Los 5 beneficios de usar IMDS

Antecedentes

En la industria automotriz existen requisitos legales (algunos de ellos de carácter ambiental) que competen al medio ambiente, y que requieren de la atención de los fabricantes de automóviles, siendo este caso en necesario que los fabricantes de automóviles den a conocer información sobre el contenido del vehículo, a demás de los requisitos de recicle que existen en algunas partes del mundo.

Los fabricantes de automóviles a fines de los años 90’s, deciden desarrollar un sistema de datos de materiales para ser utilizado globalmente, en vez de que cada fabricante de autos tuviera su propio sistema de datos de materiales. De esta manera los fabricantes y proveedores de automóviles cumplen los estándares, requisitos específicos para la industria automotriz.

¿Qué es IMDS?  

IMDS o Sistema Internacional de Datos de Materiales (por sus siglas en Ingles: International Material Data System), es el sistema o plataforma de datos de materiales de la industria automotriz. Actualmente se convertido en un estándar global que es usado por la mayoría de los fabricantes de autos del mundo. Usando el sistema IMDS, los fabricantes y proveedores de automóviles pueden cumplir los requerimientos y obligaciones, siguiendo los estándares, leyes y normativas nacionales e internacionales.

Uso de IMDS

Uno de los objetivos de la plataforma IMDS es que cada proveedor de la industria automotriz envíe los datos sobre los materiales utilizados en las piezas que serán utilizadas en la fabricación de un automóvil. Este flujo de trabajo entre proveedores a sus clientes y esta plataforma IMDS es común en la industria automotriz  y parte de un estándar de trabajo.

Como parte de varias legislaciones ambientales alrededor del mundo, se espera que la mayoría de las partes de automóvil sean reciclables y por lo tanto se espera que sean conocidas el contenido a detalle de estos materiales de partes o artículos utilizados.

Todas las sustancias de los materiales usados en la partes automotrices deben ser declarados en la hoja MDS (hoja de datos de materiales) del IMDS.  La plataforma IMDS trabajará en la comparación de los datos alimentados de los materiales contra un listado de sustancias prohibidas con la finalidad de que los fabricantes de automóviles puedan rastrear sustancias peligrosas y en su caso trabajar con los proveedores para eliminación del riesgo.

La alimentación de datos en la IMDS es también un requisito de la industria automotriz en el estándar de calidad PPAP.

Acceso a IMDS

Usted puede acceder al International Material Data System (IMDS) por medio de la web de internet, o por medio de la página: http://www.mdsystem.com. No tiene costo su uso es gratuito a los proveedores de la industria automotriz. Usted no necesita de algún software en específico para acceder a IMDS, cualquier persona puede ingresar datos a la plataforma IMDS.

En el sistema IMDS, todos los materiales que son utilizados para la fabricación de automóviles se compilan, son analizados y almacenados.

Cada organización contará con un número IMDS para la gestión de hojas de datos de materiales (MDS).

El número IMDS-ID, es un número de registro internacional que reciben los proveedores de la industria automotriz que utilizan el IMDS (Sistema internacional de datos de materiales).

Si su organización no cuenta con el numero IMDS, se puede solicitar por medio de la página: mdsystem. Si lo requiere, también puede solicitar otros números IMDS en caso de que las organizaciones tengan más unidades de negocio, y se requiera de una trazabilidad adecuada.

Beneficios de IMDS

En las organizaciones, mediante la plataforma IMDS podrán ser beneficiados en los siguientes temas:

  1. Cumplimientos legales
  2. Cumplimientos a requisitos de Clientes.
  3. Gestión de la información
  4. Incremento en la Calidad de la información.
  5. Uso de herramientas y plataformas de la industria automotriz.

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OEE “El indicador clave del rendimiento de un proceso”

La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés (Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la disponibilidad de los equipos.

Es un indicador poderoso que requiere de información diaria del proceso. Es una herramienta integral de evaluación comparativa, esto quiere decir que puede ser utilizado para evaluar los diferentes componentes del proceso de producción, por ejemplo: disponibilidad, rendimiento y calidad. Del mismo modo, es un indicador apropiado al momento de medir los avances reales en 5sLean ManufacturingKaizenTPM y Six Sigma.

¿Cómo se calcula el OEE?

Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:

Tiempo total = Tiempo disponible + Tiempo planeado

Tiempo planeado = Reuniones, comidas, MP etc.

Tiempo disponible = Tiempo total – Tiempo planeado

Tiempo productivo = Tiempo disponible – Tiempo muerto

Tiempo muerto = Tiempo de averías + Tiempo de cambio de producto

Disponibilidad = Tiempo productivo / Tiempo disponible

Capacidad productiva = Tiempo productivo x Capacidad estándar

Producción real = Tiempo productivo x Capacidad real

Eficiencia = Producción real / Capacidad productiva

Calidad = (Producción real – Unidades defectuosas) Producción total

OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

¿Cómo interpretar el valor del OEE?

El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración cualitativa, muchos expertos coinciden en la siguiente relación:


Ventajas del OEE

1 Mejora el Retorno de inversión (ROI)

Las empresas realizan inversiones considerables en maquinaria y por lo cual necesitan obtener el máximo retorno de sus inversiones en el menor tiempo posible. Uno de los objetivos del OEE precisamente es obtener la máxima productividad y eficiencia de los procesos de fabricación, lo cual impacta directamente en la mejora de ROI de la inversión.

