¿Cómo se dice: “Genba” o “Gemba”?

En muchas ocasiones nos hemos preguntado cual es el termino correcto: “Gemba” o “Genba”. Para aquellos que no conocen el término; en japonés significa lugar real o específicamente taller y se refiere a la ubicación donde se realiza el trabajo real.

En realidad, la ortografía correcta del término en japonés es “Genba”. Sin embargo, cuando pronuncia el sonido japonés n y ba juntos en español, suena como una “m” y, por lo tanto, la ortografía confusa del español de este término que omitió a Gemba de ese patrón de pronunciación. En realidad, no importa mucho la ortografía.

Como nota importante y ya que estamos en el tema de las frases en japonés, en entornos de pensamiento esbelto, a menudo se encontrará con varias frases que comienzan con el prefijo Gen como parte de la palabra. Por ejemplo, Gemba, pero también la frase Genchi Genbustsu con significado: lugar real y objetos reales. En español se traduce como “ir y ver” con la implicación de que va a ver los objetos reales y las ubicaciones reales.

Quienes no han escuchado las frases iniciales Gen, 3 Gen o “3G” para investigaciones de resolución de problemas, Nos referimos a los términos Genchi, Genbutsu y Genjitsu, en japonés. En español, estas palabras significan a su vez simple

1) Ir y observar la ubicación real del lugar donde ocurrió el problema,

2) verifica los objetos reales

3) obtener los hechos reales.

Caminar por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean Management y debería ser practicado por los líderes diariamente. El objetivo de las visitas Gemba es entender la secuencia de valor y sus problemas.

Mucha gente cree que están practicando Gemba todo el tiempo, porque pasean por la fábrica todos los días y hablan con los operarios. A veces incluso tienen reuniones con ellos con tableros visuales. Pero Gemba es mucho más que todo eso.

Se puede decir que Gemba es la habilidad de ver la realidad en el proceso de producción y esto es parte de la razón por la cual mucha gente no consigue aplicarlo realmente.

Una parte especialmente importante es mostrar respeto mientras observamos el proceso y preguntamos a los operarios. No debes ser una persona prepotente, que te pienses que estás en un nivel superior a ellos, porque no es verdad. Así no conseguirás su ayuda.

Cuando el responsable de producción se dirige a un operario de una forma directa, prepotente y descarada y el operario se ve envuelto en una situación que no sabe qué decir. Esta es una forma incorrecta de realizar Gemba.

Tienes que ser muy cuidadoso y respetuoso con los operarios. Debes agradecer su ayuda y pedirle su opinión e ideas. Que se sientan parte del proceso y que son una pieza muy valiosa en la empresa y que su opinión se toma en cuenta. Muchos de ellos, seguramente habrán sido tratados irrespetuosamente y culpados por algún problema y están cansados de esas situaciones.

REGLAS BÁSICAS DEL GEMBA

 Para que el Gemba sea realmente efectivo hay que cumplir algunas reglas básicas:

  • Ir a ver: Tienes que ir a ver cómo funciona el proceso de producción, para comprobar con tus propios ojos si los operarios y los procesos van en la misma dirección que los objetivos globales de la empresa.
  • Preguntar ¿por qué?: Tienes que conocer al detalle cada proceso de producción y eliminar los problemas del día a día. Muchas cosas se hacen por rutina sin preguntarse si están bien o mal. Al preguntar ¿por qué? en las acciones habituales se mejoran los procesos, ya que te das cuenta de que muchas veces se hacen procesos que no son necesarios.
  • Mostrar respeto: Lo hemos comentado antes. Debes tratar de hacerle la vida más fácil al operario mostrando interés por su bienestar.

 

Conclusión:

Gemba es una filosofía que nos ayuda a enfocar toda nuestra atención al lugar donde se elabora el producto, esto con el fin de conocer las causas por las que no se están obteniendo los resultados deseados por la organización, pero también ayuda a encontrar las posibles soluciones. La correcta aplicación proporcionara la oportunidad de reducir costos e incrementar la calidad; pero sobre todo de conocer nuestro lugar de trabajo.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y te ayudamos a aplicar los principios de Gemba y obtener los beneficios de esta valiosa filosofía, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Diagrama de Flujo de Proceso

En este artículo encontraras los aspectos más importantes para la elaboración de un diagrama de flujo de proceso, así como la importancia de obtener este tipo documento para un buen control de proceso.

Sabías que el diagrama de flujo de proceso a parte de describir y documentar de manera simbólica y con anotaciones un proceso, también te ayuda a una mejor la comprensión ya que permite que cada persona de la empresa se situé dentro del proceso; facilita el poder identificar perfectamente quien es su cliente y quien su proveedor interno, así como la cadena de relaciones, por lo que se mejora considerablemente la comunicación entre los departamentos y personas en la organización.

Es obvio decir que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas como referencia para la capacitación de los nuevos empleados incorporados a la empresa. Este también es el punto de partida para la estandarización y en consecuencia el mejoramiento de la eficiencia y la repetitividad. Quizá te podrás preguntar, como puedo lograr esto último, la respuesta es muy sencilla:

  1. eliminando todos aquellos pasos que no le agregan valor al producto o servicio
  2. eliminando los cuellos de botella promoviendo el flujo continuo
  3. mejorando los procesos existentes y plasmarlos en el diagrama propuesto

Lo mas importante es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, con lo que será más fácil lograr motivarlas a conseguir procesos más eficientes en tiempo y costos bajos, mejorando las relaciones internas entre los clientes-proveedores del proceso.

Otro aspecto muy importante de este documento es que se utiliza como punto de partida para la elaboración del AMEF de proceso.

Sabias también que los símbolos mas comunes que se utilizan provienen de cuatro agencias principales:

  • American Society of Mechanical (ASME)
  • American National Standard Institute (ANSI)
  • International Organization for Standarization  (ISO)
  • Instituto Alemán de Normalización (DIN)

 ¿Cuáles son las reglas básicas?

  1. Utilizar una simbología simple y conocida por todos los involucrados en el proceso
  2. Consensuar el diagrama de flujo de proceso actual y el propuesto
  3. Analizar las implicaciones colaterales de los cambios a introducir.

Algunas preguntas que debemos contestarnos durante la elaboración de un diagrama de flujo  

¿De dónde viene el servicio o el material?

¿Quién toma la decisión?

¿Qué pasa si la decisión es afirmativa o negativa?

