Las Herramientas de Core Tools

Core Tools hace referencia a las herramientas esenciales o fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas herramientas fueron desarrolladas originalmente en la industria automotriz, y forman parte integral de los requerimientos de la especificación técnica IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil.

 

Antecedentes:

En 1982 Chrysler, Ford y General Motors fundan la AIAG (Automotive Industry Action Group) con el fin de proporcionar un foro para cooperar con el desarrollo de las soluciones que beneficien a la industria automotriz.

Entre 1990 y 1994 la AIAG publica los manuales de herramientas para la industria automotriz, los cuales se han venido actualizando de manera constante y han recibido la denominación genérica de “Core Tools”.

 

¿Qué son las core tools?

Core Tools es un conjunto de herramientas para diseñar, desarrollar, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Dichas herramientas son:

APQP                                     Advanced Product Quality Planning

                                                Planeación Avanzada de la Calidad de Producto

PPAP                                      Production Part Approval Process

                                                Proceso de Aprobación de Partes de Producción

FMEA                                     Potential Failure Mode and Effects Analysis

                                                Análisis del Modo y Efecto de Falla

SPC                                        Statistical Process Control

                                                Control Estadístico del Proceso

MSA                                        Measurement Systems Analysis

                                                Análisis de Sistemas de Medición

CP                                           Control Plan

                                                Plan de Control

 

APQP Advanced Product Quality Planning

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

 

PPAP Product Part Approval Process

Describe la  documentación de soporte que debe elaborarse para  demostrar al cliente que:

  • El proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente
  • Cumple los requerimientos durante una corrida de producción real
  • Cumple con los volúmenes que serán demandados

Dicha documentación está comprendida en 18 requerimientos

 

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

Es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso (APQP), para asegurar que se han considerado los problemas que potencialmente se puede presentar y que pueden afectar al producto y a su desempeño.

Existen dos tipos de AMEF:

  • AMEF de diseño. DFMEA.
  • AMEF de proceso. PFMEA.

 

SPC Statistical Process Control

Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

Localización (valor central)

Dispersión (ancho)

Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

Esta herramienta nos ayuda a entender la variación de un proceso y posteriormente a distinguir lo que es una variación natural de un proceso.  A través de métodos gráficos nos ayuda a identificar cuando debemos ajustar un proceso mediante gráficas de control.  Adicionalmente nos ayuda a medir capacidades de procesos para el cumplimiento de especificaciones.

 

MSA Measurement Systems Analysis

Es una herramienta que nos ayuda a disminuir riesgos al momento de tomar una decisión con respecto a una medición de una parte o proceso.

Mediante métodos estadísticos, podemos definir si el sistema de medición es adecuado para evaluar la característica que se está midiendo.  El análisis incluye los estudios de discriminación, bias, linealidad, estabilidad y GR&R.

 

Control Plan

El propósito de esta metodología es ayudar a la manufactura de productos de calidad de acuerdo a los requerimientos del cliente. Nos da un enfoque estructurado para el diseño, selección e implementación de métodos de control de valor agregado para el sistema total.

Es una descripción escrita y resumida de los sistemas usados para minimizar la variación del producto y el proceso. Incluye las inspecciones de recibo, en proceso y finales.

En resumen, las core tools son herramientas que apoyan a los sistemas de gestión de calidad y aunque nacieron en el sector automotriz, al día de hoy tienen un amplio campo de aplicación.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA (Guía de auditoría de procesos por capas o niveles)

Los datos en la industria muestran que la mayoría de los problemas de calidad en la manufactura son causados por un control de procesos pobre o por una falla en el seguimiento adecuado de las instrucciones de proceso.

Los empleados no se refieren a las instrucciones del proceso o a los procedimientos en cada paso del proceso; ellos por lo regular realizan los procesos de memoria, lo cual viene de repetir y practicar cada paso una y otra vez todo el tiempo.