2 Ayuda a ser más competitivo

Es fundamental reducir las pérdidas productivas y conseguir una mayor competitividad. Por ejemplo, si una línea productiva es capaz de realizar 100 piezas a la hora, pero únicamente está produciendo 70, el OEE indica el por qué está fallando ese proceso.

3 Maximiza el rendimiento de las máquinas

Uno de los mayores beneficios de utilizar un Sistema OEE es que el rendimiento de las máquinas aumenta rápidamente. Su aplicación se adapta perfectamente tanto para mejorar una nueva maquinaria como para implementarlo en otras máquinas con las que ya se esté trabajando.

4 La calidad de los procesos se ve mejorada

Los costes asociados a producto defectuoso suponen, en empresas de todo el mundo, una de las causas que generan mayor pérdida económica. Uniendo OEE y tecnología se consiguen sistemas de trazabilidad más eficaces que permiten hallar el origen de los descensos de calidad.

5 Perfecciona la capacidad de medir y decidir

Sólo lo que se mide se puede gestionar y mejorar. Es muy importante conocer si un proceso productivo es eficiente o ineficiente, y cómo lo podemos optimizar. El OEE permite cuantificar la eficiencia y conocer el funcionamiento real de los procesos productivos.

6 Ayuda a descubrir tu ‘fábrica oculta’

Habitualmente la eficiencia de los procesos es mucho menor de la que se presupone antes de ser medida. Descubrir este hecho denominado ‘Fábrica oculta’, del inglés Hidden Factory, es el primer paso para poder mejorar la productividad industrial: el OEE proporciona el detalle del origen de las pérdidas productivas, siendo éste el punto de partida de la mejora de productividad de la planta.

7 Facilita el trabajo de todos

Utilizar información fiable en tiempo real repercute en el personal de planta, ya que les ayuda a saber realmente cómo están trabajando, lo que posibilita activar acciones de mejora inmediata a todos los niveles.

8 Reduce costes de reparación de maquinaria

Conocer el rendimiento real de la maquinaria es sinónimo de saber si está funcionando correctamente o si por el contrario existen causas que puedan desembocar en una reparación. El disponer de un sistema OEE capaz de anticipar estos hechos (analizando paradas inesperadas, velocidades reducidas, etc.) supone un gran ahorro tanto en mantenimiento preventivo de maquinaria, cómo en los altos costes asociados al propio fallo de la máquina.

9 Es flexible y escalable

Se puede comenzar utilizando un Sistema OEE en una única máquina o proceso, e ir ampliando su implementación hasta llegar a utilizarlo en múltiples plantas productivas. Esta escalabilidad hace que se convierta en un sistema muy versátil y se pueda adaptar a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño.

10 Es puerta de entrada a la industria 4.0

Una de las principales características de las consideradas industrias 4.0 es su habilidad para digitalizarse. Contar con sistemas de medición automatizada de la productividad y la eficiencia será siempre el primer paso de cualquier industria que quiera avanzar hacia el 4.0.

 

Conclusión:

El OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. El OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones.

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TPS Toyota Production System “Como optimizar la gestión de tu negocio”

Según los expertos, el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo, aunque de ello resulten perjuicios a corto tiempo. Es pues una filosofía en línea en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.

Taiichi Ohno sentó las bases del sistema de producción justo a tiempo. El sentía que la meta de Toyota es acortar la línea de tiempo, desde el momento en que el cliente hace un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es obtenido como pago del producto o servicio.

A rasgos generales de esta filosofía (TPS) se fundamentan en patrones de decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro segmentos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren el bienestar y la supervivencia de la compañía.

Las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en 4 elementos importantes:

1 Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hay que hacer visibles problemas de calidad). Este concepto está relacionado con:

a) Inculcar un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los empleados

b) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores

c) Mejora continua (kaizen-5S).

2 Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

a) Just-in-Time: Producir solo lo justo y en el momento apropiado

b) Jidouka, Realizar la automatización de las tareas que por su naturaleza sean así consideradas

c) Minimizar todos los riesgos

3 Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable y alcanzable. Un concepto derivado de la estandarización es:

a) Ecualizar la producción diaria a través de la herramienta Heijunka y el Takt time. Vale la pena mencionar que este concepto está en tensión con el precepto Just-in-Time.

4 Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos de conducción más personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado.

Paradójicamente podemos mencionar que Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías.

Así pues, estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico ya que indican una dirección general y unos valores, por otro lado, tienen consecuencias muy practicas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los empleados, aunque no de forma explícita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación, sentido de crisis, consenso).

La producción se maneja ahora por demanda y no por capacidad.

Debe reiterarse nuevamente que el TPS es el método de producción y Kanban es el método por el que se maneja. La meta del TPS como se ha dicho anteriormente es el flujo continuo, los procesos deben fluir tanto como sea posible para que el kanban trabaje. Otras condiciones incluyen los niveles de producción y siempre trabajando de acuerdo con los métodos de trabajo normales y estandarizados.

