Production Part Approval Process PPAP

El Proceso de aprobación de piezas de producción (PPAP) es un proceso estandarizado en las industrias automotriz y aeroespacial que ayuda a los fabricantes y proveedores a comunicarse y aprobar los diseños y procesos de producción antes, durante y después de la fabricación. Creado con la esperanza de promover una comprensión más clara de los requisitos de los fabricantes y proveedores, PPAP ayuda a garantizar que los procesos utilizados para fabricar piezas puedan reproducir las piezas de manera consistente a las tasas de producción establecidas durante las ejecuciones de producción de rutina. Para aquellos en la industria automotriz, el proceso PPAP se rige actualmente por el manual PPAP publicado por Automotive Industry Action Group (AIAG)

El manual PPAP es el último recurso para aquellos en la gestión de calidad de proveedores automotrices. El manual contiene la lista de verificación PPAP que incluye todos los requisitos, llamados elementos, para un paquete PPAP completo. Las listas de verificación identifican diferentes niveles de PPAP (de 1 a 5). Para aquellos en la industria automotriz, hay 18 elementos posibles que deben marcarse. La industria aeroespacial tiene un conjunto similar de elementos que deben completarse durante el desarrollo, la planificación y el diseño del proceso de producción. Cada nivel de PPAP determina los requisitos específicos para cada elemento e indica qué elementos deben enviarse al cliente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que el proveedor, independientemente del nivel de PPAP, debe completar todos los elementos aplicables sin importar el nivel de PPAP.

Se requiere un PPAP cada vez que se planifica una nueva parte de cambio a una parte o proceso existente. Un cliente puede solicitar un PPAP en cualquier momento durante la vida útil de un producto. Los clientes no son responsables de crear PPAP, los proveedores sí lo son.

Los 18 elementos

1 – Registros de diseño de producto vendible

Se debe proporcionar una copia impresa del dibujo. Si el cliente es responsable del diseño, esta es una copia del dibujo del cliente que se envía junto con la orden de compra (PO). Si el proveedor es responsable del diseño, este es un dibujo publicado en el sistema de liberación del proveedor

2 – Documentos de cambio de ingeniería

si existen La sección ‘Documentos de cambio de ingeniería’ debe incluir las especificaciones de dibujos marcados y firmados, etc. que indiquen o autoricen al proveedor a desviar o cambiar cualquier parte de las instrucciones del registro de diseño (normalmente firmado por un ingeniero de clientes o VIP).

3 – Aprobación de ingeniería del cliente

Si es necesaria, esta aprobación suele ser la prueba de ingeniería con piezas de producción realizadas en la planta del cliente. Por lo general, se requiere una “desviación temporal” para enviar piezas al cliente antes de PPAP. El cliente puede requerir otras “aprobaciones de ingeniería”.

4 – Diseño FMEA

Tenga en cuenta que esto solo es aplicable cuando el proveedor tiene la responsabilidad del diseño. El análisis de modo y efectos de falla de diseño (DFMEA) es una aplicación de los principios del análisis de modo y efectos de falla (FEMA), pero está específicamente dirigido a la etapa de diseño del proceso. El concepto básico del DFMEA es entender dónde podría fallar el diseño del producto.

5 – Diagrama de flujo

El diagrama de flujo del proceso, muestra el documento y aclara todos los pasos necesarios para la fabricación de la pieza en cuestión. El diagrama de flujo del proceso debe coincidir tanto con el plan de control como con el Modo de falla del proceso y el Análisis de efectos (PFEMA). El diagrama de flujo del proceso debe incluir todos los pasos principales en el procesamiento de la pieza y también todas las actividades fuera de línea, tales como manipulación, medición, inspección, etc.

6 – FMEA de proceso

Una copia del Análisis de modo y efecto de falla del proceso (PFMEA), revisado y firmado por el proveedor y el cliente. El PFMEA sigue los pasos del flujo del proceso e indica “qué podría salir mal” durante la fabricación y el ensamblaje de cada componente.

7 – Plan de Control

Se debe incluir un plan de control del proceso en su envío PPAP. Debe reflejar el PFEMA y estar firmado por las partes relevantes. Es posible que desee incluir áreas como la contención de producción temprana. Esta área también puede verse como un plan de control previo al lanzamiento si la pieza es completamente nueva o si no existen planes de control relevantes.

8 – Lista de MSA / Estudio de análisis del sistema de medición (MSA)

MSA es un estudio en sí mismo. Sin embargo, en el PPAP, el proveedor debe demostrar su propio sistema MSA y debe registrar todas las herramientas e instrumentos utilizados para medir o verificar las materias primas y las piezas terminadas que figuran en el plan de control.

9 – Resultado dimensional

En esta sección del PPAP, el proveedor puede registrar cualquier medida tomada de la parte terminada. Esto incluirá el tamaño, la longitud, el ancho, los ángulos, el grosor y cualquier otra medida especificada por el cliente o el dibujo de diseño. Asegúrese de que cada medición esté marcada para asegurarse de que haya pasado la prueba.

10 – Material, resultado de la prueba de rendimiento

Esto debe incluir un resumen de todas las pruebas que se han realizado en la parte en cuestión. El resumen debe documentar cualquier pase o falla que haya sido identificado. El cliente y el proveedor deben firmarlo para demostrar que se han realizado todas las pruebas requeridas y que se han enviado datos adicionales para las pruebas.

11 – Estudios de proceso iniciales, si es necesario

Durante la etapa de estudios de proceso inicial del PPAP, el cliente necesita comenzar a realizar estudios internos. El proveedor debe completar los estudios requeridos por el cliente. Se puede usar un SPC para demostrar la capacidad de los procesos.