Una vez que algún cambio en el proceso es identificado e implementado, los empleados deben re-aprender y ajustar la manera en que vienen trabajando. Sin embargo, es muy fácil para los empleados regresar a los métodos antiguos con los que ya estaban familiarizados.

El proceso de auditoria es parte de la función de aseguramiento de la calidad y nos sirve para obtener evidencia objetiva del grado de cumplimiento de algún criterio mediante un método sistemático.

En los años anteriores al 2005, DaimlerChrysler y General Motors establecieron  diferentes  enfoques  de revisión  del proceso,  incluyendo diferentes enfoques para el proceso de auditoria por capas, sin embargo bajo   el   auspicio   de   la   AIAG

 

(Automotive   Industry   Action   Group) desarrollaron un enfoque común para este proceso. El enfoque está documentado en el CQ1-8 Layered Process Audits Guideline – LPA, en español Guía de Auditoría de Procesos por capas o niveles.

Las organizaciones pueden utilizar la guía CQI-8 para el desarrollo  de su proceso de auditoria por capas sin embargo deben conocer y cumplir los Requerimientos específicos del cliente.

 

De  acuerdo  al documento CQI-8,  las  Auditorias de proceso por  capas (Layered Process Audits Guideline – LPA)  requieren  que múltiples  niveles  operacionales  dentro  de  la  planta  de  manufactura revisen   los   mismos   controles   operacionales   claves   (dentro  de  su alcance de autoridad) que aseguran la calidad del producto. Esto es desde el  nivel  de  operación  (supervisores)  hasta  la  alta  dirección (la  mayor autoridad de la unidad de manufactura).

 

Fueron desarrolladas para validar:

  •      El cumplimiento de los pasos del proceso
  •      La implementación de cambios y/o acciones correctivas

En los requerimientos específicos del cliente, “Customer Specific Requirements” se encuentra lo siguiente:

  • GM. QSB. Debe existir un procedimiento documentado para el proceso de Auditoria por Capas que incluya instrucciones que definan que es lo que se está buscando, proceso de acción correctiva con planes de reacción con fechas objetivo reales.
  • CHRYSLER  El requerimiento de conducir auditorias por capa, no aplica a plantas que únicamente producen partes de servicio.

Se requiere: un procedimiento, instrucciones de trabajo, Carta con Estructura y Frecuencia, Checklist para  Control  del  Proceso,  Checklist  para  verificación  de  Dispositivos  a  prueba  de  error,  Lista de individuos responsables de actualizar las LPA.

El procedimiento e instrucciones de trabajo debe incluir roles y responsabilidades de la gerencia.

 

Existen 10 factores que se deberían considerar:

  1. Dueño del proceso de auditoria
  2. Equipo de planeación de la auditoria
  3. Alcance de la auditoria
  4. Requerimientos específicos del cliente
  5. Priorización del proceso
  6. Capas de auditoría.
  7. Desarrollar los formatos
  8. Desarrollar las métricas para evaluar la efectividad
  9. Procedimiento para realizar las auditorias
  10. Captación de las partes interesadas

 

Los puntos de auditoría son típicamente aquellos que son de alto riesgo para la satisfacción del cliente.

Los puntos de auditoría a ser considerados son procesos, procedimientos y otros aspectos del negocio que son críticos para asegurar la calidad del producto.

Para ser más efectivo, las auditorías de proceso por capas deben ser relativamente cortas en duración.

En resumen, la guía de auditorías de proceso por capas (CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA) provee lineamientos para apoyar a que los cambios importantes se mantengan a través del tiempo y que los aspectos relevantes del producto y proceso no se descuiden.

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AMEF – Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales, 5ta Edición

El AMEF es una metodología analítica usada para asegurar que problemas potenciales se han considerado y abordado a través del proceso de desarrollo del producto y proceso (APQP –Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto).

En el 2008 se modificó el manual de AMEF, se publicó la 4ª edición  y dentro de los cambios significativos se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos.  Se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección). Sin embargo los formatos mostrados en dicho manual de referencia todavía muestran el NPR y los métodos nuevos no están incluidos.