Después de que el kanban se instituyo en el TPS, el próximo paso fue la nivelación de la producción. Esto requiere pequeños lotes y pequeños tiempos de preparación (set up). Aquí es donde remarcamos el lema que hay que darle al cliente lo que pide y cuando lo quiere.

¡Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica!

Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha experimentado por sí mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las fabricas (en primera línea) que los managers de Ford o General Motors.

 

Conclusión:

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¿Qué es un KPI? Medir el desempeño contra objetivos clave de tu negocio

Un indicador clave de desempeño es un valor medible que demuestra la eficacia con que una empresa está logrando los objetivos clave comerciales. Las organizaciones usan KPI en múltiples niveles para evaluar su éxito en alcanzar sus objetivos. Los KPI de alto nivel pueden centrarse en el rendimiento general de la empresa, mientras que los KPI de bajo nivel pueden centrarse en procesos en departamentos como ventas, marketing, recursos humanos, soporte y otros.

¿Qué hace que un KPI sea efectivo?

Con demasiada frecuencia, las organizaciones adoptan ciegamente KPI reconocidos por la industria y luego se preguntan por qué ese KPI no refleja un resultado que manifieste el rumbo del negocio y no tiene afectación en algún cambio positivo del negocio. Uno de los aspectos más importantes, pero a menudo pasados ​​por alto, de los KPI es que son una forma de comunicación. Como tal, cumplen con las mismas reglas y mejores prácticas que cualquier otra forma de comunicación. Es mucho más probable que la información precisa, clara y relevante sea absorbida y actuada.

En términos de desarrollar una estrategia para formular KPI, su equipo debe comenzar con los conceptos básicos y comprender cuáles son sus objetivos organizacionales, cómo planea alcanzarlos y quién puede actuar sobre esta información. Este debería ser un proceso interactivo que implique comentarios de analistas, jefes de departamento y gerentes. A medida que se desarrolla esta misión de búsqueda de hechos, obtendrá una mejor comprensión de qué procesos comerciales deben medirse con un panel de KPI y con quién se debe compartir esa información.

¿Cómo definir un KPI?

La definición de indicadores clave de rendimiento puede ser complicado. La palabra KPI es “indicador clave” porque cada KPI debería estar relacionado con un resultado comercial específico con una medida de rendimiento. Los KPI a menudo se confunden con las métricas empresariales. Aunque a menudo se usan con el mismo espíritu, los KPI deben definirse de acuerdo con los objetivos comerciales fundamentales o críticos.

Preguntas que nos ayudan a definir un KPI:

¿Cuál es tu resultado deseado?

¿Por qué es importante este resultado?

¿Cómo vas a medir el progreso?

¿Cómo puedes influir en el resultado?

¿Quién es responsable del resultado del negocio?

¿Cómo sabrá que ha logrado su resultado?

¿Con qué frecuencia revisará el progreso hacia el resultado?

Como ejemplo, supongamos que el objetivo es aumentar los ingresos por ventas este año. Nuestro KPI se llamará Crecimiento de ventas. Así es como se puede definir un KPI:

  • Para aumentar los ingresos por ventas en un 20% este año
  • Alcanzar este objetivo permitirá que el negocio sea rentable
  • El progreso se medirá como aumento en los ingresos medido en pesos
  • Contratando personal de ventas adicional, con promociones a clientes existentes para que compren más productos
  • El director de ventas es responsable de esta métrica
  • Los ingresos habrán aumentado un 20% este año
  • Será revisado mensualmente 

¿Qué es un KPI SMART?

Una forma de evaluar la relevancia de un indicador de rendimiento es utilizar los criterios SMART. Las letras generalmente se toman para representar las siguientes palabras en inglés. Specific (Específico), Measurable (Medible), Attainable (Alcanzable), Relevant (Relevante), Time bound (con límite de tiempo). En otras palabras:

¿Su objetivo es específico?

¿Puedes medir el progreso hacia ese objetivo?

¿Es el objetivo realista alcanzable?

¿Cuán relevante es el objetivo para su organización?

¿Cuál es el marco de tiempo para lograr este objetivo?

Los criterios INTELIGENTES también se pueden ampliar para ser MÁS INTELIGENTES con la adición de evaluar y reevaluar. Estos dos pasos son extremadamente importantes, ya que aseguran que evalúe continuamente sus KPI y su relevancia para su negocio. Por ejemplo, si ha excedido su objetivo de ingresos para el año en curso, debe determinar si es porque estableció su objetivo demasiado bajo o si es atribuible a algún otro factor.

Cómo escribir y desarrollar KPI

Al escribir o desarrollar un KPI, debe considerar cómo ese KPI se relaciona con un resultado u objetivo comercial específico. Los KPI deben personalizarse para su situación comercial y deben desarrollarse para ayudarlo a alcanzar sus objetivos. Siga estos pasos cuando escriba un KPI:

  • Escribe un objetivo claro para su KPI
  • Comparta su KPI con todas las partes que se relaciones con el mismo
  • Revisar el KPI semanalmente o mensualmente
  • Asegúrese de que el KPI sea accionable
  • Evolucionar su KPI para adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa
  • Verifique que el KPI sea alcanzable
  • Actualice sus objetivos de KPI según sea necesario

 

Conclusión:

Implementar el uso de KPIs en los negocios, puede ser por novedad al enterarse que los competidores los están utilizando, además los tableros son visualmente muy atractivos. Sin embargo, la decisión de utilizarlos no debe basarse solamente en seguir tendencias sino en temas estratégicos que demuestren el crecimiento de tu negocio.