¿Hay algo mas que se deba hacer en este momento en el proceso?

¿Qué pasa si el producto o servicio no cumple con las especificaciones?

Paso a paso

  1. Se elegirán a los miembros del equipo de trabajo que elaboraran el diagrama considerando a los que tienen mayor conocimiento del proceso, junto con proveedores y cliente internos; además de una persona ajena al proceso que actué como moderador.
  2. Todos los datos que se obtengan de las preguntas anteriores, deberán ser representadas en hojas tipo post-it que se deberán de colocar en un lugar visible para todo el equipo durante la realización del diagrama.
  3. Una recomendación es elaborar una tabla de símbolos estándar que se vayan a utilizar normalmente en el diagrama a construir.
  4. Es recomendable comenzar dibujando el diagrama de flujo más general del proceso para posteriormente ir detallándolo en aquellas características que nos interesen más resaltar. Algunas personas recomiendan comenzar a elaborar este documento del fin al inicio del proceso, con el propósito de no asumir pasos memorizados del proceso y como consecuencia omitirlos en el mismo.

Errores más comunes en la elaboración de un Diagrama de flujo:

  1. Debe haber un solo inicio y un solo fin en cada diagrama; poner más de un inicio, o de un fin provoca confusión y es un error.
  2. Poner el flujo de retorno en el lado derecho en diagramas verticales es un error debido a que confunde al lector.
  3. Desarrollar si es necesario los diagramas con mucho detalle en otro documento evitando tener más de dos páginas ya que esto hace ilegible el documento.
  4. Es erróneo tener más, o menos de dos salidas en rombos de decisión. Solo debe haber un “Si” y un “No”
  5. Es erróneo representar las decisiones con un símbolo diferente al rombo.
  6. Es erróneo sacar dos o más flechas de un rectángulo.

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y te ayuda a entender, comprender y considerar los errores más comunes en la elaboración de un Diagrama de Flujo de Proceso, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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¿Qué es GD&T “El Idioma Internacional de la Precisión”?

El dimensionamiento geométrico y la tolerancia (GD&T) es una valiosa herramienta que se fundamenta en la disciplina. Para el diseñador, es una forma de describir la intención de diseño de las piezas individuales. Para alguien en producción es el lenguaje de la lectura impresa moderna. Para alguien que trabaja en metrología, es una guía para la inspección de piezas. Para la administración, es una herramienta de ingeniería concurrente que proporciona una comunicación clara en toda la empresa.

GD&T se ha desarrollado durante los últimos 80 a 100 años. Realmente comenzó a aplicarse durante la Segunda Guerra Mundial cuando los militares se dieron cuenta de la importancia de definir partes con un documento que solo tenía un significado para garantizar la intercambiabilidad y la funcionalidad de las partes. Durante muchos años, compañías, países y militares publicaron su propia versión de GD&T. Esto causó mucha confusión para los proveedores que intentaban producir piezas para múltiples clientes.

Hoy en día, la mayoría de las empresas, desde las que producen portaaviones hasta las que producen teléfonos celulares, satélites o bombas de sumidero, se han comprometido a seguir el estándar ASME Y14.5M-1994 o la recopilación de estándares ISO en GD&T. El estándar ASME Y14.5 se ha convertido en el estándar preferido en los Estados Unidos y varios países extranjeros, principalmente debido a su estabilidad, énfasis en la intención del diseño, definición matemática y traducción a varios idiomas

GD&T es sinónimo de dimensionamiento geométrico y tolerancia. Es un sistema de símbolos, reglas y definiciones utilizados para definir la geometría de las partes mecánicas.

GD&T es una de las herramientas más poderosas disponibles que pueden mejorar la calidad, reducir costos y acortar el tiempo de entrega. Todo esto es posible cuando el equipo de ingeniería concurrente participa en la creación del dibujo. El dibujo es un hilo conductor que une a estos grupos.

Todos están involucrados con el dibujo de ingeniería. GD&T en el dibujo debe ante todo capturar la intención del diseño. Sin embargo, el mejor diseño del mundo no tiene valor si no se puede producir.

Es por eso que es necesario que la producción / vendedores y la calidad se involucren con los requisitos que se colocan en el dibujo. Cuando no están involucrados, los dibujos a menudo tienen tolerancias demasiado estrictas y dan como resultado piezas no producibles. Al menos no es producible al nivel de calidad, costo y oportunidad.

Casi todas las compañías en los Estados Unidos y muchas compañías alrededor del mundo usan el estándar ASME Y14.5M1994 en GD&T. Hay un estándar ISO, pero está en un estado de cambio. Debido a esto, el estándar Y14.5 es reconocido y utilizado en todo el mundo. En resumen, GD&T es:

  • Símbolos
  • Reglas
  • Vocabulario
  • Definición matemática (ASME Y14.5.1)
  • Una norma nacional (ASME Y14.5M-1994)
  • Una norma internacional (ISO 1101)
  • Algunos ejemplos de la simbología se muestran a continuación.

No hay otra forma estandarizada de controlar la geometría de las piezas. Los viejos métodos nunca fueron estandarizados. Mucha gente pensó que sabía lo que significaba el viejo método. El problema era que mucha gente interpretaba el dibujo de manera diferente. GD&T está estandarizado, lo que significa que cualquiera que conozca el Estándar, sabe lo que significa el dibujo. GD&T es la lectura impresa de hoy. Cualquier persona que cree, apruebe o use el dibujo debe saber cómo leer el dibujo. En el mundo de hoy, si no conoce GD&T, ¡no sabe leer!

.Además, ahora existe el estándar ASME Y14.41-2003, que establece las reglas para aplicar el dimensionamiento y la tolerancia Y14.5 conceptos a datos digitales como modelos sólidos. Las dimensiones y tolerancias ahora pueden integrarse en el modelo CAD. La incorporación de tolerancias en el modelo sólido (digital) abre la puerta a dibujos de dimensiones reducidas y análisis automatizados, que pueden incluir la variación esperada que se producirá en la producción. GD&T permite este cambio en la tecnología. De acuerdo con ASME Y14.100, el dibujo de la palabra ahora se refiere al documento en papel o datos digitales.

