Factores de éxito del Project Management

La Gestión de proyectos o Project Management es una metodología que consiste en identificar un proyecto, planificar los pasos para conseguirlo, ejecutar el plan de trabajo en tiempos acordados y costos.

En el ambiente empresarial, la gestión de proyectos o el Project Management se define como la secuencia estructurada de pasos o método de planear un Proyecto con la finalidad de lograr exitosamente los objetivos trazados, con el uso eficiente de los recursos asignados.

En el proceso de desarrollo de un proyecto se deben definir como información detallada el nombre del proyecto, los objetivos, fechas, alcance y el presupuesto. El reto principal de la gestión de proyectos es lograr exitosamente los objetivos planteados en cumplimiento de los tiempos y costos.

En la actualidad, con el uso de la tecnología se han desarrollado modelos de programación de proyectos para estimar costos y tiempos de proyectos.

El estándar o norma de referencia para la gestión de proyectos es el ISO 21500, Guía para la Gestión de Proyectos

¿Qué es un proyecto?

Se define un proyecto como una iniciativa en un marco de tiempo definido con el fin de o tener un resultado, un bien o servicio.

Objetivo de Project Management

El objetivo principal de la metodología Project Management es ejecutar un proyecto exitoso que cumpla con los requisitos del cliente, a través de planificar y establecer los pasos, así como los tiempos de las actividades a realizar. Identificando riesgos o barreras y contar con los planes de contingencia en caso de ser necesarios. Buscando la eficacia del cumplimiento a los objetivos y la eficiencia de los recursos utilizados

Si los objetivos de un proyecto desde su concepción son demasiado estrictos o mal definidos podrían afectar a los resultados esperados en tiempo y costos.

Responsable de Proyecto

Un responsable o Gerente de proyecto es aquel profesional que estará a cargo y con autoridad de toma de decisiones de la gestión del proyecto. Será responsable de la planificación, implementación y seguimiento del proyecto hasta su finalización o entrega de proyecto. El gerente o responsable del proyecto deberá tener claras las necesidades y requisitos del cliente, ya que se enfocará en la satisfacción del cliente considerando a su vez las cuestiones de costo, tiempos y entregables de calidad del proyecto.

Tipos de Project Management

La metodología de la gestión de proyectos puede ser aplicada a cualquier proyecto, comúnmente se identifica el tamaño del proyecto, el giro de la aplicación o tipo de industria.

Para cada tipo de proyectos, los gerentes o administradores de proyecto deben considerar:  Un plan a seguir, tipo de proceso, personas y las líneas de autoridad (poder), tomadores de decisiones. A estos aspectos clave, se les conoce como las cuatro P.

Existen diferentes maneras de dar seguimiento, organizar y completar las fases de un proyecto, teniendo en mente el cumplimiento de los objetivos, el cronograma así como los costos.

Control de Proyectos

Para mantener en el seguimiento y monitoreo de un proyecto el Control del Proyecto nos ayudará a monitorear los indicadores en los tiempos planeados y su adecuación dentro del presupuesto.

Un proyecto puede ser auditado o revisado aún mientras el proyecto este en proceso y también en la conclusión del mismo. Las auditorías o revisiones formales generalmente abarcan el cumplimiento a indicadores clave, la alta gerencia estará informada del progreso y resultado de estas revisiones.

Con el objetivo de reforzar el desempeño definido en la fase de planeación, para algunas organizaciones dar seguimiento a los proyectos es parte de un proceso de control de proyectos o Ingeniería de Costos (en algunas organizaciones lo gestiona Administración de Finanzas) que es un proceso independiente a la gestión de proyectos o Project Management. Estos son algunos temas comunes referidos al control de seguimiento:

  1. Revisión de los indicadores clave del proyecto (común mente llamados KPI’s).
  2. Procedimientos, formatos para la información que será revisada como parte de los entregables del proyecto.
  3. Establecer los criterios de comunicación de las discrepancias del proyecto.
  4. Entregas de reportes de la revisión.