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¿Que es la fabrica visual?

En la fábrica los recursos visuales deben ser localizados en lugares estratégicos de tal manera que los empleados tengan acceso inmediato a la información crítica que necesitan conocer, justo donde la necesitan. Los recursos visuales se pueden comprender con facilidad a simple vista, eliminando el tiempo muerto que antes se usaba para buscar, preguntar o esperar información. Es importante mencionar el impacto que los recursos visuales pueden llegar a tener en la Seguridad, Calidad, Entrega, Costos, Productividad y confiabilidad de equipo es verdaderamente enorme.

Los recursos visuales refuerzan los estándares y señalan las anormalidades. Esto es especialmente importante durante la fase inicial de implementación de la manufactura esbelta, cuando las empresas usan conceptos como 5S, Trabajo Estándar, y Mantenimiento Productivo Total para crear una base de estabilidad operativa.

OBJETIVOS DE LA FABRICA VISUAL

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones correcta, por ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin embargo, hay situaciones específicas que este tipo de comunicación visual es vital para evitar errores en los procesos operativos.

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas que necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario experto conocerá de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es por eso que debe existir un señalamiento o aviso sobre las especificaciones que deben emplearse para cada tipo de máquina.

– Otorgar información clara

– Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas

– Estandarizar métodos de trabajo

– Medir avances y mejoras de la operación

– Garantizar que se cumplan las políticas de procesos

– Informar los datos más relevantes de cada proceso

– Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y estrategias

– Homologar las prioridades del proceso operativo

– Detectar desviaciones de los procesos

– Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos

– Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas

– Análisis de resultados

– Consejos de seguridad

– Monitoreo al control de calidad

– Seguimiento de resultados en la producción

 CÓMO LOGRAR UNA GESTIÓN VISUAL DE ÉXITO

– La información debe ser clara y concisa

– Debe estar a la vista de cualquiera

– Mostrar actividades preventivas y correctivas

– Aclarar dudas

– Brindar información de utilidad

– Llevar un registro de los resultados obtenidos gracias a dichos visuales de información

– Orientar a todo el personal a trabajar bajo un mismo esquema

– Crear visuales llamativos

– Mantener actualizada la información

 IMPLEMENTACIÓN DE FABRICA VISUAL

Lo primero será determinarla información que queremos hacer llegar, posteriormente la ubicación adecuada para que esté visible y fácil de detectar cada dato informativo. Para esto vamos a apoyarnos de otras herramientas del Lean Manufacturing para detectar las áreas de oportunidad. 

Información manejada en la Fabrica visual

En primer lugar, debemos preguntarnos qué necesitamos saber para asegurar que los procesos funcionan según lo establecido en los estándares. Sólo así evitaremos manejar información irrelevante.

Como ejemplo, la información puede ser:

  1. Estándar (Instrucciones de trabajo visuales, OPL (Instrucciones básicas, Procedimientos…)
  2. Indicadores de producción horaria (o bien diaria, semanal…) frente al objetivo.
  3. Indicadores de nivel de inventarios (piezas, volumen…) frente a los límites mínimo/máximo establecidos
  4. Observaciones a tener en cuenta en siguientes turnos de trabajo
  5. Estado de acciones en curso (sobre problemas detectados con anterioridad)
  6. Matriz de polivalencia (capacitación del personal para realizar los trabajos propios del puesto)
  7. Indicadores de orden y limpieza
  8. Indicadores de calidad (ppm -defectos por millón de piezas-, chatarras, reprocesos) frente a objetivos
  9. Medidas a tomar en el caso de desviaciones (personas de contacto, “cadena de ayuda”, teléfonos de apoyo, etc.)

INDICADORES DIARIOS, SEMANALES O MENSUALES

Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es medir la productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos indicadores deben ser fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de un semáforo.

Rojo: significará que no se han obtenido los resultados

Amarillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad establecidos

Verde: cumple con las especificaciones

 

Conclusión:

La Fabrica Visual es una herramienta que te ayuda a mejorar la gestión de los Key Process Indicator.

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Trabajo Estandarizado “El camino hacia la excelencia”

El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional, sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones siempre elaboren los productos de la misma forma.

El trabajo estándar está compuesto por tres elementos:

1.- Takt Time

Este elemento del trabajo estandarizado nos marca el ritmo al cuál un cliente compra nuestro producto o servicio. Mejor conocido como el ritmo del sistema de producción, ya que este tiempo es la velocidad al que los procesos deberían funcionar de tal manera de poder satisfacer la demanda del cliente.

Es común pensar que medir el Takt Time con un cronómetro es lo correcto. Sin embargo, el Takt Time debe calcularse con base a la siguiente formula:

Takt Time = Tiempo Neto Disponible por Día / Demanda Diaria del Cliente

– El tiempo disponible es eliminando del turno la hora de comida y descansos establecidos en la compañía.