12 – Documentación el laboratorio calificado

Si las pruebas se realizan en el laboratorio interno de un proveedor, deben proporcionar una copia de su certificación de calidad. El proveedor también debe proporcionar documentación de una casa de pruebas independiente o los datos del proveedor RAW.

13 – Informe de aprobación de apariencia

El informe de aprobación de la apariencia debe incluirse en el PPAP. Esto se produce a partir del proceso de inspección de aprobación de apariencia. Esto debe ser firmado por el cliente e incluir cualquier otro documento o inquietud relacionada con la apariencia del producto.

14 – Piezas de producción de muestra

Se pueden incluir varias imágenes de la parte de muestra de la misma ejecución de producción que se ha analizado en todo el PPAP. Además, se puede incluir una imagen de cualquier área de almacenamiento e instrucciones / imágenes de empaque en esta sección.

15 – Muestra maestra

Una muestra firmada por el cliente y el proveedor, que generalmente se utiliza para capacitar a los operadores en inspecciones subjetivas, como visuales o por ruido.

16 – Control de ayudas

Cuando se utilizan herramientas especiales, deben fotografiarse, documentarse e incluirse en esta sección, y esto también debe incluir los registros de calibración de las herramientas y el informe dimensional de las herramientas.

17 – Registros de cumplimiento de los requisitos específicos del cliente

Cada cliente puede tener requisitos específicos para ser incluidos en el paquete PPAP. Es una buena práctica pedirle al cliente las expectativas de PPAP incluso antes de cotizar para un trabajo.

18 – Orden de envío parcial (PSW)

Este es el formulario que resume todo el paquete PPAP. Este formulario muestra el motivo del envío (cambio de diseño, revalidación anual, etc.) y el nivel de los documentos enviados al cliente. Hay una sección que pide “resultados que cumplan con todos los requisitos de dibujo y especificación: sí / no” se refiere a todo el paquete. Si hay alguna desviación, el proveedor debe anotar en la orden o informar que no se puede enviar PPAP.

 

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar PPAP, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Re ingeniería ¿Por qué es importante aplicarla?

¿Por qué hacer la reingeniería?

El ritmo de vida en el mundo de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no se puede ir a paso lento en las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio es lograr avances decisivos.

Muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados de área o a la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante mencionar no es que el proceso sea malo, sino que no es adecuado para la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.

Las tres fuerzas que están provocando estos cambios y que no son nuevas (aunque si son muy distintas hoy en día) son Los Consumidores, La competencia y el cambio.

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.

¿Cuándo se debe aplicar la Reingeniería?

  • Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
  • Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
  • Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo nueva tecnología.
  • Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
  • Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
  • Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

¿Cuáles son los factores para que una reingeniería sea exitoso?

  • Orientación hacia el proceso
  • Rompimiento de reglas
  • Creatividad en el uso de la tecnología
  • Varios trabajos se comprimen o reducen en uno solo
  • Los pasos del proceso siguen un orden natural
  • Existen procesos en múltiples versiones

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio, la reingeniería debe cuestionarse ¿por qué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir, que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

¿Cuáles son algunas de las ventajas?

  1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
  2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
  3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
  4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
  5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
  6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

 

Conclusión:

La reingeniería es la herramienta fundamental que nos ayuda a dirigir el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza la mejora continua para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar Re ingeniería, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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5 elementos para liderar el cambio KAIZEN

5 elementos para liderar el cambio (KAIZEN) en la transformación de Lean Manufacturing – Manufactura Esbelta

Cuando nos referimos a lean manufacturing, estamos hablando de la manufactura esbelta en español y del TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota).

¿Por qué se requiere manufactura esbelta?

Las compañías tradicionales, normalmente cuentan con motores irregulares e inconsistentes de mejora, en los cuales no hay un enfoque de estandarización de los procesos y por lo tanto los esfuerzos de mejora no se mantienen a través del tiempo.

Por otra parte, las compañías esbeltas cuentan con un programa de mejora continua (kaizen) el cual les permite estandarizar sus procesos de una forma estructurada y por lo tanto los efectos de la mejora continua construyen nuevos efectos positivos en el resultado de los procesos.

En el libro llamado “The Toyota way”, traducido al español como “Las claves del éxito de Toyota”, 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, en el principio 9 del dice lo siguiente:

“Desarrolla líderes que entienden ampliamente el trabajo, viven la filosofía y enseñan a otros.”

En el mundo de manufactura, incluso en un ambiente lean manufacturing, es importante a) dar resultados, b) obtener lo mejor de nuestra gente y c) desarrollar personas para que sean líderes.

Normalmente somos excelentes dando resultados (a), sin embargo no somos tan buenos con los incisos (b) y (c).

Realmente deberíamos enfocarnos en el orden inverso, debemos de creer en las personas y desarrollarlas para que sean líderes y con esto obtendremos lo mejor de cada uno de ellos y los resultados se darán de forma automática.

Cuando empezamos a trabajar con manufactura esbelta, empezamos a trabajar con un nuevo sistema y esto requiere un nuevo sistema de liderazgo.  Si no lo hacemos, será imposible implementar lean de una manera sostenida.

Si administramos el sistema con los mismos métodos, mismas métricas, mismas juntas, mismo liderazgo, solo obtendremos los mismos comportamientos, mismas creencias y mismos resultados.

Así que si no cambiamos nuestro estilo de gerenciamiento vamos a fallar en la implementación de manufactura esbelta.

Por lo tanto, es importante enseñar a nuestros equipos a liderar el cambio.

Pregúntate lo siguiente:

¿Qué tanta experiencia tiene tu organización para liderar un cambio?

Conocen las etapas para administrar un cambio, la parte positiva y no tan positiva a la que se pueden enfrentar, como manejar conflictos, resistencia al cambio, etc.

En esta ocasión vamos a compartir 5 elementos importantes para liderar el cambio de un sistema productivo en una organización.