Bajo la metodología definida del control del proyecto, cada uno de los proyectos trazados deberán evaluarse con el nivel apropiado del control. Demasiado control llevará más tempo invertido y tener muy poco control pudiera ser un riesgo. El control del proyecto por tanto debe ser claro en su alcance, mostrando las áreas de oportunidad sea en términos de tiempos o costos. La alta gerencia aportará las observaciones apropiadas de las revisiones de control.

Algunas organizaciones utilizan procesos de tecnología formales para dar seguimiento a los proyectos (software de gestión de proyectos), los cuales ayudarán a planificar, organizar, controlar presupuestos y comunicación con el equipo de trabajo.

Características de los proyectos

Un proyecto debe contar con las siguientes características:

  1. Planificación.

Alcance, Fechas, se requiere una fecha de inicio y termino acordadas con los clientes. Costos, Equipo de trabajo, definir el equipo de trabajo, recurso humano.

  1. Implementación.

Contar con Indicadores Claves, sistemas de monitoreo y control del proyecto. Se recomiendan revisiones periódicas.

  1. Los entregables del proyecto Final a los clientes.

Factores de éxito de la gestión de proyectos

Para determinar si un proyecto fue exitoso, debemos de evaluarlo considerando los siguientes factores de éxito en la gestión de proyectos:

  1. Criterios de éxito de la gestión del proyecto.

Considerar el cumplimiento del alcance, presupuesto y tiempos acordados.

  1. Criterios de éxito del proyecto.

Logro del propósito (o caso del negocio) original del proyecto.

Beneficios del Project Management

  • El ejecutar adecuadamente la metodología del Project management o gestión de proyectos en las organizaciones ayudará a:
  • Alcanzar objetivos planeados.
  • Mejora en la comunicación inter site.
  • Mejora de costos presupuestales.
  • Uso de lecciones aprendidas.
  • Implementación de mejores prácticas

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para aplicar la gestión de proyectos, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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¿Porque es importante el plan de control?

Un plan de control es un documento que describe las características críticas para la calidad, las X o Y críticas, de la parte o proceso. A través de este sistema de monitoreo y control, se cumplirán los requisitos del cliente y se reducirá la variación del producto o proceso. Sin embargo, el plan de control no debe reemplazar las instrucciones detalladas del operador en forma de instrucciones de trabajo o procedimientos operativos estándar. Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Un grupo de partes comunes que utilizan un proceso común puede estar cubierto por un único plan de control.

Tipos de planes de control:

Para el sector automotriz, lSO / TS 16949: 2002 y APQP (2000) de planificación avanzada de la calidad del producto. Las tres fases del plan de control son:

  • Prototipo
  • Prelanzamiento
  • Producción

Se utiliza un plan de control prototipo en las primeras etapas de desarrollo, cuando la parte o proceso se está definiendo o configurando. Este plan de control enumerará los controles para las medidas dimensionales necesarias, los tipos de materiales y las pruebas de rendimiento requeridas. Se utiliza un plan de control previo al lanzamiento después de que se completa la fase del prototipo y antes de que se apruebe la producción completa. Enumera los controles para las medidas dimensionales necesarias, los tipos de materiales y las pruebas de rendimiento.

Este plan tendrá inspecciones más frecuentes, más puntos de control final y en proceso, cierta recopilación y análisis de datos estadísticos y más auditorías. Esta etapa se suspenderá una vez que la parte o proceso previo al lanzamiento haya sido validado y aprobado para la producción. Se utiliza un plan de control de producción para la producción completa de una pieza. Contiene todos los elementos de línea para una parte del plan de control completo o características del producto, controles de proceso, pruebas, análisis del sistema de medición y planes de reacción.

La fase de control es la C olvidada en DMAIC. La fase de control del proyecto es necesaria para mantener las ganancias del proyecto. El plan de control debe ser un documento vivo para que siga siendo un mecanismo efectivo para monitorear y controlar el proceso. Se debe colocar a una persona responsable a cargo del plan de control. Esto asegura un monitoreo y actualización exitosos. Un cinturón negro puede o no ser una persona adecuada para el papel, ya que él / ella puede ser reemplazado o transferido a una posición diferente. Una mejor selección sería el propietario del proceso.