– La Demanda Diaria del Cliente es en piezas.

– El Takt Time se mide en “segundos por pieza”.

– El Takt Time es un tiempo muy importante, y una vez que se ha calculado todos los procesos deberían operar a ese ritmo.

2.- Secuencia de Trabajo

La Secuencia de Trabajo es el orden en el que el operador realiza las operaciones. Es muy importante determinar la mejor forma o la más eficiente en la que el operador debe llevar a cabo su trabajo. Esto nos ayuda a asegurarnos que los procesos sean consistentes y robustos. Es muy importante eliminar los desperdicios como las esperas, movimientos innecesarios o al tratar de alcanzar cosas, caminar de más o cualquier otra actividad sin valor agregado.

3.- Trabajo Estándar en Proceso (Work in Process o WIP)

Este tiempo se calcula de la siguiente forma:

WIP = (Tiempo Manual + Tiempo Automático) / Takt Time

Cuando un proceso está operando al ritmo o por debajo del Takt Time, normalmente el WIP sería de 1 pieza.

Una excepción sería si la suma del Tiempo de Ciclo de dos procesos secuenciales fuera menor que el Takt Time. En este caso, querrán solo tener una pieza de WIP para esos dos procesos. Y si un proceso tiene un Tiempo de Ciclo mayor que el Takt Time, el WIP debería ser de al menos dos piezas, posiblemente más dependiendo el resultado de la fórmula.

¿Cuándo se utiliza el trabajo estándar?

El trabajo estándar se utiliza desde que se obtiene información relevante de los procesos, como los tiempos de operaciones, la secuencia de las operaciones y su relación con el tiempo takt. Posteriormente se mejoran los procesos documentando los nuevos métodos establecidos y se capacita al personal en su nuevo puesto.

Ventajas del trabajo estandarizado

– Asegura que las secuencias de las acciones del operador sean repetibles.

– Apoya el control visual, creando así un ambiente para detectar anomalías fácilmente.

– Ofrece una ayuda para comparar la documentación con los procesos actuales

– Es una herramienta para iniciar las acciones de mejora.

– Facilita el método de documentación de las mejoras.

– Establece una base de datos invaluable de información que se puede consultar cuando sea necesario.

– Ayuda a mantener un alto nivel de competitividad.

– Ayuda a que las operaciones sean más seguras y efectivas.

– Mejora la productividad.

– Ayuda a eliminar los cuellos de botella balanceando los tiempos de ciclo de las operaciones conforme al takt time.

– Disminuye la curva de aprendizaje de los operadores.

Paso a paso en la implementación de trabajo estandarizado.

  1. Seleccionar el proceso especifico o una operación de un proceso.
  2. Realizar el estudio de tiempos utilizando la hoja de estudio de tiempos y movimientos.
  3. Eliminar y/o reducir todo aquello que no le agrega valor al producto y cuantificar la mejora.
  4. Balancear las cargas de trabajo en base al tiempo takt, determinando la cantidad de operadores para cubrir el tiempo de ciclo de cada operación.
  5. Documentar en base a los siguientes:

– Hoja de capacidad de Proceso

– Hoja de combinación de trabajo estándar.

– Hoja de trabajo estándar.

– Instrucciones de operación

 

Conclusión:

Los documentos de trabajo estándar lo constituyen documentos vivos, por lo que se deben revisar y validar continuamente. Además, estos documentos deben revisarse durante Eventos Kaizen, Manufactura celular, Cambios rápidos SMED, TPM, Kanban, Mejora ergonómicas y de seguridad entre otras. Y estos documentos se deben realizar siempre en colaboración de los operadores.

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5 objetivos de una Auditoria de Proceso VDA 6.3

El estándar o norma VDA (por sus siglas VDA: Verband der Automobilindustrie) son estándares para el sistema de gestión de calidad de la industria automotriz alemana. El estándar VDA fue formado por fabricantes de la industria automotriz de origen alemán.

Los fabricantes de automóviles requieren de sus proveedores contar con procesos estandarizados y que éstos estén bajo control. Así como comprender los requisitos específicos de los clientes y se tenga un proceso de mejora continua de su sistema de gestión de Calidad.

Las normas VDA están constituidas por diferentes familias, por ejemplo:

  • Sistemas de Gestión de Calidad: VDA 6.1, VDA 6.2 y VDA 6.4
  • Auditorias de Proceso: VDA 6.3
  • Auditorias de Producto: VDA 6.5
  • Otros: Limpieza de equipos, Iluminación, etc.

VDA 6.3 es el estándar de auditoría de procesos que evalúa el rendimiento de todos los procesos de una organización, así como la forma de su gestión como mejora continua. La auditoría de procesos define la evaluación del rendimiento del producto final. Las auditorías de proceso VDA 6.3 ofrecen la optimización de Proceso y controlar los riesgos de los procesos en la cadena de suministros.

La tercera edición de VDA 6.3 del 2016, actualiza el estándar para que sea acorde a los requisitos de la IATF 16949:2016 y sea más práctica.

Como una herramienta de auditorías de Proceso, el estándar VDA 6.3 pudiera ser aplicado a cualquier organización de la industria automotriz en cualquiera de sus niveles (Tier 1, Tier 2, etc.).