Los lineamientos del AMEF, están guiados en el mercado norteamericano por la AIAG y en el mercado alemán están guiados por VDA en el capítulo 4 (Product and Process FMEA).

Se realizó un proyecto para alinear los manuales de la AIAG y VDA, se hizo una consulta pública entre noviembre del 2017 y febrero del 2018 con el borrador que se tenía en aquel momento para generar comentarios y el grupo técnico continuara con la revisión.

El nuevo manual de FMEA POTENTIAL FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS 5th EDITION, o en español, AMEF ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS POTENCIALES 5ª EDICIÓN está desarrollado en conjunto por AIAG y VDA no ha sido publicado aún. Oficialmente la AIAG no ha dado una fecha específica para publicar dicho manual, solo se ha mencionado que se planea la publicación durante el primer cuarto del 2019.

Si alguien te ofrece un entrenamiento basado en ese borrador, te reiteramos que no es oficial aún, ya que el documento final puede tener cambios significativos.

En resumen, te recomendamos estar atento a las noticias formales de SPC Consulting Group, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos oficiales del IATF, AIAG y VDA.

SPC Consulting Group como miembro del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

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THE TOYOTA WAY (Las claves del éxito de Toyota)

El modelo Toyota es más que un conjunto de herramientas y técnicas. La gente es la que le da vida al sistema, trabajando, comunicando, resolviendo problemas y creciendo juntos.

En el modelo Toyota los líderes alientan, soportan y de hecho demandan el involucramiento del personal.

Es importante transformar la organización mediante un modelo que permita que sus empleados aprendan. En el entendido que el aprendizaje se obtiene cuando analizamos y tomamos acción entre lo que esperamos que ocurra y lo que realmente ocurrió.

En el proceso de aprendizaje necesitamos un patrón de pensamiento científico de mejora continua, el proceso nos lleva por tres etapas:

  1. La primera es cuando estamos conscientes de que existe un patrón de pensamiento científico de mejora continua.
  2. La segunda es cuando aplicamos dicho patrón como aprendices.
  3. La tercera es cuando somos capaces de enseñar dicho patrón como “coaches”.

La práctica hace al maestro, Toyota nos sugiere establecer rutinas de práctica de lo que llaman la “kata de Mejora” mediante 4 pasos:

  • Comprender la dirección
  • Entender el estado actual
  • Establecer el siguiente estado objetivo
  • Experimentar en dirección del objetivo

Todo esto basado en 14 principios que se muestran en la pirámide del modelo Toyota.  Tal como se mencionó al inicio, se incluye un conjunto de herramientas y técnicas tales como:

  • Fabrica Visual
  • 5S’s
  • Balanceo de Líneas
  • One Piece Flow
  • Manufactura Celular
  • Kanban
  • Heijunka
  • TPM
  • SMED
  • Poka Yoke

Sin embargo, dependemos de las personas.  Por lo que la administración del cambio cultural juega un rol importante en esta transformación.

Es una Propuesta de Enfoque a Largo Plazo y desarrollar personas toma tiempo.

Si quieres 1 año de prosperidad, cultiva arroz.
Si quieres 10 años de prosperidad, cultiva árboles.
Si quieres 100 años de prosperidad, desarrolla personas.

                                                         – Proverbio Chino

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Determinar y Evaluar Riesgos y Oportunidades en un Programa de Auditoria

ISO 19011:2018 5.3

Existen riesgos y oportunidades relacionados con el contexto del auditado que pueden asociarse con un programa de auditoría y pueden afectar el logro de sus objetivos.

La (s) persona (s) que administra el programa de auditoría debe identificar y presentar al cliente de la auditoría los riesgos y oportunidades que se consideran al desarrollar el programa de auditoría y los requisitos de recursos, para que puedan abordarse de manera adecuada.