 

Conclusión:

 Debido a la globalización, y al desarrollo tecnológico, el mercado mundial ha aumentado sus exportaciones en productos, equipos de trabajo, repuestos, piezas, etc. Esto con lleva a la necesidad de que cuando dichos equipos requieran un mantenimiento, se tenga a la disposición posible un repuesto compatible con dicho equipo, debido a esto surgían muchos inconvenientes por que los equipos de un país no eran compatibles con los repuestos de otros y así sucesivamente, cada país realizaba sus diseños de acuerdo como le conviniera, es por ello que se tomó la decisión de crear un estándar para que al realizar cualquier ensamble, se realice sin la necesidad de exportar un repuesto o diseñar, debido a esto surgieron las tolerancias geométricas y dimensionales (GD&T), las cuales son un lenguaje a fin para todas las empresas donde se pretende lograr una pieza buena y que cumpla con las tolerancias que se le han marcado al momento del diseño.

Es una gran herramienta que especifica las tolerancias geométricas que pudiera tener una pieza, es por ello la importancia que tiene, ya que reduce y ahorra costos y tiempos de producción. Es una parte esencial de una producción ya que de esto depende la calidad de sus productos, la velocidad con que se realizan, etc. Debido a los beneficios de la GD&T se tienen más clientes conformes con lo que están comprando, ya que se mejora considerablemente la calidad del producto.

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La interacción entre las Quality Core Tools

La interacción entre las Quality Core Tools

Las Quality Core Tools se definen como las cinco técnicas y / o métodos complementarios que respaldan las expectativas de IATF 16949. Estas herramientas se documentan por separado a través de la publicación de cinco manuales disponibles a través de Automotive Industry Action Group (AIAG). Las cinco herramientas principales tradicionales se enumeran en su orden de uso al diseñar productos o procesos:

  • Planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)
  • Modo de falla y análisis de efectos (FMEA)
  • Análisis de sistemas de medición (MSA)
  • Control Estadístico de Procesos (SPC)
  • Proceso de aprobación de partes del producto (PPAP)

¿Por qué utilizar herramientas básicas de calidad?

Los quality core tools se utilizan durante las fases de desarrollo de productos y procesos de Introducción de nuevos productos (NPI) y durante ciertos eventos, como fallas experimentadas o cambios de ingeniería.

Los objetivos principales de cualquier proyecto son:

Proporcionar productos de alta calidad que cumplan o superen las expectativas del cliente.

Producir volumen sostenible y entregar a tiempo.

APQP y FMEA aseguran la calidad a través de actividades de prevención relacionadas con el riesgo. APQP también admite la entrega a tiempo a través de la planificación y la comunicación mejorada. La evidencia de la calidad alcanzada se recopila mediante el uso de sistemas de medición superiores validados a través de MSA y los datos recopilados y analizados mediante SPC. Al revisar los quality core tools, desde las entradas hasta las salidas, un analista observaría:

APQP proporciona requisitos, especificaciones, objetivos de confiabilidad / diseño, características especiales preliminares, tiempo y orientación para todas las actividades y herramientas, incluidas las herramientas de los quality core tolos restantes, involucradas en la prevención y control de productos y procesos.

El Diseño del FMEA, La Evaluación de riesgos proporciona características especiales refinadas, aportes a pruebas y mejoras de diseño.

El FMEA de proceso La evaluación del riesgo considera posibles debilidades del proceso, mejora del rendimiento del proceso y estrategias de control de características especiales.

MSA valida los sistemas de medición utilizados para mediciones de características especiales, que son críticas para la identificación adecuada de fallas de calidad del producto.

SPC demuestra la estabilidad del proceso y la capacidad para características especiales originalmente derivadas de DFMEA y PFMEA PPAP demuestra que todas las características especiales han alcanzado un nivel aceptable de estabilidad y capacidad (Cpk) y / o desarrollo de controles especiales.

El punto en común que comparten los quality core tools son las características especiales. Cada herramienta recibe características especiales y las refina, trata o elimina la necesidad de ellas. El progreso se mide en función de la cantidad de riesgos descubiertos y mitigados antes de PPAP.

Cómo aplicar herramientas básicas de calidad

Los Quality Core Tools se aplica de forma secuencial y en colaboración. El diseño colaborativo de procesos de productos (CPPD) representa una superposición temporal de actividades y una comunicación interfuncional entre comunidades de ingenieros.

La salida de cada herramienta Quality Core Tool está vinculada a otras herramientas en el Plan de calidad del producto. El momento adecuado para Quality Core Tools debe ser el desarrollo temprano de productos / procesos como sea práctico. Esperar hasta el último minuto no es eficiente y tiene poco o ningún impacto en la calidad. La creación de la documentación para “marcar la casilla” no tiene ningún beneficio positivo para una organización.

Un ejemplo del enlace de valor agregado se puede demostrar utilizando las relaciones DFMEA y PFMEA:

El equipo de diseño identificará dimensiones específicas, propiedades del material y tolerancias, incluida la gravedad y el efecto sobre el cliente. Esto es lo que se entiende por una característica especial. El tipo de característica depende de la severidad de DFMEA (Crítico, Significativo, Alto Impacto, etc.)

Se proporcionan características especiales al ingeniero de fabricación / proceso con suficiente antelación a la disponibilidad de un diseño o dibujo terminado. El tiempo para esta transferencia es crítico; la transferencia o colaboración debe realizarse lo antes posible una vez recibido por el ingeniero de fabricación / proceso, la característica especial se vincula a una tecnología de proceso del diagrama de flujo del proceso. Las características especiales se transfieren al PFMEA como modos de falla para los pasos relacionados del proceso riesgo analizado de falla del proceso que resulta en que la Característica Especial se produzca incorrectamente. El equipo de fabricación / proceso colaborará con el equipo de diseño para analizar el diseño para la fabricación o el diseño para el ensamblaje (DFM / DFA). El plan de control se crea con controles especiales para prueba de error, prueba de error o para detectar la falla o su causa.

 

Conclusión:

El uso de core tolos no se limita al ramo automotriz, al ser un conjunto de herramientas de Calidad, cualquier tipo de industria puede implementarla, así mejorar su sistema de producción y la calidad de su producto. Una empresa madura es el modelo ideal en el que se pueden implementar las core tolos ya que demanda un alto compromiso de los participantes. Además de un alto conocimiento teórico y práctico de los core tolos por parte de la persona, por lo que es necesario un seguimiento estricto por parte de los directivos.

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Factores de éxito del Project Management

La Gestión de proyectos o Project Management es una metodología que consiste en identificar un proyecto, planificar los pasos para conseguirlo, ejecutar el plan de trabajo en tiempos acordados y costos.