Por lo tanto, el estándar VDA 6.3 es la herramienta de auditorías de Producto de origen alemán para las organizaciones que proveen productos y servicios para la industria automotriz.

VDA 6.3 (Auditoría de proceso) tiene como objetivos:

  1. Implementar en el Sistema de Gestión de la Calidad auditorías de proceso de manufactura para los proveedores de la industria automotriz.
  2. Brindar condiciones para la mejora continua.
  3. Acciones de Prevención de productos no conformes.
  4. Acciones de Corrección de las no conformidades.
  5. Reducción de la variación del producto y el proceso.

Beneficios de VDA 6.3 auditorías de proceso

Como herramienta de auditoría de procesos, VDA 6.3 ayudará a detectar desviaciones, problemas, no conformidades así como sus causas, con el fin de desarrollar e implementar planes de acción para solucionarlos, con responsables de los procesos y fechas compromiso bien definidas, dando como resultado esperado la optimización y mejora de los procesos así como la satisfacción de los clientes y una clara mejora de excelencia en su organización.

La herramienta de auditoría de proceso VDA 6.3 puede utilizarse con cualquier producto de manufactura, sin importar su posición en la cadena de suministros. El proceso de esta herramienta captura elementos clave en un proceso seleccionado.

Auditoría de Procesos VDA 6.3 en las organizaciones

Los fabricantes de automóviles alemanes exigen el cumplimiento de VDA 6.3 para que los proveedores de autopartes sean clasificados como confiables en el entendido de calidad del producto.

Como estrategia organizacional VDA 6.3 es útil para respaldar un enfoque de competencia global. El contar con VDA 6.3 en su organización apoyará a su sistema de gestión de calidad en sus procesos internos y asegurar la conformidad de los productos y servicios en la cadena de suministros.

A través de la gestión de riesgos, los auditores de VDA 6.3 realizarán el seguimiento de la implementación de los requisitos, auditarán planes de acción y darán evidencia objetiva de lo auditado en el proceso asignado. Ayudando de esta manera a la organización a continuar con la mejora continua de sus procesos.

Metodología de VDA 6.3 auditoria al Proceso.

Como hemos mencionado, VDA 6.3 es una herramienta que se enfoca a la auditoría de proceso. A través de preguntas clave cada proceso es validado ofreciendo de esta manera la evaluación final del proceso en cuestión. Si logra en su organización un puntaje positivo para cada uno de sus procesos de su sistema de gestión de calidad, los fabricantes de automóviles alemanes reconocerán que los procesos de su organización son capaces de producir productos de alta calidad.

Diferencias entre VDA 6.3 e IATF 16949

 La norma o estándar IATF 16949:2016 está enfocado en el cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad de los requerimientos o clausulas y cómo se implementarán dentro de la organización. Por otro lado, la auditoría de procesos, VDA 6.3 se enfoca en el desempeño de los procesos y la calidad del producto. Ambas normas son complementarias. En el caso específico de VDA 6.3 refuerza este complemento integrando algunos de los nuevos elementos de IATF 16949:2016 con un enfoque de rendimiento del proceso.

 

Conclusión:

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Como implementar las 5S´s en tu empresa

Las operaciones de organización, orden y limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas con el nombre de “5S”. Estas se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las “5S´s” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen el método. El objetivo de esta metodología es mantener y mejorar las condiciones de organización, el orden y limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia.

“Las 5S” es un método que proporciona los medios para generar sitios más productivos, seguros y agradables, donde se elaboran productos y servicios de mayor calidad. Este método es igualmente útil en empresas de servicios, manufactura, transformación o de cualquier otra índole, incluso puede ser aplicado en hogares, así como en actividades diarias.

Las “5S” responden a los siguientes vocablos y conceptos:

  • SEIRI.- ORGANIZACIÓN. Es el primer paso y consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y darle la disposición adecuada a estos últimos.
  • SEITON.- ORDEN. En esta fase se establece el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
  • SEISO.- LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
  • SEIKETSU.- CONTROL VISUAL. El objetivo es distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
  • SHITSUKE.- DISCIPLINA Y HÁBITO. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Mientras las tres primeras fases son operativas, la cuarta fase tiende a mantener el estado alcanzado en las anteriores, y la quinta fase permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo.

Etapas a seguir en la implantación del método de “las 5S”

  1. Eliminar lo que es inútil, viendo si podemos volverlo a emplear o reciclarlo. Como última opción, se descarta.
  2. Asignarle un lugar a todo lo que queda después de la eliminación. – A nuestro lado aquello que es de uso frecuente o difícil de manipular. – Lejos de nosotros lo que raramente usamos o es ligero para transportar.
  3. Limpiar e inspeccionar para detectar fugas y suciedades. Si detectamos alguna, tenemos que corregirla o en su defecto comunicar a la jefatura inmediatamente.
  4. Respetar las reglas y mejorar los estándares. Es fundamental que todo el personal de la empresa sea consciente de que la planta de producción al completo (talleres y oficinas) es el primer escaparate ante nuestros clientes. Por otro lado, la Dirección debe asumir que las condiciones de trabajo son un factor clave de calidad y eficiencia.