Puede haber riesgos asociados con lo siguiente:

a) Planificación, por ejemplo no establecer objetivos de auditoría relevantes y determinar el alcance, número, duración, ubicaciones y cronograma de las auditorías;

b) Recursos, por ejemplo no se dispone de tiempo, equipo o capacitación suficientes para desarrollar el programa de auditoría o realizar una auditoría;

c) Selección del equipo auditor, por ej. Competencia general insuficiente para realizar auditorías de manera efectiva;

d) Comunicación, por ejemplo procesos / canales de comunicación externos / internos ineficaces;

e) Implementación, por ejemplo coordinación ineficaz de las auditorías dentro del programa de auditoría, o no considerando la seguridad de la información y la confidencialidad;

Las oportunidades para mejorar el programa de auditoría pueden incluir:

  • Permitir que se realicen auditorías múltiples en una sola visita;
  • Minimizando el tiempo y las distancias de viaje al sitio;
  • Hacer coincidir el nivel de competencia del equipo de auditoría con el nivel de competencia necesario para lograr los objetivos de la auditoría;
  • Alinear las fechas de auditoría con la disponibilidad de auditar

 

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Las 9 cosas que todo Project Manager debe conocer

Este articulo contiene brevemente fundamentos académicos y de otros autores, pero son más vivencias reales en manejo de proyectos, de cosas que vi triunfar y también fracasar.

Es evidente que para temas de Administración de Proyectos (Effective Project Management) habrá una cantidad de libros, cursos, metodologías, tal vez algunas académicas o algunas “customizadas” para cada empresa. Pero sin importar el proyecto, la empresa, la industria, etc… Estos 9 Tips aunque parecen básicos ¡créanme! que algunos Project Managers siguen olvidándolos.

Aquí vamos…

  1. Comunicación es la clave para un Project Manager

Empecemos con algo básico, realizar un Plan de Comunicación, en forma de matriz plantear: ¿Que van reportar? Que método… ¿mail? ¿shared drive? ¿juntas? ¿cada cuándo? ¿Quién lo envía? y ¿a quién? Parece tan sencillo, pero el problema es que llenan de correos innecesarios a la gente innecesaria, con reportes que nadie le interesa leer, o demasiado detallados o técnicos para un Director/VP. Por otro lado irónicamente la información realmente importante no se comparte o se requiere un foro que promueva la participación de otras personas.

  1. Hacer un buen análisis de Stakeholders

No subestimen a ciertos stakeholders, son solo stakeholders que en algún momento serán pieza clave en tu proyecto. Un ejemplo claro es el típico proyecto donde olvidaste invitar al encargado de EH&S (Seguridad y Medio Ambiente) y al principio no parece tan crítico, pero más adelante él/ella se entera de tu proyecto, y tristemente, va sabotear tu proyecto con alguna frase como “Este material, este proceso no cumple con la Ley XYZ y por tanto no podrás continuar” Y después tu respuesta ingenua es “¿Por qué me dices hasta ahorita?’’ donde él te contesta (obvio agresiva y justificadamente) con una frase “Pues porque no me invitaste”

  1. Siempre consideren a “Murphy” y hagan un Risk Assesment

Realizar algo parecido a un AMEF para su análisis de riesgos, que para eso son este tipo de herramientas. No tienen por qué entrar en pánico y no a todos los riesgos vamos a aplicar una acción que requiera invertir dinero, inclusive algunas Estrategias de Respuesta serán “Aceptarlo y vivir”. Pero si es importante tener una Bitácora de Riesgos, que incluya, Tipo, Área de Impacto, Síntomas, Efectos, Nivel de Severidad y Nivel de Probabilidad, y después lo más importante tu Estrategia de Respuesta (Eliminar, Mitigar, Transferir, Aceptar, Escalar).