  1. Visión – Proveer a la gente algo para esforzarse

En este elemento es importante reconocer quienes somos, en que somos fuertes hoy para apalancarnos de estas fortalezas y reconocer en que podemos mejorar. Compartir el sueño, porque es necesario implementar manufactura esbelta, que vamos a obtener de forma personal, profesional e integral en el negocio.

  1. Compromiso – Crear el motor del cambio

El compromiso gerencial es clave en cualquier programa de cambio, los líderes necesitan entender las consecuencias del cambio en términos de recursos y tiempo.  Adicionalmente los líderes necesitan entender la diferencia entre comprometido e involucrado y el compromiso necesita ser consistente por un período de tiempo extendido.

  1. Recursos – Necesarios para implementar el cambio

Tienen suficientes recursos en términos de tiempo (para líderes y miembros de equipo), en términos de equipo o infraestructura (espacio, materiales, herramienta, etc.), en términos de fondos (presupuesto, etc) y soporte externo (consultores, empresas hermanas, etc)

  1. Habilidades – Para manejar e implementar el cambio

Se requieren habilidades para manejar el proceso de cambio, habilitar al personal a hacer su trabajo en la nueva situación y utilizar una matriz de competencias para mapear las habilidades actuales y las requeridas.  Basar el plan de desarrollo en la matriz de competencias

  1. Plan – Un camino sistemático para derribar barreras

Planea lento y actúa rápido contestando algunas preguntas como las siguientes:

¿Qué actividades haremos, quien, cuando?, ¿Como priorizar las críticas del negocio?, ¿Como dirigimos y monitoreamos el programa?, ¿Como y cuando lo comunicamos a las partes interesadas?, ¿Que meta establecemos y como medimos el progreso?, ¿Que podría salir mal y cuál es el plan de contingencia?

Cuando planificas un cambio y se cumplen los 5 elementos mencionados, el cambio va a ocurrir.  La omisión de algún elemento provocará confusión, rechazo, frustración, ansiedad y falsos arranques.

Conclusión:

Lean Manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios. Lean es un sistema de gestión, no es tan solo un juego de herramientas.

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Manufactura Esbelta “Una filosofía de gestión eficaz”

La manufactura esbelta, producción esbelta o lean manufacturing es un método de producción que tiene como objetivos minimizar los desperdicios, mejorar la calidad, incrementar la productividad y reducir el lead time o tiempo de proceso. Este sistema se sustenta en dos pilares, los cuales son el just in time o bajo demanda y Jidoka que es la automatización con enfoque humano.

Esta técnica permite mantener un flujo homogéneo de producción y reducir el stock.

En esencia, la manufactura esbelta identifica el valor añadido del producto, reduce y/o elimina las actividades innecesarias de la producción. Requiere un alto nivel de flexibilidad e involucrar a los proveedores en los procesos.

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

  • Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
  • Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
  • Crea sistemas de producción más robustos
  • Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
  • Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

  • Reducción de costos de producción hasta en un 50%
  • Reducción de inventarios
  • Reducción del tiempo de entrega (lead time)
  • Mejor Calidad
  • Menos mano de obra
  • Mayor eficiencia de equipo
  • Disminución de los desperdicios
  • Sobreproducción
  • Tiempo de espera (los retrasos)
  • Transporte
  • El proceso
  • Inventarios
  • Movimientos
  • Mala Calidad

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Herramientas lean manufacturing más importantes son:

5s, Andon, SMED, Estandarización de trabajos, TPM, Value Stream Mapping, Flujo continuo, Heijunka, KPIs, Kanban, Jidoka, Just in time, Takt time, Gestión visual, Análisis de cuellos de botella, Gemba, Hoshin Kanri, Kaizen, PDCA, Poka-Yoke, Análisis de la causa raíz, Las 8 ds, Gestión de la calidad total (TQM).

Como implantar las herramientas lean manufacturing

Antes de implantar cualquier herramienta lean manufacturing, se debe definir una estrategia de mejora y se deben tener claros los objetivos que se pretenden conseguir. Se debe definir cuál es el estado actual del proceso de producción y qué potencial de mejora tenemos.

Existen muchas herramientas lean manufacturing, pero ¿por dónde empezar? ¿cuál implantar primero?

¿Es necesario implementarlas todas?

Si una herramienta de lean manufacturing te llama la atención, porque crees que es la que necesitas, entonces, sigue investigando un poco más a fondo.

Sin embargo, más allá de saber cómo se llaman las herramientas lean manufacturing y en qué consisten, el poder de estas técnicas está en su implementación y en la adaptación a tu proceso de producción. Como ya sabrás, cada empresa es un mundo y cada proceso productivo tiene sus particularidades.

 

Conclusión:

La implantación adecuada de cada herramienta trae mejoras en los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a todas las áreas de la empresa. La mayoría de las estrategias del lean manufacturing bien definidas, representan bajos costos en su implementación y sus mejoras contundentes en el proceso. Esta filosofía siempre tiene en cuenta al trabajador, es una técnica incluyente, esto genera cultura organizacional.

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Como desarrollar un Análisis de sistema de Medición efectivo

Esta herramienta juega un papel importante para determinar la aceptación y rechazo de un producto en base a la medición de las características críticas de un producto. Para mejorar la calidad de un proceso de producción, es necesario determinar las fuentes de las variaciones, ya sean variaciones de causas comunes o especiales. Las variaciones en un proceso de producción son debido ya sea:

  • a las diferencias reales entre las piezas producidas (calidad) o
  • al proceso utilizado para evaluar la calidad de las piezas (Sistema de medición),
  • o una combinación de estos dos factores.

Para ello la herramienta MSA con los 5 estudios (Sesgo, Linealidad, estabilidad, Repetibilidad y reproducibilidad) permite controlar la variación generada por los instrumentos y con este control esta variación en la configuración de la aceptabilidad de productos en cualquier fabricante que finca en sus instrumentos La decisión final de su aceptabilidad o rechazo como producto final.