Cuáles son los beneficios de las 5S´s:

  • Los materiales y artículos innecesarios han sido eliminados.
  • Todo se encuentra ordenado e identificado
  • Han sido eliminadas las fuentes de suciedad.
  • Ayuda a los empleados a adquirir auto disciplina
  • Resalta los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo
  • Señala productos con defecto y/o los hace visibles, los excesos de inventarios.
  • Reduce movimiento innecesario
  • Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas des balanceadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.
  • Reduce los accidentes de trabajo
  • Mejora la eficiencia en el trabajo
  • Reduce los costos de operación
  • Aumenta el área de trabajo disponible
  • Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

Las auditorías como medio de sostenimiento de las 5S

Normalmente las empresas tratan auditorías de 5S como una actividad para sorprender a las áreas en cómo están en su día a día. Los resultados numéricos muchas veces sirven apenas para “juzgar”, para premiar y/o hacer comparaciones entre las áreas. Algunas veces sirven también para mostrar la evolución del 5S en la empresa, independientemente si las mismas extraen la situación real de las áreas y, por lo tanto, de la empresa.

 Las auditorías de 5S deben tener los siguientes objetivos:

  • Servir como retroalimentación para evaluación del plan de implantación
  • Presentar las oportunidades de mejora para las áreas auditadas
  • Medir el nivel actual de 5S para posteriormente evaluar su evolución
  • Verificar el nivel actual de 5S para comparar con la meta establecida
  • Servir como herramienta de promoción continua de las 5S
  • Comparar la evolución del proceso de 5S por toda la empresa
  • Verificar el nivel de consolidación de la implantación de las 5S.

El método de “las 5S” no consiste en zafarranchos de limpieza que se organizan antes de la visita de cualquier consejero, político, clientes o auditores.

 

Conclusión:

La herramienta de las 5S´s es una metodología que te enseña a ser disciplinado y por consiguiente a mejorar los sistemas de Calidad y Producción, eliminando lo que no se utiliza y ordenar lo que si se utiliza.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar las 5S´s en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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SMED “El Arte de Reducir el tiempo de preparación”

La técnica SMED (Single Minute Exchange of Die) nace de la mano de la multinacional japonesa Toyota. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota (desde sus orígenes textiles), junto a Shingeo Shingo, consultor y entrenador de Toyota Motors, consiguieron reducir el tiempo de cambio de la matriz de las prensas utilizadas para realizar las carrocerías adaptándose así a los nuevos requerimientos del mercado.

Por tiempo de cambio se entiende el periodo que transcurre desde la fabricación de la última pieza válida de una serie, hasta la primera pieza correcta de la siguiente serie. Es muy importante hacer hincapié en que el cambio no termina hasta que se consigue sacar la primera pieza correcta, pues en numerosas ocasiones, el tiempo dedicado a las pruebas para la liberación es superior al tiempo de preparación de la máquina.

Las 4 Etapas del SMED

Etapa 1. Observar y medir

Es la primera de las etapas de este método, y es parte fundamental para el éxito del análisis posterior. En ella se ha de realizar un análisis profundo de las operaciones que se realizan en el cambio, desglosándolas de la mayor forma posible y determinando el tiempo que requiere cada una de ellas, además de las herramientas que se necesitan. No debemos de conformarnos simplemente con conocer las operaciones que se realizan, sino que debemos comprender el por qué se realizan. En algunos casos será muy evidente, en otros, todo lo contrario. Es muy posible que incluso nadie sepa por qué se realiza una determinada tarea, ya que simplemente se deba a la costumbre y no a la necesidad.

Dos herramientas muy útiles en esta etapa son:

A) El Manual de la máquina, ya que nos ayudará a entender algunas de las operaciones del cambio y a responder muchas de las preguntas que nos hacemos.

B) La cámara de vídeo, con la que podremos grabar los cambios, para desglosar más fácilmente las operaciones pues lo podremos ver en repetidas ocasiones. Por otro lado, será muy útil para determinar los tiempos de cada una de ellas.

Etapa 2. Separar operaciones internas y externas

La segunda etapa es la más sencilla de todas, simplemente debemos clasificar que operaciones se realizan con la máquina en marcha y cuales con la máquina parada.

Etapa 3. Convertir operaciones internas a externas

Una vez que se han desglosado todas las operaciones de manera muy minuciosa, es necesario estudiar una por una, haciéndonos siempre la misma pregunta: ¿esta operación se podría hacer con la máquina en marcha? Lógicamente todas aquellas operaciones que se puedan realizar con la máquina en marcha acortaran el tiempo de cambio. Para convertir las operaciones internas en externas hay que pensar en la posibilidad de modificaciones técnicas, modificaciones del método de trabajo, redistribuciones de operaciones, sincronización de tareas, etc. Por otro lado, destacar que cuando estamos haciendo un proyecto SMED en una máquina, no sólo hemos de estar pendientes de los instantes que dura el cambio, sino también de los periodos de fabricación, que influyen directamente de distintas maneras:

1 En el caso de lotes de fabricación muy cortos puede darse el caso de que los operarios no tengan tiempo suficiente para poder realizar todas las operaciones externas.