En el ambiente empresarial, la gestión de proyectos o el Project Management se define como la secuencia estructurada de pasos o método de planear un Proyecto con la finalidad de lograr exitosamente los objetivos trazados, con el uso eficiente de los recursos asignados.

En el proceso de desarrollo de un proyecto se deben definir como información detallada el nombre del proyecto, los objetivos, fechas, alcance y el presupuesto. El reto principal de la gestión de proyectos es lograr exitosamente los objetivos planteados en cumplimiento de los tiempos y costos.

En la actualidad, con el uso de la tecnología se han desarrollado modelos de programación de proyectos para estimar costos y tiempos de proyectos.

El estándar o norma de referencia para la gestión de proyectos es el ISO 21500, Guía para la Gestión de Proyectos

¿Qué es un proyecto?

Se define un proyecto como una iniciativa en un marco de tiempo definido con el fin de o tener un resultado, un bien o servicio.

Objetivo de Project Management

El objetivo principal de la metodología Project Management es ejecutar un proyecto exitoso que cumpla con los requisitos del cliente, a través de planificar y establecer los pasos, así como los tiempos de las actividades a realizar. Identificando riesgos o barreras y contar con los planes de contingencia en caso de ser necesarios. Buscando la eficacia del cumplimiento a los objetivos y la eficiencia de los recursos utilizados

Si los objetivos de un proyecto desde su concepción son demasiado estrictos o mal definidos podrían afectar a los resultados esperados en tiempo y costos.

Responsable de Proyecto

Un responsable o Gerente de proyecto es aquel profesional que estará a cargo y con autoridad de toma de decisiones de la gestión del proyecto. Será responsable de la planificación, implementación y seguimiento del proyecto hasta su finalización o entrega de proyecto. El gerente o responsable del proyecto deberá tener claras las necesidades y requisitos del cliente, ya que se enfocará en la satisfacción del cliente considerando a su vez las cuestiones de costo, tiempos y entregables de calidad del proyecto.

Tipos de Project Management

La metodología de la gestión de proyectos puede ser aplicada a cualquier proyecto, comúnmente se identifica el tamaño del proyecto, el giro de la aplicación o tipo de industria.

Para cada tipo de proyectos, los gerentes o administradores de proyecto deben considerar:  Un plan a seguir, tipo de proceso, personas y las líneas de autoridad (poder), tomadores de decisiones. A estos aspectos clave, se les conoce como las cuatro P.

Existen diferentes maneras de dar seguimiento, organizar y completar las fases de un proyecto, teniendo en mente el cumplimiento de los objetivos, el cronograma así como los costos.

Control de Proyectos

Para mantener en el seguimiento y monitoreo de un proyecto el Control del Proyecto nos ayudará a monitorear los indicadores en los tiempos planeados y su adecuación dentro del presupuesto.

Un proyecto puede ser auditado o revisado aún mientras el proyecto este en proceso y también en la conclusión del mismo. Las auditorías o revisiones formales generalmente abarcan el cumplimiento a indicadores clave, la alta gerencia estará informada del progreso y resultado de estas revisiones.

Con el objetivo de reforzar el desempeño definido en la fase de planeación, para algunas organizaciones dar seguimiento a los proyectos es parte de un proceso de control de proyectos o Ingeniería de Costos (en algunas organizaciones lo gestiona Administración de Finanzas) que es un proceso independiente a la gestión de proyectos o Project Management. Estos son algunos temas comunes referidos al control de seguimiento:

  1. Revisión de los indicadores clave del proyecto (común mente llamados KPI’s).
  2. Procedimientos, formatos para la información que será revisada como parte de los entregables del proyecto.
  3. Establecer los criterios de comunicación de las discrepancias del proyecto.
  4. Entregas de reportes de la revisión.

Bajo la metodología definida del control del proyecto, cada uno de los proyectos trazados deberán evaluarse con el nivel apropiado del control. Demasiado control llevará más tempo invertido y tener muy poco control pudiera ser un riesgo. El control del proyecto por tanto debe ser claro en su alcance, mostrando las áreas de oportunidad sea en términos de tiempos o costos. La alta gerencia aportará las observaciones apropiadas de las revisiones de control.

Algunas organizaciones utilizan procesos de tecnología formales para dar seguimiento a los proyectos (software de gestión de proyectos), los cuales ayudarán a planificar, organizar, controlar presupuestos y comunicación con el equipo de trabajo.

Características de los proyectos

Un proyecto debe contar con las siguientes características:

  1. Planificación.

Alcance, Fechas, se requiere una fecha de inicio y termino acordadas con los clientes. Costos, Equipo de trabajo, definir el equipo de trabajo, recurso humano.

  1. Implementación.

Contar con Indicadores Claves, sistemas de monitoreo y control del proyecto. Se recomiendan revisiones periódicas.

  1. Los entregables del proyecto Final a los clientes.

Factores de éxito de la gestión de proyectos

Para determinar si un proyecto fue exitoso, debemos de evaluarlo considerando los siguientes factores de éxito en la gestión de proyectos:

  1. Criterios de éxito de la gestión del proyecto.

Considerar el cumplimiento del alcance, presupuesto y tiempos acordados.

  1. Criterios de éxito del proyecto.

Logro del propósito (o caso del negocio) original del proyecto.

Beneficios del Project Management

  • El ejecutar adecuadamente la metodología del Project management o gestión de proyectos en las organizaciones ayudará a:
  • Alcanzar objetivos planeados.
  • Mejora en la comunicación inter site.
  • Mejora de costos presupuestales.
  • Uso de lecciones aprendidas.
  • Implementación de mejores prácticas

Conclusión:

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¿Porque es importante el plan de control?

Un plan de control es un documento que describe las características críticas para la calidad, las X o Y críticas, de la parte o proceso. A través de este sistema de monitoreo y control, se cumplirán los requisitos del cliente y se reducirá la variación del producto o proceso. Sin embargo, el plan de control no debe reemplazar las instrucciones detalladas del operador en forma de instrucciones de trabajo o procedimientos operativos estándar. Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Un grupo de partes comunes que utilizan un proceso común puede estar cubierto por un único plan de control.