El análisis de sistemas de medición es un paso clave para cualquier esfuerzo de mejora de procesos. Al comprender los sistemas de medición existentes, un equipo puede comprender mejor los datos proporcionados por esos sistemas y tomar mejores decisiones.

MSA en Mejora de Procesos

  • Si las mediciones se utilizan para guiar las decisiones, entonces se deduce lógicamente que cuanto más error haya en las mediciones, más error habrá en las decisiones basadas en esas mediciones.
  • El propósito del Análisis del sistema de medición es calificar un sistema de medición para su uso cuantificando su precisión, exactitud y estabilidad.

MSA evalúa la adecuación de un sistema de medición para una aplicación dada.

  • Al medir la salida de un proceso, considere dos fuentes de variación:

1 – Variación de parte a parte

2 – Variación del sistema de medición

  • Si la variación del sistema de medición es grande en comparación con la variación de parte a parte, las

mediciones pueden no proporcionar información útil sobre el proceso.

MSA para profesionales de calidad

El análisis del sistema de medición está diseñado para ayudar a los ingenieros y profesionales de calidad a evaluar, monitorear y reducir la linealidad, estabilidad, repetibilidad y reproducibilidad (GR&R) del sistema de medición, y la gestión y calibración del instrumento de medición.

Requisitos generales de todos los sistemas de medición capaces

  • Estabilidad estadística en el tiempo.
  • Variabilidad pequeña en comparación con la variabilidad del proceso.
  • Variabilidad pequeña en comparación con los límites de especificación (tolerancia).
  • La resolución o discriminación del dispositivo de medición debe ser pequeña en relación con la tolerancia de especificación más pequeña o la extensión del proceso (variación).
  • El sistema de medición debe tener una resolución de al menos 1/10 del menor de la tolerancia de especificación o la extensión del proceso.

Caracterización de sistemas de medida

Un sistema de medición puede caracterizarse por:

  1. Ubicación (valor de medición promedio vs. valor real): (estabilidad, sesgo, linealidad)
  2. Variación (dispersión de los valores de medición – precisión): repetibilidad, reproducibilidad
  3. Evaluación de estabilidad
  4. Evaluación de repetibilidad y reproducibilidad (Gage R&R)

Errores de sistemas de medición

Los errores del sistema de medición se pueden clasificar en dos categorías:

  • Exactitud: la diferencia entre el valor medido y el valor real de la pieza.
  • Precisión: la variación cuando la misma parte se mide repetidamente con el mismo dispositivo.

Variaciones del proceso de medición

  • Si medimos la misma parte repetidamente, es probable que haya una variación en los resultados que obtenemos.

El proceso de medición nunca es perfecto, pero siempre existe la posibilidad de reducir las variaciones del proceso de medición:

  • Variación del proceso de medición:

Variación debida al operador

Variación debida al instrumento de medida

Terminología del sistema de medición

  • Términos relacionados con la exactitud
  • Valor verdadero – Valor teóricamente correcto
  • Sesgo – Diferencia entre el valor promedio de todas las mediciones de una muestra y el valor verdadero para esa muestra
  • Términos relacionados con la precisión
  • Repetibilidad – Variabilidad inherente al sistema de medición en condiciones constantes
  • Reproducibilidad – Variabilidad entre mediciones realizadas en diferentes condiciones (por ejemplo, diferentes operadores, dispositivos de medición, etc.)
  • Estabilidad: distribución de mediciones que permanece constante y predecible en el tiempo tanto para la desviación estándar como para la media
  • Linealidad: una medida de cualquier cambio en la precisión o precisión en el rango de capacidad del instrumento

 

Conclusión:

Hay que tener presente que el análisis de sistemas de medición MSA va a permitir conocer la calidad de nuestras mediciones y, por lo tanto, el grado de control de nuestras actividades.

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¿Cómo se dice: “Genba” o “Gemba”?

En muchas ocasiones nos hemos preguntado cual es el termino correcto: “Gemba” o “Genba”. Para aquellos que no conocen el término; en japonés significa lugar real o específicamente taller y se refiere a la ubicación donde se realiza el trabajo real.

En realidad, la ortografía correcta del término en japonés es “Genba”. Sin embargo, cuando pronuncia el sonido japonés n y ba juntos en español, suena como una “m” y, por lo tanto, la ortografía confusa del español de este término que omitió a Gemba de ese patrón de pronunciación. En realidad, no importa mucho la ortografía.

Como nota importante y ya que estamos en el tema de las frases en japonés, en entornos de pensamiento esbelto, a menudo se encontrará con varias frases que comienzan con el prefijo Gen como parte de la palabra. Por ejemplo, Gemba, pero también la frase Genchi Genbustsu con significado: lugar real y objetos reales. En español se traduce como “ir y ver” con la implicación de que va a ver los objetos reales y las ubicaciones reales.

Quienes no han escuchado las frases iniciales Gen, 3 Gen o “3G” para investigaciones de resolución de problemas, Nos referimos a los términos Genchi, Genbutsu y Genjitsu, en japonés. En español, estas palabras significan a su vez simple

1) Ir y observar la ubicación real del lugar donde ocurrió el problema,

2) verifica los objetos reales

3) obtener los hechos reales.

Caminar por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean Management y debería ser practicado por los líderes diariamente. El objetivo de las visitas Gemba es entender la secuencia de valor y sus problemas.

Mucha gente cree que están practicando Gemba todo el tiempo, porque pasean por la fábrica todos los días y hablan con los operarios. A veces incluso tienen reuniones con ellos con tableros visuales. Pero Gemba es mucho más que todo eso.

