d) Comunicación, por ejemplo procesos / canales de comunicación externos / internos ineficaces;

e) Implementación, por ejemplo coordinación ineficaz de las auditorías dentro del programa de auditoría, o no considerando la seguridad de la información y la confidencialidad;

Las oportunidades para mejorar el programa de auditoría pueden incluir:

• Permitir que se realicen auditorías múltiples en una sola visita;
• Minimizando el tiempo y las distancias de viaje al sitio;
• Hacer coincidir el nivel de competencia del equipo de auditoría con el nivel de competencia necesario para lograr los objetivos de la auditoría;
• Alinear las fechas de auditoría con la disponibilidad de auditar

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