Tipos de planes de control:

Para el sector automotriz, lSO / TS 16949: 2002 y APQP (2000) de planificación avanzada de la calidad del producto. Las tres fases del plan de control son:

  • Prototipo
  • Prelanzamiento
  • Producción

Se utiliza un plan de control prototipo en las primeras etapas de desarrollo, cuando la parte o proceso se está definiendo o configurando. Este plan de control enumerará los controles para las medidas dimensionales necesarias, los tipos de materiales y las pruebas de rendimiento requeridas. Se utiliza un plan de control previo al lanzamiento después de que se completa la fase del prototipo y antes de que se apruebe la producción completa. Enumera los controles para las medidas dimensionales necesarias, los tipos de materiales y las pruebas de rendimiento.

Este plan tendrá inspecciones más frecuentes, más puntos de control final y en proceso, cierta recopilación y análisis de datos estadísticos y más auditorías. Esta etapa se suspenderá una vez que la parte o proceso previo al lanzamiento haya sido validado y aprobado para la producción. Se utiliza un plan de control de producción para la producción completa de una pieza. Contiene todos los elementos de línea para una parte del plan de control completo o características del producto, controles de proceso, pruebas, análisis del sistema de medición y planes de reacción.

La fase de control es la C olvidada en DMAIC. La fase de control del proyecto es necesaria para mantener las ganancias del proyecto. El plan de control debe ser un documento vivo para que siga siendo un mecanismo efectivo para monitorear y controlar el proceso. Se debe colocar a una persona responsable a cargo del plan de control. Esto asegura un monitoreo y actualización exitosos. Un cinturón negro puede o no ser una persona adecuada para el papel, ya que él / ella puede ser reemplazado o transferido a una posición diferente. Una mejor selección sería el propietario del proceso.

El propietario del proceso actual se puede incluir en el plan de control, pero en realidad es un rol funcional que se debe transmitir al siguiente individuo en esa misma posición organizacional. Si no se mantiene el plan de control, los beneficios del proyecto podrían perderse lentamente. El cambio frecuente de propietarios de procesos, combinado con un gran número de proyectos de procesos, puede resultar fácilmente en planes de control descuidados o perdidos.

Algunas consideraciones en la fase de cierre del proyecto incluyen:

  • Identificar al propietario del proceso.
  • Involucrar al equipo en el plan de control.
  • Crear instrucciones y procedimientos de trabajo nuevos o actualizados.
  • Notificar y capacitar al personal afectado.
  • Asegúrese de que la capacitación del plan de control sea efectiva
  • Coloque el plan de control en el documento del sistema de calidad adecuado.
  • Lograr un acuerdo entre los miembros del equipo y el propietario del proceso.

Varias entradas o fuentes contribuyen a comprender, fabricar y controlar la pieza o el proceso. Se incluyen muchos de los siguientes:

  • Diagramas de flujo de proceso
  • Sistema FMEA, DFMEA y PFMEA
  • Análisis de causa y efecto
  • Características especiales del cliente.
  • Información histórica
  • Lecciones aprendidas
  • Conocimiento del proceso del equipo
  • Revisiones de diseño
  • Despliegue de la función de calidad QFD
  • Diseño de Experimentos
  • Aplicaciones estadísticas
  • Análisis de regresión

Los requisitos del cliente pueden dictar la forma exacta del plan de control. A menudo, hay cierta flexibilidad en la construcción de los formularios.

 Paso a paso en la elaboración de un Plan de control:

  1. Proporcione un título para el plan de control. El plan de control a menudo se coloca en otro documento, como una instrucción de operación o una base de datos Six Sigma. Si es necesario, indique si se trata de un prototipo, pre lanzamiento o plan de producción.
  2. Número de control:

Proporcione un número de referencia. Este número puede ser proporcionado por el departamento responsable.

  1. Miembros del equipo:

Si hay un equipo multidisciplinario involucrado, proporcione los nombres de los miembros.

  1. Persona de contacto:

Este podría ser el black belt a cargo del proyecto, sin embargo, el nombre y la función del propietario del

proceso son más importantes.

  1. Página:

Proporcione números de página si el plan de control excede una página. Los planes de control pueden tener

hasta 20 páginas.

  1. Fecha original:

indique la fecha original de emisión del plan de control.

  1. Fecha de revisión:

Proporcione la última fecha de revisión del plan de control.

  1. Parte / proceso:

Enumere el número de pieza o el flujo del proceso que se traza.

  1. Variable de entrada clave (X):

Tenga en cuenta la variable de entrada clave, cuando corresponda. En cualquier línea de pedido, solo se

completa la variable X o Y, no ambas. Esto es para indicar claramente qué artículo está siendo monitoreado y

controlado.

  1. Variable clave de salida (Y):

Tenga en cuenta la variable de salida clave, cuando corresponda.

  1. Nota característica especial:

Indique si una característica especial debe ser monitoreada y controlada

 

Conclusión:

El Plan de Control es una de las herramientas más utilizadas en piso y es una forma estructurada de seguir una secuencia lógica de inspecciones. Nos exige a revisar todas las características del producto y del proceso, cantidad de muestra y la frecuencia, quien es el responsable, y lo más importante que registro se debe de llenar y su plan de reacción, nos ayuda a distinguir cuales son las características “especiales”, las que afectan el ensamble, y las de apariencia menor

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Circulo de Deming

¿Qué es?

Sabias tu que el ciclo PDCA o también llamado circulo de Deming por ser Edwards Deming su autor; es una técnica sistemática de un ciclo de mejora continua, basado en 4 fases o etapas esenciales, donde cada una de ellas es parte fundamental para iniciar la siguiente. A este ciclo de Deming también se le conoce como ciclo PDCA debido a que cada una de las cuatro fases son palabras en inglés (Plan, Do, Check, Act) que traducidas al español significan: Planear, Hacer, Verificar y Controlar. Es importante mencionar que una vez que termina la etapa final, se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, volviendo a re evaluar e incorporar nuevas mejoras.

Paso a paso

 ¿En qué consiste cada una de las 4 fases?

  1. Planificar (Plan): En esta etapa, es importante realizar la búsqueda de las actividades susceptibles de mejora, se deben establecen los objetivos a alcanzar. Existen diferentes opciones en la búsqueda de mejoras y recopilación de datos, entre las cuales están: organizar equipos multidisciplinarios, escuchar las opiniones de los trabajadores, alternativas de nuevas tecnologías, entre otras. En esta fase también tendrás que determinar cómo evaluar si los objetivos trazados se han logrado o no.
  2. Hacer (Do): Una vez que hayas detallado las actividades que deben llevarte a cumplir los objetivos. Se deberá implementar el plan definido, siguiendo las directrices que hayas establecido en la fase uno.
  3. Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se comprueban los logros obtenidos en relación a las metasu objetivos que se marcaron en la primera fase, esto se logra mediante herramientas de control como El Diagrama de Pareto, Check lists, Diagrama de correlación, etc.) Para evitar subjetividades, es importante definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
  4. Controlar (Act):

Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado esperado, es necesario realizar su estandarización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc.

Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades. Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde el punto de vista costo beneficio, que nos deja el trabajo en nuestro “saber hacer” (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas?

¿Cuándo Utilizarla?

Siempre que preparamos un proyecto, principalmente en las actividades desarrolladas con técnicas de trabajo “en equipo”. Por ejemplo: Proyectos de diseño, en el análisis y solución de problemas, en proyectos de mantenimiento preventivo, proyectos Logísticos.

¿Cuáles son los beneficios que obtienes?

Disminución de los tiempos de procesamiento e incremento de la productividad.

Prevención y reducción de los errores

Optimización de los recursos de la empresa como lo son los recursos materiales, económicos y humanos.

¿Cuáles son algunas desventajas?

  • Funciona mejor cuando las condiciones son perfectas, con excepción de aquellas variables que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto.
  • Podría no ser el enfoque adecuado para enfrentar una emergencia, ya que con los cuatro pasos que se deben cumplir el avance suele ser lento. El círculo es más metódico, lo que lo hace ineficiente si se necesita implementar una acción rápida.
  • Un proyecto puede permanecer demasiado tiempo en las primeras etapas, analizando la situación a la que se va a aplicar. El exceso de análisis es una forma efectiva de matar un proyecto. Si bien el ciclo permite una planificación cuidadosa, el trabajo real solo se produce en la fase de acción final.

 

Conclusión:

El ciclo de Deming es una técnica sencilla que sin darnos cuenta la aplicamos “intuitivamente” cada vez que encaramos un proyecto personal, o durante el desarrollo de un proyecto de trabajo en equipo; es una importante herramienta que se debe tener muy presente al trabajar profesionalmente, sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su ejecución y en la completa realización de sus 4 pasos (P, D, C y A).

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar el ciclo de Deming, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Beneficios de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)

Los productos complejos y las cadenas de suministro presentan muchas posibilidades de falla, especialmente cuando se lanzan nuevos productos. La planificación avanzada de la calidad del producto (APQP) es un proceso estructurado destinado a garantizar la satisfacción del cliente con nuevos productos o procesos.

APQP ha existido durante décadas en muchas formas y prácticas. Originalmente conocido como Advanced Quality Planning (AQP), APQP es utilizado por compañías progresivas para garantizar la calidad y el rendimiento a través de la planificación. Ford Motor Company publicó el primer manual de Planificación de calidad avanzada para proveedores a principios de la década de 1980. APQP ayudó a los proveedores de Ford a desarrollar controles de prevención y detección apropiados para nuevos productos que respalden el esfuerzo de calidad corporativo.

Con las lecciones aprendidas de Ford AQP, los OEM automotrices de América del Norte crearon colectivamente el proceso APQP en 1994 y luego lo actualizaron en 2008. APQP tiene la intención de agregar las actividades de planificación comunes que todos los OEM automotrices requieren en un solo proceso. Los proveedores utilizan APQP para llevar nuevos productos y procesos a una validación exitosa e impulsar la mejora continua.

Existen numerosas herramientas y técnicas descritas en APQP. Cada herramienta tiene un valor potencial cuando se aplica en el momento correcto. Las herramientas que tienen el mayor impacto en el éxito del producto y el proceso se denominan herramientas principales. Se espera que las herramientas principales se usen para cumplir con IATF 16949.

¿Qué es la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)

APQP es un enfoque estructurado para el diseño de productos y procesos. Este marco es un conjunto estandarizado de requisitos de calidad que permiten a los proveedores diseñar un producto que satisfaga al cliente.

El objetivo principal de la planificación de la calidad del producto es facilitar la comunicación y la colaboración entre las actividades de ingeniería. En el proceso APQP se utiliza un equipo multifuncional (CFT), que incluye marketing, diseño de productos, adquisición, fabricación y distribución. APQP asegura que la Voz del Cliente (VOC) se entienda claramente, traducida en requisitos, especificaciones técnicas y características especiales. Los beneficios del producto o proceso están diseñados a través de la prevención.

APQP admite la identificación temprana de cambios, tanto intencionales como incidentales. Estos cambios pueden resultar en una nueva innovación emocionante que respalde la satisfacción del cliente. Cuando no se manejan bien, se traducen en fracaso e insatisfacción del cliente. El enfoque de APQP es la utilización de herramientas y métodos para mitigar los riesgos asociados con el cambio en el nuevo producto o proceso.

APQP – Proceso concurrente

¿Por qué implementar la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)?

APQP apoya la búsqueda interminable de la mejora continua. Las primeras tres secciones de APQP se centran en la planificación y prevención y constituyen el 80% del proceso APQP. Las secciones cuarta y quinta respaldan el 20% restante de APQP y se centran en la validación y la evidencia. La quinta sección específicamente permite que una organización comunique los aprendizajes y proporcione comentarios para desarrollar procesos y trabajos estándar.

Cómo implementar la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)

 APQP se compone de una etapa de planificación previa y cinco fases concurrentes. Una vez comenzado, el proceso nunca termina y a menudo se ilustra en el ciclo Plan Do Check Act (PDCA).  El cual se hizo famoso por W. Edwards Deming. Cada sección está alineada con las herramientas y técnicas analíticas de descubrimiento de riesgos. Encontrar riesgos en el desarrollo de productos y procesos es más deseable que encontrar fallas tardías. Las secciones APQP se definen a continuación:

Sección 0: Planificación previa

APQP comienza con suposiciones, conceptos y conocimientos pasados. Se enumeran los conocimientos de estantería y las prácticas de trabajo estándar, así como las áreas donde se esperan cambios significativos. Esta sección compila las entradas en la Sección 1 – Planificar y definir.

Sección 1: Planificar y definir

La Sección 1 vincula las expectativas, deseos, necesidades y deseos de los clientes con los requisitos. El desarrollo del plan asegurará que el resultado de esta sección sea una calidad de producto satisfactoria. Se hacen suposiciones de planificación de recursos, procesos y productos. También se establece una lista de características especiales preliminares y objetivos de diseño / confiabilidad.