Se puede decir que Gemba es la habilidad de ver la realidad en el proceso de producción y esto es parte de la razón por la cual mucha gente no consigue aplicarlo realmente.

Una parte especialmente importante es mostrar respeto mientras observamos el proceso y preguntamos a los operarios. No debes ser una persona prepotente, que te pienses que estás en un nivel superior a ellos, porque no es verdad. Así no conseguirás su ayuda.

Cuando el responsable de producción se dirige a un operario de una forma directa, prepotente y descarada y el operario se ve envuelto en una situación que no sabe qué decir. Esta es una forma incorrecta de realizar Gemba.

Tienes que ser muy cuidadoso y respetuoso con los operarios. Debes agradecer su ayuda y pedirle su opinión e ideas. Que se sientan parte del proceso y que son una pieza muy valiosa en la empresa y que su opinión se toma en cuenta. Muchos de ellos, seguramente habrán sido tratados irrespetuosamente y culpados por algún problema y están cansados de esas situaciones.

REGLAS BÁSICAS DEL GEMBA

 Para que el Gemba sea realmente efectivo hay que cumplir algunas reglas básicas:

  • Ir a ver: Tienes que ir a ver cómo funciona el proceso de producción, para comprobar con tus propios ojos si los operarios y los procesos van en la misma dirección que los objetivos globales de la empresa.
  • Preguntar ¿por qué?: Tienes que conocer al detalle cada proceso de producción y eliminar los problemas del día a día. Muchas cosas se hacen por rutina sin preguntarse si están bien o mal. Al preguntar ¿por qué? en las acciones habituales se mejoran los procesos, ya que te das cuenta de que muchas veces se hacen procesos que no son necesarios.
  • Mostrar respeto: Lo hemos comentado antes. Debes tratar de hacerle la vida más fácil al operario mostrando interés por su bienestar.

 

Conclusión:

Gemba es una filosofía que nos ayuda a enfocar toda nuestra atención al lugar donde se elabora el producto, esto con el fin de conocer las causas por las que no se están obteniendo los resultados deseados por la organización, pero también ayuda a encontrar las posibles soluciones. La correcta aplicación proporcionara la oportunidad de reducir costos e incrementar la calidad; pero sobre todo de conocer nuestro lugar de trabajo.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y te ayudamos a aplicar los principios de Gemba y obtener los beneficios de esta valiosa filosofía, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Diagrama de Flujo de Proceso

En este artículo encontraras los aspectos más importantes para la elaboración de un diagrama de flujo de proceso, así como la importancia de obtener este tipo documento para un buen control de proceso.

Sabías que el diagrama de flujo de proceso a parte de describir y documentar de manera simbólica y con anotaciones un proceso, también te ayuda a una mejor la comprensión ya que permite que cada persona de la empresa se situé dentro del proceso; facilita el poder identificar perfectamente quien es su cliente y quien su proveedor interno, así como la cadena de relaciones, por lo que se mejora considerablemente la comunicación entre los departamentos y personas en la organización.

Es obvio decir que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas como referencia para la capacitación de los nuevos empleados incorporados a la empresa. Este también es el punto de partida para la estandarización y en consecuencia el mejoramiento de la eficiencia y la repetitividad. Quizá te podrás preguntar, como puedo lograr esto último, la respuesta es muy sencilla:

  1. eliminando todos aquellos pasos que no le agregan valor al producto o servicio
  2. eliminando los cuellos de botella promoviendo el flujo continuo
  3. mejorando los procesos existentes y plasmarlos en el diagrama propuesto

Lo mas importante es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, con lo que será más fácil lograr motivarlas a conseguir procesos más eficientes en tiempo y costos bajos, mejorando las relaciones internas entre los clientes-proveedores del proceso.

Otro aspecto muy importante de este documento es que se utiliza como punto de partida para la elaboración del AMEF de proceso.

Sabias también que los símbolos mas comunes que se utilizan provienen de cuatro agencias principales:

  • American Society of Mechanical (ASME)
  • American National Standard Institute (ANSI)
  • International Organization for Standarization  (ISO)
  • Instituto Alemán de Normalización (DIN)

 ¿Cuáles son las reglas básicas?

  1. Utilizar una simbología simple y conocida por todos los involucrados en el proceso
  2. Consensuar el diagrama de flujo de proceso actual y el propuesto
  3. Analizar las implicaciones colaterales de los cambios a introducir.

Algunas preguntas que debemos contestarnos durante la elaboración de un diagrama de flujo  

¿De dónde viene el servicio o el material?

¿Quién toma la decisión?

¿Qué pasa si la decisión es afirmativa o negativa?

¿Hay algo mas que se deba hacer en este momento en el proceso?

¿Qué pasa si el producto o servicio no cumple con las especificaciones?

Paso a paso

  1. Se elegirán a los miembros del equipo de trabajo que elaboraran el diagrama considerando a los que tienen mayor conocimiento del proceso, junto con proveedores y cliente internos; además de una persona ajena al proceso que actué como moderador.
  2. Todos los datos que se obtengan de las preguntas anteriores, deberán ser representadas en hojas tipo post-it que se deberán de colocar en un lugar visible para todo el equipo durante la realización del diagrama.
  3. Una recomendación es elaborar una tabla de símbolos estándar que se vayan a utilizar normalmente en el diagrama a construir.
  4. Es recomendable comenzar dibujando el diagrama de flujo más general del proceso para posteriormente ir detallándolo en aquellas características que nos interesen más resaltar. Algunas personas recomiendan comenzar a elaborar este documento del fin al inicio del proceso, con el propósito de no asumir pasos memorizados del proceso y como consecuencia omitirlos en el mismo.