El propietario del proceso actual se puede incluir en el plan de control, pero en realidad es un rol funcional que se debe transmitir al siguiente individuo en esa misma posición organizacional. Si no se mantiene el plan de control, los beneficios del proyecto podrían perderse lentamente. El cambio frecuente de propietarios de procesos, combinado con un gran número de proyectos de procesos, puede resultar fácilmente en planes de control descuidados o perdidos.

Algunas consideraciones en la fase de cierre del proyecto incluyen:

  • Identificar al propietario del proceso.
  • Involucrar al equipo en el plan de control.
  • Crear instrucciones y procedimientos de trabajo nuevos o actualizados.
  • Notificar y capacitar al personal afectado.
  • Asegúrese de que la capacitación del plan de control sea efectiva
  • Coloque el plan de control en el documento del sistema de calidad adecuado.
  • Lograr un acuerdo entre los miembros del equipo y el propietario del proceso.

Varias entradas o fuentes contribuyen a comprender, fabricar y controlar la pieza o el proceso. Se incluyen muchos de los siguientes:

  • Diagramas de flujo de proceso
  • Sistema FMEA, DFMEA y PFMEA
  • Análisis de causa y efecto
  • Características especiales del cliente.
  • Información histórica
  • Lecciones aprendidas
  • Conocimiento del proceso del equipo
  • Revisiones de diseño
  • Despliegue de la función de calidad QFD
  • Diseño de Experimentos
  • Aplicaciones estadísticas
  • Análisis de regresión

Los requisitos del cliente pueden dictar la forma exacta del plan de control. A menudo, hay cierta flexibilidad en la construcción de los formularios.

 Paso a paso en la elaboración de un Plan de control:

  1. Proporcione un título para el plan de control. El plan de control a menudo se coloca en otro documento, como una instrucción de operación o una base de datos Six Sigma. Si es necesario, indique si se trata de un prototipo, pre lanzamiento o plan de producción.
  2. Número de control:

Proporcione un número de referencia. Este número puede ser proporcionado por el departamento responsable.

  1. Miembros del equipo:

Si hay un equipo multidisciplinario involucrado, proporcione los nombres de los miembros.

  1. Persona de contacto:

Este podría ser el black belt a cargo del proyecto, sin embargo, el nombre y la función del propietario del

proceso son más importantes.

  1. Página:

Proporcione números de página si el plan de control excede una página. Los planes de control pueden tener

hasta 20 páginas.

  1. Fecha original:

indique la fecha original de emisión del plan de control.

  1. Fecha de revisión:

Proporcione la última fecha de revisión del plan de control.

  1. Parte / proceso:

Enumere el número de pieza o el flujo del proceso que se traza.

  1. Variable de entrada clave (X):

Tenga en cuenta la variable de entrada clave, cuando corresponda. En cualquier línea de pedido, solo se

completa la variable X o Y, no ambas. Esto es para indicar claramente qué artículo está siendo monitoreado y

controlado.

  1. Variable clave de salida (Y):

Tenga en cuenta la variable de salida clave, cuando corresponda.

  1. Nota característica especial:

Indique si una característica especial debe ser monitoreada y controlada

 

Conclusión:

El Plan de Control es una de las herramientas más utilizadas en piso y es una forma estructurada de seguir una secuencia lógica de inspecciones. Nos exige a revisar todas las características del producto y del proceso, cantidad de muestra y la frecuencia, quien es el responsable, y lo más importante que registro se debe de llenar y su plan de reacción, nos ayuda a distinguir cuales son las características “especiales”, las que afectan el ensamble, y las de apariencia menor

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Circulo de Deming

¿Qué es?

Sabias tu que el ciclo PDCA o también llamado circulo de Deming por ser Edwards Deming su autor; es una técnica sistemática de un ciclo de mejora continua, basado en 4 fases o etapas esenciales, donde cada una de ellas es parte fundamental para iniciar la siguiente. A este ciclo de Deming también se le conoce como ciclo PDCA debido a que cada una de las cuatro fases son palabras en inglés (Plan, Do, Check, Act) que traducidas al español significan: Planear, Hacer, Verificar y Controlar. Es importante mencionar que una vez que termina la etapa final, se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, volviendo a re evaluar e incorporar nuevas mejoras.