Sección 2: Diseño y desarrollo de productos

El enfoque en la Sección 2 está en el diseño y desarrollo de productos. La geometría, las características de diseño, los detalles, las tolerancias y el refinamiento de las características especiales se revisan en una revisión de diseño formal. La verificación del diseño a través de prototipos y pruebas también forma parte de esta sección. Las herramientas que generalmente proporcionan un gran beneficio en esta sección son DFM / A, Modo de falla de diseño y análisis de efectos (DFMEA) y Plan e informe de verificación de diseño (DVP & R).

Sección 3: Diseño y desarrollo de procesos

La Sección 3 explora las técnicas de fabricación y los métodos de medición que se utilizarán para hacer realidad la visión del ingeniero de diseño. Los diagramas de flujo del proceso, el modo de falla del proceso y el análisis de efectos (PFMEA) y la metodología del plan de control son ejemplos de herramientas utilizadas en esta sección.

Sección 4: Validación de producto y proceso

La validación de la calidad del proceso y las capacidades de volumen es el enfoque de la Sección 4. El Control Estadístico del Proceso (SPC), el Análisis de Sistemas de Medición (MSA) y los Estudios de Capacidad del Proceso se presentan en esta sección. El proceso de aprobación de partes del producto (PPAP) está listo para su presentación y la producción comienza con la aprobación.

Sección 5: Evaluación de retroalimentación y acción correctiva

La sección 5 explora los aprendizajes del proceso de fabricación en curso, la reducción de RPN, las acciones correctivas (tanto internas como externas), las ocho disciplinas de resolución de problemas (8D) y la captura de información pertinente para su uso futuro.

Una lista de los beneficios de APQP son:

Dirigir recursos definiendo los pocos elementos vitales de los muchos triviales

Promover la identificación temprana del cambio.

Evite los cambios tardíos (publicación posterior) anticipando el fracaso y previniéndolo

Menos cambios en el diseño y el proceso más adelante en el proceso de desarrollo del producto.

Producto de calidad a tiempo al menor costo

Múltiples opciones para mitigar el riesgo cuando se encuentra antes

Mayor capacidad de verificación y validación de un cambio.

Mejor colaboración entre el diseño del producto y el proceso.

Diseño mejorado para fabricación y ensamblaje.

Soluciones de menor costo seleccionadas anteriormente en el proceso

Captura y reutilización heredadas, avance del conocimiento tribal y creación y utilización de trabajo estándar

 

Conclusión:

En un mundo global, donde cada día hay más competidores por los mismos mercados, es imprescindible diseñar y producir productos para clientes específicos con necesidades y requerimientos concretos. No pensar, que una vez que el cliente conozca el producto valorará sus muchos méritos. Enfocar los esfuerzos de la organización hacia el cliente, en todas las actividades juega un rol vital hoy en día. En particular desde la fase del diseño y desarrollo del producto.

Labor en la cual la planeación avanzada de la calidad del producto proporciona una metodología consistente que ha probado su efectividad por más de una década. Los problemas y sus consecuencias que se han descrito en este trabajo, muestran una gran oportunidad para la aplicación efectiva de la APQP. Ya que como se ha mostrado, bien aplicada evita problemas futuros en la fabricación y desempeño del producto, acorta los tiempos de desarrollo y establece claramente los requerimientos técnicos del producto. Junto con los mecanismos para cumplirlos. Con la consecuente mejora en el desempeño de procesos y reducción de la variabilidad. El APQP es una metodología sistemática que puede ser aprovechada no sólo por las empresas grandes, como ya lo vienen haciendo muchas de ellas, sino también por empresas pequeñas y medianas.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar esta valiosa herramienta, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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El Informe Lean A3

Cuando escuchamos mencionar un documento A3 simplemente se nos viene a la mente un tamaño de papel (11×17, también conocido como A3). Sin embargo, también asi se le conoce a una herramienta pilar del sistema de producción de Toyota y se utiliza para:

  • Realizar propuestas
  • Informes de estado
  • Resolución de problemas

A3 tiene un enfoque para la resolución de problemas que surgió de Lean Manufacturing en Toyota. El informe A3 condensa la información del proyecto en una sola página, en un formato gráfico fácil de leer. Esta plantilla A3 proporciona secciones para describir información básica, condiciones actuales, análisis de causa raíz, objetivo, plan de implementación y seguimiento.

¿Por qué realizar el A3?

  • Nos ayuda a Identificar el problema, el área de oportunidad o la necesidad.
  • Podemos comprender el estado actual.
  • Desarrollar un objetivo simple.
  • Se comprende la causa raíz
  • Podemos realizar una lluvia de ideas o identificar contramedidas
  • Se genera un plan de acción y se verifica la efectividad de las acciones correctivas o mejoras realizadas.
  • Podemos mantener los resultados a través del tiempo.

Cómo llevar a cabo el A3

  • Identifique claramente el problema.
  • Considere el impacto como un argumento convincente para llamar la atención sobre el problema.
  • Asegúrese de tener un liderazgo apropiado para estar trabajando en este problema
  • Identifique las partes involucradas: este ejercicio es mejor cuando todas las partes interesadas tienen un representante en la mesa (piense fuera de la caja sobre quién podría ser).
  • Identifique un facilitador y, si los recursos lo permiten, un tomador de notas. (Considere que ambas partes no estén relacionadas directamente).
  • Programe una cantidad de espacio de tiempo apropiada (típicamente al menos 90 minutos).

Como facilitar la resolución de problemas de A3

  • Proporcione una copia en papel de la plantilla a todos, use una pizarra o un rotafolio para capturar las posibles causas.
  • Facilite una lluvia de ideas efectiva: ninguna idea es mala o criticada, todas las causas ofrecidas se registran e incluyen.
  • Haga preguntas de sondeo para profundizar en las posibles causas y aclarar.
  • Indique al grupo que ignore las categorías (humano, capacitación, equipo, política / procedimiento, proceso)
  • Estas son sugerencias y pueden modificarse según sea necesario, excluyendo algunas o agregando otras. (no se requiere un número establecido)
  • Intentar categorizar las causas a medida que se comparten hará más difícil su facilitación y limitará la capacidad de los participantes para pensar sobre todas las causas potenciales.
  • Una vez que se hayan agotado todas las causas posibles, solicite al grupo que identifique cuál de las causas parece ser la más importante para resolver primero (pregunte si alguna necesita datos adicionales o validación).
  • Transfiera todo a la plantilla después de la sesión y envíela a todos los participantes para revisar y tener mayor precisión.