Errores más comunes en la elaboración de un Diagrama de flujo:

  1. Debe haber un solo inicio y un solo fin en cada diagrama; poner más de un inicio, o de un fin provoca confusión y es un error.
  2. Poner el flujo de retorno en el lado derecho en diagramas verticales es un error debido a que confunde al lector.
  3. Desarrollar si es necesario los diagramas con mucho detalle en otro documento evitando tener más de dos páginas ya que esto hace ilegible el documento.
  4. Es erróneo tener más, o menos de dos salidas en rombos de decisión. Solo debe haber un “Si” y un “No”
  5. Es erróneo representar las decisiones con un símbolo diferente al rombo.
  6. Es erróneo sacar dos o más flechas de un rectángulo.

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y te ayuda a entender, comprender y considerar los errores más comunes en la elaboración de un Diagrama de Flujo de Proceso, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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¿Qué es GD&T “El Idioma Internacional de la Precisión”?

El dimensionamiento geométrico y la tolerancia (GD&T) es una valiosa herramienta que se fundamenta en la disciplina. Para el diseñador, es una forma de describir la intención de diseño de las piezas individuales. Para alguien en producción es el lenguaje de la lectura impresa moderna. Para alguien que trabaja en metrología, es una guía para la inspección de piezas. Para la administración, es una herramienta de ingeniería concurrente que proporciona una comunicación clara en toda la empresa.

GD&T se ha desarrollado durante los últimos 80 a 100 años. Realmente comenzó a aplicarse durante la Segunda Guerra Mundial cuando los militares se dieron cuenta de la importancia de definir partes con un documento que solo tenía un significado para garantizar la intercambiabilidad y la funcionalidad de las partes. Durante muchos años, compañías, países y militares publicaron su propia versión de GD&T. Esto causó mucha confusión para los proveedores que intentaban producir piezas para múltiples clientes.

Hoy en día, la mayoría de las empresas, desde las que producen portaaviones hasta las que producen teléfonos celulares, satélites o bombas de sumidero, se han comprometido a seguir el estándar ASME Y14.5M-1994 o la recopilación de estándares ISO en GD&T. El estándar ASME Y14.5 se ha convertido en el estándar preferido en los Estados Unidos y varios países extranjeros, principalmente debido a su estabilidad, énfasis en la intención del diseño, definición matemática y traducción a varios idiomas

GD&T es sinónimo de dimensionamiento geométrico y tolerancia. Es un sistema de símbolos, reglas y definiciones utilizados para definir la geometría de las partes mecánicas.

GD&T es una de las herramientas más poderosas disponibles que pueden mejorar la calidad, reducir costos y acortar el tiempo de entrega. Todo esto es posible cuando el equipo de ingeniería concurrente participa en la creación del dibujo. El dibujo es un hilo conductor que une a estos grupos.

Todos están involucrados con el dibujo de ingeniería. GD&T en el dibujo debe ante todo capturar la intención del diseño. Sin embargo, el mejor diseño del mundo no tiene valor si no se puede producir.

Es por eso que es necesario que la producción / vendedores y la calidad se involucren con los requisitos que se colocan en el dibujo. Cuando no están involucrados, los dibujos a menudo tienen tolerancias demasiado estrictas y dan como resultado piezas no producibles. Al menos no es producible al nivel de calidad, costo y oportunidad.

Casi todas las compañías en los Estados Unidos y muchas compañías alrededor del mundo usan el estándar ASME Y14.5M1994 en GD&T. Hay un estándar ISO, pero está en un estado de cambio. Debido a esto, el estándar Y14.5 es reconocido y utilizado en todo el mundo. En resumen, GD&T es:

  • Símbolos
  • Reglas
  • Vocabulario
  • Definición matemática (ASME Y14.5.1)
  • Una norma nacional (ASME Y14.5M-1994)
  • Una norma internacional (ISO 1101)
  • Algunos ejemplos de la simbología se muestran a continuación.

No hay otra forma estandarizada de controlar la geometría de las piezas. Los viejos métodos nunca fueron estandarizados. Mucha gente pensó que sabía lo que significaba el viejo método. El problema era que mucha gente interpretaba el dibujo de manera diferente. GD&T está estandarizado, lo que significa que cualquiera que conozca el Estándar, sabe lo que significa el dibujo. GD&T es la lectura impresa de hoy. Cualquier persona que cree, apruebe o use el dibujo debe saber cómo leer el dibujo. En el mundo de hoy, si no conoce GD&T, ¡no sabe leer!

.Además, ahora existe el estándar ASME Y14.41-2003, que establece las reglas para aplicar el dimensionamiento y la tolerancia Y14.5 conceptos a datos digitales como modelos sólidos. Las dimensiones y tolerancias ahora pueden integrarse en el modelo CAD. La incorporación de tolerancias en el modelo sólido (digital) abre la puerta a dibujos de dimensiones reducidas y análisis automatizados, que pueden incluir la variación esperada que se producirá en la producción. GD&T permite este cambio en la tecnología. De acuerdo con ASME Y14.100, el dibujo de la palabra ahora se refiere al documento en papel o datos digitales.

 

Conclusión:

 Debido a la globalización, y al desarrollo tecnológico, el mercado mundial ha aumentado sus exportaciones en productos, equipos de trabajo, repuestos, piezas, etc. Esto con lleva a la necesidad de que cuando dichos equipos requieran un mantenimiento, se tenga a la disposición posible un repuesto compatible con dicho equipo, debido a esto surgían muchos inconvenientes por que los equipos de un país no eran compatibles con los repuestos de otros y así sucesivamente, cada país realizaba sus diseños de acuerdo como le conviniera, es por ello que se tomó la decisión de crear un estándar para que al realizar cualquier ensamble, se realice sin la necesidad de exportar un repuesto o diseñar, debido a esto surgieron las tolerancias geométricas y dimensionales (GD&T), las cuales son un lenguaje a fin para todas las empresas donde se pretende lograr una pieza buena y que cumpla con las tolerancias que se le han marcado al momento del diseño.