Paso a paso

 ¿En qué consiste cada una de las 4 fases?

  1. Planificar (Plan): En esta etapa, es importante realizar la búsqueda de las actividades susceptibles de mejora, se deben establecen los objetivos a alcanzar. Existen diferentes opciones en la búsqueda de mejoras y recopilación de datos, entre las cuales están: organizar equipos multidisciplinarios, escuchar las opiniones de los trabajadores, alternativas de nuevas tecnologías, entre otras. En esta fase también tendrás que determinar cómo evaluar si los objetivos trazados se han logrado o no.
  2. Hacer (Do): Una vez que hayas detallado las actividades que deben llevarte a cumplir los objetivos. Se deberá implementar el plan definido, siguiendo las directrices que hayas establecido en la fase uno.
  3. Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se comprueban los logros obtenidos en relación a las metasu objetivos que se marcaron en la primera fase, esto se logra mediante herramientas de control como El Diagrama de Pareto, Check lists, Diagrama de correlación, etc.) Para evitar subjetividades, es importante definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
  4. Controlar (Act):

Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado esperado, es necesario realizar su estandarización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc.

Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades. Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde el punto de vista costo beneficio, que nos deja el trabajo en nuestro “saber hacer” (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas?

¿Cuándo Utilizarla?

Siempre que preparamos un proyecto, principalmente en las actividades desarrolladas con técnicas de trabajo “en equipo”. Por ejemplo: Proyectos de diseño, en el análisis y solución de problemas, en proyectos de mantenimiento preventivo, proyectos Logísticos.

¿Cuáles son los beneficios que obtienes?

Disminución de los tiempos de procesamiento e incremento de la productividad.

Prevención y reducción de los errores

Optimización de los recursos de la empresa como lo son los recursos materiales, económicos y humanos.

¿Cuáles son algunas desventajas?

  • Funciona mejor cuando las condiciones son perfectas, con excepción de aquellas variables que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto.
  • Podría no ser el enfoque adecuado para enfrentar una emergencia, ya que con los cuatro pasos que se deben cumplir el avance suele ser lento. El círculo es más metódico, lo que lo hace ineficiente si se necesita implementar una acción rápida.
  • Un proyecto puede permanecer demasiado tiempo en las primeras etapas, analizando la situación a la que se va a aplicar. El exceso de análisis es una forma efectiva de matar un proyecto. Si bien el ciclo permite una planificación cuidadosa, el trabajo real solo se produce en la fase de acción final.

 

Conclusión:

El ciclo de Deming es una técnica sencilla que sin darnos cuenta la aplicamos “intuitivamente” cada vez que encaramos un proyecto personal, o durante el desarrollo de un proyecto de trabajo en equipo; es una importante herramienta que se debe tener muy presente al trabajar profesionalmente, sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su ejecución y en la completa realización de sus 4 pasos (P, D, C y A).

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Beneficios de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)

Los productos complejos y las cadenas de suministro presentan muchas posibilidades de falla, especialmente cuando se lanzan nuevos productos. La planificación avanzada de la calidad del producto (APQP) es un proceso estructurado destinado a garantizar la satisfacción del cliente con nuevos productos o procesos.

APQP ha existido durante décadas en muchas formas y prácticas. Originalmente conocido como Advanced Quality Planning (AQP), APQP es utilizado por compañías progresivas para garantizar la calidad y el rendimiento a través de la planificación. Ford Motor Company publicó el primer manual de Planificación de calidad avanzada para proveedores a principios de la década de 1980. APQP ayudó a los proveedores de Ford a desarrollar controles de prevención y detección apropiados para nuevos productos que respalden el esfuerzo de calidad corporativo.