Suficientemente fácil, pero ¿y ahora qué?

  • Como con cualquier proyecto de mejora de calidad, desea tener un plan de trabajo sólido, método para evaluar si las mejoras tienen los efectos deseados (o no) y un plan para mantener las mejoras.
  • Una vez que haya completado el plan de acción de alto nivel, cree un plan de trabajo más detallado para acciones / mejoras que sean complejas, de varias fases, involucren múltiples departamentos si se requieren recursos significativos.
  • Use la herramienta preferida de su organización. Debe, como mínimo, incluir:
  • Una persona responsable para completar o supervisar la finalización de cada tarea
  • Fecha objetivo para completar cada tarea.

Beneficios de usar A3

  • A diferencia de muchas otras herramientas de calidad, no requiere mucha instrucción u orientación; es bastante intuitivo.
  • Ayuda a enfocarse en problemas de proceso o errores humanos comunes en lugar del desempeño individual.
  • Ayuda a cambiar el enfoque de los síntomas del defecto a las causas del defecto.
  • Útil cuando no hay datos disponibles para identificar las causas raíz exactas.
  • Puede ayudar a identificar otros problemas de proceso que pueden estar relativamente ocultos.
  • Permite la identificación de todas las causas posibles.
  • Permite una representación visual clara del problema y sus causas, el proceso solía llegar a acciones de mejora.

 

Conclusión:

Si la persona que realiza el proceso A3 no es un gerente, es imprescindible recordar la importancia de obtener la aprobación de una figura de autoridad para llevar a cabo el plan propuesto. La figura de autoridad debe verificar que el problema ha sido suficientemente estudiado y que todas las partes afectadas están “de acuerdo” con la propuesta. La figura de autoridad puede aprobar el cambio y permitir la implementación.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar A3, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Los 7 Desperdicios + 1 En la Manufactura

¿Que son los 7 desperdicios + 1?

Desperdicio es todo derroche o desaprovechamiento de los recursos y talentos con los que cuenta una organización y entre los que destacan: Materiales, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, competencias, talento humano, etc.

El uso productivo o correcto aprovechamiento de estos recursos nos conduce a la reducción del desperdicio y a la conservación de los recursos.

Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota agregaron uno más.

.¿Cuáles son los 8 Desperdicios?

  1. Muda de sobreproducción

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros desperdicios.

  1. Muda de exceso de inventario o de stock

Excesivo almacenamiento de materia prima o materiales, producto en proceso y producto terminado. Simplemente es dinero invertido y detenido en materiales que en un mejor caso estaría dando algún redito si ese dinero estuviese en el banco.

  1. Muda de retrasos, esperas y paros

Personal esperando por información, instrucciones de trabajo, materiales, piezas o herramientas necesarias para

realizar su trabajo; clientes o visitantes esperando a ser atendidos; piezas esperando para continuar su procesamiento;

maquinaria parada por averías, etc. Son solo algunos de los ejemplos relacionados a retrasos, esperas y paros.

  1. Muda de transporte y envíos

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia/desde el almacén, o hacia/desde otras áreas o procesos.

  1. Muda de desplazamientos y movimientos

Cualquier movimiento físico o desplazamiento que el personal realice que no agregue valor al producto o servicio, p. ej. cuando las personas deben bajar y subir documentos, desplazarse para buscar materiales, entre otros.

  1. Muda de sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor

Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor: contar, acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos. Utilizar herramienta o equipo inapropiado, desarrollar características o funciones en los productos que no son valoradas por los clientes, etc.

  1. Muda de rechazos, fallos y defectos

Corrección de errores y re-trabajo derivado de la identificación de no conformidades o por devoluciones del cliente, destruir o re-procesar productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, etc.

  1. Muda de competencias y talento humano

No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.

Como identificar y reducir una muda.

El despliegue de esta metodología consume pocos recursos y tiempo, se compone de tres etapas: capacitar, identificar y reducir, las cuales giran en torno al nivel operativo y a la reducción de los desperdicios de manufactura, formando un triángulo de mejora.

El objetivo de la etapa “capacitar” es generar confianza y dotar a los trabajadores de elementos básicos, conceptuales y de procedimiento, para que estén en capacidad de identificar fácil y rápidamente cuándo una determinada actividad de producción aporta o no valor al producto o servicio que se le vende al cliente.

“Identificar” pretende conocer los principales desperdicios de manufactura en función de: ¿cuántos son?, ¿cuáles son?, ¿cómo son? y ¿dónde están?, lo cual se realiza a partir de la voz de las personas más conocedoras de los detalles del trabajo: el personal operativo.

“Reducir” se enfoca en responder a los interrogantes: ¿dónde, cómo y cuándo actuar? para potenciar el mejoramiento del proceso. La materialización de esta etapa se realiza a través de tres momentos: priorización, definición e implementación de acciones y mejora continua.

Ventajas y Desventajas

Ventajas de la Herramienta:

  • Tamaños de lotes de producción adecuados, satisfaciendo la demanda del cliente.
  • Reducir tiempos excesivos de las operaciones.
  • Reducir actividades que no aportan valor al producto.
  • Aprovechamiento de la capacidad de los equipos.
  • Una adecuada distribución de la planta.
  • Secuencia de actividades correctas.
  • Buen flujo de la producción.
  • Buenos niveles de stock.
  • Disminución de la fracción defectuosa.

Desventajas de la Herramienta:

  • Los costos de la implementación pueden llegar a ser elevados dado a que puede haber modificaciones en el diseño de la planta o en la compra o automatización de maquinarias, dependiendo el caso.
  • También se pueden incurrir en costos altos de capacitación de empleados para darles a conocer la herramienta su funcionamiento y aplicación desde cada puesto de trabajo.
  • No todos los desperdicios pueden eliminarse, dependiendo de la complejidad de la operación o actividad.

 

Conclusión:

No todos los desperdicios pueden eliminarse, pero con su reducción es posible impactar favorablemente el sistema productivo. Entre las principales herramientas para reducir los desperdicios, en las que se basa el trabajo realizado, están: 5S, Fabrica Visual y PDCA.

En SPC Consulting Group te ayudamos a entender cómo identificar y eliminar los desperdicios, con el objetivo de mejorar y eficientizar los procesos en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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