Es una gran herramienta que especifica las tolerancias geométricas que pudiera tener una pieza, es por ello la importancia que tiene, ya que reduce y ahorra costos y tiempos de producción. Es una parte esencial de una producción ya que de esto depende la calidad de sus productos, la velocidad con que se realizan, etc. Debido a los beneficios de la GD&T se tienen más clientes conformes con lo que están comprando, ya que se mejora considerablemente la calidad del producto.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para aplicar esta valiosa herramienta, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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La interacción entre las Quality Core Tools

La interacción entre las Quality Core Tools

Las Quality Core Tools se definen como las cinco técnicas y / o métodos complementarios que respaldan las expectativas de IATF 16949. Estas herramientas se documentan por separado a través de la publicación de cinco manuales disponibles a través de Automotive Industry Action Group (AIAG). Las cinco herramientas principales tradicionales se enumeran en su orden de uso al diseñar productos o procesos:

  • Planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)
  • Modo de falla y análisis de efectos (FMEA)
  • Análisis de sistemas de medición (MSA)
  • Control Estadístico de Procesos (SPC)
  • Proceso de aprobación de partes del producto (PPAP)

¿Por qué utilizar herramientas básicas de calidad?

Los quality core tools se utilizan durante las fases de desarrollo de productos y procesos de Introducción de nuevos productos (NPI) y durante ciertos eventos, como fallas experimentadas o cambios de ingeniería.

Los objetivos principales de cualquier proyecto son:

Proporcionar productos de alta calidad que cumplan o superen las expectativas del cliente.

Producir volumen sostenible y entregar a tiempo.

APQP y FMEA aseguran la calidad a través de actividades de prevención relacionadas con el riesgo. APQP también admite la entrega a tiempo a través de la planificación y la comunicación mejorada. La evidencia de la calidad alcanzada se recopila mediante el uso de sistemas de medición superiores validados a través de MSA y los datos recopilados y analizados mediante SPC. Al revisar los quality core tools, desde las entradas hasta las salidas, un analista observaría:

APQP proporciona requisitos, especificaciones, objetivos de confiabilidad / diseño, características especiales preliminares, tiempo y orientación para todas las actividades y herramientas, incluidas las herramientas de los quality core tolos restantes, involucradas en la prevención y control de productos y procesos.

El Diseño del FMEA, La Evaluación de riesgos proporciona características especiales refinadas, aportes a pruebas y mejoras de diseño.

El FMEA de proceso La evaluación del riesgo considera posibles debilidades del proceso, mejora del rendimiento del proceso y estrategias de control de características especiales.

MSA valida los sistemas de medición utilizados para mediciones de características especiales, que son críticas para la identificación adecuada de fallas de calidad del producto.

SPC demuestra la estabilidad del proceso y la capacidad para características especiales originalmente derivadas de DFMEA y PFMEA PPAP demuestra que todas las características especiales han alcanzado un nivel aceptable de estabilidad y capacidad (Cpk) y / o desarrollo de controles especiales.

El punto en común que comparten los quality core tools son las características especiales. Cada herramienta recibe características especiales y las refina, trata o elimina la necesidad de ellas. El progreso se mide en función de la cantidad de riesgos descubiertos y mitigados antes de PPAP.

Cómo aplicar herramientas básicas de calidad

Los Quality Core Tools se aplica de forma secuencial y en colaboración. El diseño colaborativo de procesos de productos (CPPD) representa una superposición temporal de actividades y una comunicación interfuncional entre comunidades de ingenieros.

La salida de cada herramienta Quality Core Tool está vinculada a otras herramientas en el Plan de calidad del producto. El momento adecuado para Quality Core Tools debe ser el desarrollo temprano de productos / procesos como sea práctico. Esperar hasta el último minuto no es eficiente y tiene poco o ningún impacto en la calidad. La creación de la documentación para “marcar la casilla” no tiene ningún beneficio positivo para una organización.

Un ejemplo del enlace de valor agregado se puede demostrar utilizando las relaciones DFMEA y PFMEA:

El equipo de diseño identificará dimensiones específicas, propiedades del material y tolerancias, incluida la gravedad y el efecto sobre el cliente. Esto es lo que se entiende por una característica especial. El tipo de característica depende de la severidad de DFMEA (Crítico, Significativo, Alto Impacto, etc.)

Se proporcionan características especiales al ingeniero de fabricación / proceso con suficiente antelación a la disponibilidad de un diseño o dibujo terminado. El tiempo para esta transferencia es crítico; la transferencia o colaboración debe realizarse lo antes posible una vez recibido por el ingeniero de fabricación / proceso, la característica especial se vincula a una tecnología de proceso del diagrama de flujo del proceso. Las características especiales se transfieren al PFMEA como modos de falla para los pasos relacionados del proceso riesgo analizado de falla del proceso que resulta en que la Característica Especial se produzca incorrectamente. El equipo de fabricación / proceso colaborará con el equipo de diseño para analizar el diseño para la fabricación o el diseño para el ensamblaje (DFM / DFA). El plan de control se crea con controles especiales para prueba de error, prueba de error o para detectar la falla o su causa.

 

Conclusión:

El uso de core tolos no se limita al ramo automotriz, al ser un conjunto de herramientas de Calidad, cualquier tipo de industria puede implementarla, así mejorar su sistema de producción y la calidad de su producto. Una empresa madura es el modelo ideal en el que se pueden implementar las core tolos ya que demanda un alto compromiso de los participantes. Además de un alto conocimiento teórico y práctico de los core tolos por parte de la persona, por lo que es necesario un seguimiento estricto por parte de los directivos.