  1. Capturen sus Lecciones aprendidas

Bien dice el dicho que el hombre es el único animal que comete el mismo error varias veces. He visto Proyectos cometer los mismos errores, por eso, es valioso llevar una bitácora de “Lessons Learned”. Algo sencillo… ¿Qué paso? ¿Cómo lo resolvimos?

PMI (Project Management Institute) promueve las Lessons Learned, y nos dice que es una entrada para muchos de nuestros Procesos dentro de cada una de las Áreas y Procesos de Project Management

  1. Utilicen bien el tiempo de la gente

Aunque parece obvio, pero es un desgaste tener ejecutivos, ingenieros y gente que se necesita en la operación teniendo juntas de proyectos donde NO están haciendo nada. Entiendan los roles de cada quien y los tiempos cuando realmente deben de participar antes de realizar cualquier invitación. Peor aún, enviar juntas a ultima hora y no revisar la disponibilidad en el calendario de los invitados. O no haber negociado con los Gerentes Funcionales ¡créanme! No importa que tan importante sea el Proyecto, a cualquier Gerente le va irritar que el Project Manager este saboteando la operación con juntas a quemarropa.

Vean a los recursos de los proyectos como una máquina. Ustedes pueden balancear las cargas, corriendo ciertas actividades días antes o días después. O tal vez buscar alguien que pueda realizar la misma actividad.

  1. Eviten los cambios, y si son necesarios hay que controlarlos

PMI promueve que antes de solicitar cualquier cambio al Plan es necesario presentar diferentes alternativas antes de meter el cambio y cuáles son los impactos, en especial en las demás áreas del proyecto (Costos, Calidad, Recursos, Tiempo, Alcance, etc…). Tener un sistema de control de cambios y un comité de control de cambios sería lo correcto.

  1. Anticipen los problemas

Esto es una realidad, en todos los proyectos habrá problemas, la clave está en anticiparlos. Arnold Glasow define el liderazgo de la siguiente manera “es la habilidad de reconocer un problema antes que se convierta en una emergencia”. Esta cualidad para que sea bien desarrollada está basada en el buen conocimiento de Project Manager en los Procesos, Productos, Industria de la Empresa, Entrenamiento en Manejo de Proyectos así como un buen equipo de trabajo y tener stakeholders que tenga el conocimiento técnico.

  1. Trabajen con un Plan

Esta es una metáfora que aprendí durante algunas certificaciones de Planeación de la Demanda. Crear Forecast de Demanda es como el bastón de un ciego, no asegura que NO te vas a tropezar y te puedas caer, pero en definitiva es mucho mejor eso que andar sin un bastón. Lo mismo aplica para Proyectos, un plan NO es Garantía de “0” errores, pero si te da mejores probabilidades de tener éxito. Esta es una frase que siempre promuevo en mis cursos “Entre más inviertas en planeación menos invertirás en la ejecución’’.

  1. Conocer la Ruta Crítica de su Proyecto

No saben la cantidad de Project Managers que he tenido que corregir, tratando de escalar con la alta Dirección o solicitando juntas extraordinarias para asuntos que NI siquiera son de la Ruta Crítica. Los asuntos que no son de la ruta crítica, se pueden negociar. Se da tiempo de pensar y buscar un “workaround”, es decir, alguna forma de corregirlo con el mínimo impacto, pero no tienes por qué crear pánico o presionar a un Director queriendo tomar decisiones en asuntos que ni siquiera son de la ruta crítica. O caso contrario, algunos Project Managers retrasan pendientes “sin importancia” pero que después resulta que se convierten en parte de la ruta crítica.

Estoy 100% seguro que algunos de ustedes después de leer este breve artículo, recordaron alguno que otro Project Manager o algún otro proyecto cometiendo algunos errores que pudieron evitar si siguieran estos Tips Básicos.

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Casa de la Calidad (QFD)

Una manera sistemática de documentar y separar las necesidades del cliente en pequeñas acciones detallas y manejables.

Organiza la información relevante para facilitar la toma de decisiones. Y es una técnica que promueve el trabajo en equipos multifuncionales.