2 Si se trata de una máquina que no es completamente automática, o simplemente que los operarios están saturados de trabajo en  otras operaciones, será necesario ver cuál es la carga de trabajo de los mismos, de tal manera que se determine si tienen tiempo suficiente para realizar las tareas o no.

Etapa 4. Optimización

Una vez que ya hemos pasado todas aquellas operaciones internas (y que se pueden realizar con la máquina en funcionamiento) a externas, aún podemos recortar más tiempo.

En el caso de que en un cambio intervenga más de una persona, la distribución de tareas puede ser crucial para ahorrar tiempo. La idea es repartir equitativamente la carga de trabajo entre todos los operarios que intervienen en el cambio, es decir, si un cambio lo realiza una sola persona y dura 10 minutos, al realizarlo dos personas durará cinco minutos. Lógicamente, debido a la naturaleza de las tareas que se han de realizar, es muy difícil que se consigan estos repartos de tareas completamente equitativos.

Una vez que ya se han repartido las tareas entre las personas, en el caso de que dos o más personas intervengan en el cambio, es el momento de empezar a pensar en ideas que nos ayuden a reducir tiempo. Estas ideas deben enfocarse a aquellas tareas que aumentan directamente el tiempo total del cambio.

Implementación en la máquina

Una vez ya completamente definido el método y que ya tenemos una estimación teórica del cambio, es el momento de ponerlo en práctica. Ahora es cuando tienen que entrar en juego las personas que realizan el cambio, eliminando en muchos casos viejas costumbres y un método de trabajo adquirido durante muchos años. Es por eso por lo que esta fase es muy delicada, puesto que la actitud de las personas a los cambios de hábitos suele ser negativa. Sera importante explicar detenidamente cuál es la nueva forma de trabajar, hasta que la nueva forma de trabajo se convierta en la habitual.

En un proyecto de este tipo cabe destacar la importancia que tiene el conocimiento por parte de los operarios de los objetivos del proyecto y de la importancia de su implicación en el mismo para la consecución de los mismos.

Es muy deseable la ausencia de prejuicios acerca de cómo hacer las cosas, sin quedarse simplemente en la rutina diaria o en cómo se están llevando a cabo hasta el momento.

La técnica SMED que surgió en el sector del automóvil, al igual que toda la metodología Lean, tiene aplicación en prácticamente cualquier sector industrial.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar en tu empresa, esta herramienta de Lean Manufacturing que permite reducir los tiempos de preparación en la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar stocks. mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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5 porque, ¿Cómo aplicar correctamente esta metodología?

Los Cinco Porqué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría ocasionar que el equipo falle en identificar las causes más probables del problema debido a que ellos no buscaron con la suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte ‘Porqué” aproximadamente cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle aproximadamente.

Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Porqué”, la o las causas más probables habrán sido identificadas.

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

¿Cómo se utiliza?

  1. Se puede utilizar una sesión de Lluvia de Ideas, normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
  2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así…?” o “¿Por qué está pasando esto…?”
  3. Continuar preguntando Porqué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
  4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Porqué para poder obtener lea las causas principales y otras en las que no será posible llegar a cinco veces pues la causa raíz ya fue encontrada.
  5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quien”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas.

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (5 a 10 personas). EI facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante “los Cinco Porqués”, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Porqué, Porqué, etc. podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.

Características de la aplicación de la técnica 5 porqués:

  • Mantiene la investigación basada en los hechos preguntando: ¿por qué ocurrió?
  • Genera muchas ideas enfocadas en el camino de la causa más probable.
  • Si hay más de una causa raíz, se deberá desarrollar más de una acción correctiva
  • Es mejor usarla para incidentes simples con pocas causas.
  • Se debe iniciar las preguntas con el hecho último que generó el incidente (acción o condición).

Beneficios

Se puede identificar la raíz de un problema de una forma rápida y sencilla, a veces incluso en menos de 5 pasos. Con esta técnica se consigue un notable ahorro de tiempo a la hora de focalizar la atención sobre un problema o dificultad, consiguiendo llegar a su solución con un notable ahorro también de energía. Poner en marcha los 5 porqués, podemos acabar resolviendo otros problemas entroncados o relacionados con el que hemos comenzado.

Limitaciones

Es una técnica implementada inicialmente en grandes empresas, que la utilizan desde hace décadas y que aseguran que les funciona. Pero existen muchas ocasiones en las que la técnica de los 5 porqués se queda corta, ofreciendo una respuesta demasiado simple, con un desglose informativo demasiado ambiguo, con lo que las conclusiones que se adoptan podrían no ser las causas raíz del problema.

Conclusión:

En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante herramienta de gestión y análisis aplicable a cualquier área de su organización. Es importante que, a través de la investigación, vayamos eliminando causas que se alejen del planteamiento inicial; de este modo, también conseguiremos eliminar todos los efectos anexos a estas causas impropias. De esta manera, vamos a conseguir focalizar la atención sobre el verdadero problema y evitar andarnos por las ramas. De otro modo acabaríamos perdidos entre una multitud de causas y efectos que nada aportarían al asunto para el que intentamos encontrar una respuesta adecuada.

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