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Factores de éxito del Project Management

La Gestión de proyectos o Project Management es una metodología que consiste en identificar un proyecto, planificar los pasos para conseguirlo, ejecutar el plan de trabajo en tiempos acordados y costos.

En el ambiente empresarial, la gestión de proyectos o el Project Management se define como la secuencia estructurada de pasos o método de planear un Proyecto con la finalidad de lograr exitosamente los objetivos trazados, con el uso eficiente de los recursos asignados.

En el proceso de desarrollo de un proyecto se deben definir como información detallada el nombre del proyecto, los objetivos, fechas, alcance y el presupuesto. El reto principal de la gestión de proyectos es lograr exitosamente los objetivos planteados en cumplimiento de los tiempos y costos.

En la actualidad, con el uso de la tecnología se han desarrollado modelos de programación de proyectos para estimar costos y tiempos de proyectos.

El estándar o norma de referencia para la gestión de proyectos es el ISO 21500, Guía para la Gestión de Proyectos

¿Qué es un proyecto?

Se define un proyecto como una iniciativa en un marco de tiempo definido con el fin de o tener un resultado, un bien o servicio.

Objetivo de Project Management

El objetivo principal de la metodología Project Management es ejecutar un proyecto exitoso que cumpla con los requisitos del cliente, a través de planificar y establecer los pasos, así como los tiempos de las actividades a realizar. Identificando riesgos o barreras y contar con los planes de contingencia en caso de ser necesarios. Buscando la eficacia del cumplimiento a los objetivos y la eficiencia de los recursos utilizados

Si los objetivos de un proyecto desde su concepción son demasiado estrictos o mal definidos podrían afectar a los resultados esperados en tiempo y costos.

Responsable de Proyecto

Un responsable o Gerente de proyecto es aquel profesional que estará a cargo y con autoridad de toma de decisiones de la gestión del proyecto. Será responsable de la planificación, implementación y seguimiento del proyecto hasta su finalización o entrega de proyecto. El gerente o responsable del proyecto deberá tener claras las necesidades y requisitos del cliente, ya que se enfocará en la satisfacción del cliente considerando a su vez las cuestiones de costo, tiempos y entregables de calidad del proyecto.

Tipos de Project Management

La metodología de la gestión de proyectos puede ser aplicada a cualquier proyecto, comúnmente se identifica el tamaño del proyecto, el giro de la aplicación o tipo de industria.

Para cada tipo de proyectos, los gerentes o administradores de proyecto deben considerar:  Un plan a seguir, tipo de proceso, personas y las líneas de autoridad (poder), tomadores de decisiones. A estos aspectos clave, se les conoce como las cuatro P.

Existen diferentes maneras de dar seguimiento, organizar y completar las fases de un proyecto, teniendo en mente el cumplimiento de los objetivos, el cronograma así como los costos.

Control de Proyectos

Para mantener en el seguimiento y monitoreo de un proyecto el Control del Proyecto nos ayudará a monitorear los indicadores en los tiempos planeados y su adecuación dentro del presupuesto.

Un proyecto puede ser auditado o revisado aún mientras el proyecto este en proceso y también en la conclusión del mismo. Las auditorías o revisiones formales generalmente abarcan el cumplimiento a indicadores clave, la alta gerencia estará informada del progreso y resultado de estas revisiones.

Con el objetivo de reforzar el desempeño definido en la fase de planeación, para algunas organizaciones dar seguimiento a los proyectos es parte de un proceso de control de proyectos o Ingeniería de Costos (en algunas organizaciones lo gestiona Administración de Finanzas) que es un proceso independiente a la gestión de proyectos o Project Management. Estos son algunos temas comunes referidos al control de seguimiento:

  1. Revisión de los indicadores clave del proyecto (común mente llamados KPI’s).
  2. Procedimientos, formatos para la información que será revisada como parte de los entregables del proyecto.
  3. Establecer los criterios de comunicación de las discrepancias del proyecto.
  4. Entregas de reportes de la revisión.

Bajo la metodología definida del control del proyecto, cada uno de los proyectos trazados deberán evaluarse con el nivel apropiado del control. Demasiado control llevará más tempo invertido y tener muy poco control pudiera ser un riesgo. El control del proyecto por tanto debe ser claro en su alcance, mostrando las áreas de oportunidad sea en términos de tiempos o costos. La alta gerencia aportará las observaciones apropiadas de las revisiones de control.

Algunas organizaciones utilizan procesos de tecnología formales para dar seguimiento a los proyectos (software de gestión de proyectos), los cuales ayudarán a planificar, organizar, controlar presupuestos y comunicación con el equipo de trabajo.

Características de los proyectos

Un proyecto debe contar con las siguientes características:

  1. Planificación.

Alcance, Fechas, se requiere una fecha de inicio y termino acordadas con los clientes. Costos, Equipo de trabajo, definir el equipo de trabajo, recurso humano.

  1. Implementación.

Contar con Indicadores Claves, sistemas de monitoreo y control del proyecto. Se recomiendan revisiones periódicas.

  1. Los entregables del proyecto Final a los clientes.

Factores de éxito de la gestión de proyectos

Para determinar si un proyecto fue exitoso, debemos de evaluarlo considerando los siguientes factores de éxito en la gestión de proyectos:

  1. Criterios de éxito de la gestión del proyecto.

Considerar el cumplimiento del alcance, presupuesto y tiempos acordados.

  1. Criterios de éxito del proyecto.

Logro del propósito (o caso del negocio) original del proyecto.

Beneficios del Project Management

  • El ejecutar adecuadamente la metodología del Project management o gestión de proyectos en las organizaciones ayudará a:
  • Alcanzar objetivos planeados.
  • Mejora en la comunicación inter site.
  • Mejora de costos presupuestales.
  • Uso de lecciones aprendidas.
  • Implementación de mejores prácticas

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para aplicar la gestión de proyectos, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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