 

Paso 1.-  Definir qué es lo que quiere el cliente, cuáles son sus necesidades.

Paso 2.-  Calificar qué tan importante es para el cliente y ordenar por importancia.

Paso 3.-  Identificar cómo satisfacemos los requerimientos del cliente.

Paso 4.-  Evaluación de la fuerza de la interrelación entre los Qué y los Cómo.

Alta = H = 9, Media = M = 3, Baja = L = 1.

Paso 5.-  Muestra cuáles Cómos son clave y dónde deberemos de enfocar nuestros esfuerzos.

Paso 6 .-  Verifica que todas las necesidades del cliente tengan un Cómo asignado.

Paso 7.-   Información de los Cómos: ↑ Más es mejor ↓ Menos es Mejor ο Cantidad.

Paso 8.-   Indicar los valores objetivo para los Cómo.

Paso 9.-   Identificar la correlación entre los diferentes Cómo para la resolución de conflictos.

 

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Gráfica c – Número de defectos

Estudia el comportamiento de un proceso considerando el número de defectos encontrados al inspeccionar una unidad de producto o servicio.

La gráfica c debe utilizarse sólo cuando el área de oportunidad de encontrar defectos permanece constante.

Las gráficas c tienen los siguientes objetivos:

  • Reducir el costo de tener que repetir trabajos.
  • Informar a supervisores y a la administración acerca del nivel de calidad.
  • Determinar qué tipo de defectos no son permisibles en un producto o servicio, e informar sobre la probabilidad de ocurrencia de defectos en un área o proceso de trabajo.

 

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Gráfica np – Número de Unidades Defectuosas

Se utiliza para graficar las unidades defectuosas, y no el porcentaje que éstas representan, siendo constante el tamaño de muestra.

Las muestras deben ser suficientemente grandes, de tal modo que encontremos una o varias unidades defectuosas en cada subgrupo.

La experiencia enseña que los tamaños de la muestra no deben ser menores a 50 unidades, aunque este número debe de considerarse sólo como de referencia.

Las gráficas np tienen los siguientes objetivos:

  • Conocer las causas que hacen que deban repetirse los trabajos.
  • Obtener el registro histórico de una o varias características de una operación o actividad en un proceso de trabajo.
  • Investigar el curso o tendencia de un defecto o de un grupo de defectos.
  • Detectar causas especiales de variación.

 

 

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Resultados Dimensionales

La organización debe ofrecer evidencia de que las verificaciones dimensionales requeridas por los registros de diseño y los Planes de Control se han completado y que los resultados indican cumplimiento con los requerimientos especificados. La organización debe contar con resultados dimensionales para cada proceso de manufactura único, ejemplo, celdas o líneas de producción y todas las cavidades, moldes, patrones o dados. La organización debe registrar los resultados finales de todas las dimensiones (excepto las dimensiones de referencia), características, y especificaciones como se notan en los registros de diseño y en los Planes de Control.

 

La organización debe indicar las fechas de los registros de diseño, los niveles de cambios y cualquier documento de cambios de ingeniería autorizados que no se hayan incorporado en los registros de diseño de la parte en cuestión. La organización debe registrar el nivel de cambio, la fecha del dibujo, el nombre de la organización y el número de la parte en todos los documentos auxiliares, hojas de tolerancias y dimensionamientos geométricos u otros dibujos auxiliares usados en conjunto con el dibujo de la parte. La organización debe identificar una de las partes medidas como muestra master.

 

NOTA 1: El formato de Resultados Dimensionales, un dibujo, hojas de tolerancias y dimensionamiento geométrico (GD&T) o un dibujo checado donde los resultados estén legiblemente escritos en el dibujo de la parte, incluyendo secciones cruzadas, trazos, ó diagramas conforme apliquen, pueden ser usados para este propósito.

 

NOTA 2: Los resultados dimensionales no aplican para materiales a volumen/granel.

 

 

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