Con las lecciones aprendidas de Ford AQP, los OEM automotrices de América del Norte crearon colectivamente el proceso APQP en 1994 y luego lo actualizaron en 2008. APQP tiene la intención de agregar las actividades de planificación comunes que todos los OEM automotrices requieren en un solo proceso. Los proveedores utilizan APQP para llevar nuevos productos y procesos a una validación exitosa e impulsar la mejora continua.

Existen numerosas herramientas y técnicas descritas en APQP. Cada herramienta tiene un valor potencial cuando se aplica en el momento correcto. Las herramientas que tienen el mayor impacto en el éxito del producto y el proceso se denominan herramientas principales. Se espera que las herramientas principales se usen para cumplir con IATF 16949.

¿Qué es la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)

APQP es un enfoque estructurado para el diseño de productos y procesos. Este marco es un conjunto estandarizado de requisitos de calidad que permiten a los proveedores diseñar un producto que satisfaga al cliente.

El objetivo principal de la planificación de la calidad del producto es facilitar la comunicación y la colaboración entre las actividades de ingeniería. En el proceso APQP se utiliza un equipo multifuncional (CFT), que incluye marketing, diseño de productos, adquisición, fabricación y distribución. APQP asegura que la Voz del Cliente (VOC) se entienda claramente, traducida en requisitos, especificaciones técnicas y características especiales. Los beneficios del producto o proceso están diseñados a través de la prevención.

APQP admite la identificación temprana de cambios, tanto intencionales como incidentales. Estos cambios pueden resultar en una nueva innovación emocionante que respalde la satisfacción del cliente. Cuando no se manejan bien, se traducen en fracaso e insatisfacción del cliente. El enfoque de APQP es la utilización de herramientas y métodos para mitigar los riesgos asociados con el cambio en el nuevo producto o proceso.

APQP – Proceso concurrente

¿Por qué implementar la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)?

APQP apoya la búsqueda interminable de la mejora continua. Las primeras tres secciones de APQP se centran en la planificación y prevención y constituyen el 80% del proceso APQP. Las secciones cuarta y quinta respaldan el 20% restante de APQP y se centran en la validación y la evidencia. La quinta sección específicamente permite que una organización comunique los aprendizajes y proporcione comentarios para desarrollar procesos y trabajos estándar.

Cómo implementar la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP)

 APQP se compone de una etapa de planificación previa y cinco fases concurrentes. Una vez comenzado, el proceso nunca termina y a menudo se ilustra en el ciclo Plan Do Check Act (PDCA).  El cual se hizo famoso por W. Edwards Deming. Cada sección está alineada con las herramientas y técnicas analíticas de descubrimiento de riesgos. Encontrar riesgos en el desarrollo de productos y procesos es más deseable que encontrar fallas tardías. Las secciones APQP se definen a continuación:

Sección 0: Planificación previa

APQP comienza con suposiciones, conceptos y conocimientos pasados. Se enumeran los conocimientos de estantería y las prácticas de trabajo estándar, así como las áreas donde se esperan cambios significativos. Esta sección compila las entradas en la Sección 1 – Planificar y definir.

Sección 1: Planificar y definir

La Sección 1 vincula las expectativas, deseos, necesidades y deseos de los clientes con los requisitos. El desarrollo del plan asegurará que el resultado de esta sección sea una calidad de producto satisfactoria. Se hacen suposiciones de planificación de recursos, procesos y productos. También se establece una lista de características especiales preliminares y objetivos de diseño / confiabilidad.

Sección 2: Diseño y desarrollo de productos

El enfoque en la Sección 2 está en el diseño y desarrollo de productos. La geometría, las características de diseño, los detalles, las tolerancias y el refinamiento de las características especiales se revisan en una revisión de diseño formal. La verificación del diseño a través de prototipos y pruebas también forma parte de esta sección. Las herramientas que generalmente proporcionan un gran beneficio en esta sección son DFM / A, Modo de falla de diseño y análisis de efectos (DFMEA) y Plan e informe de verificación de diseño (DVP & R).

Sección 3: Diseño y desarrollo de procesos

La Sección 3 explora las técnicas de fabricación y los métodos de medición que se utilizarán para hacer realidad la visión del ingeniero de diseño. Los diagramas de flujo del proceso, el modo de falla del proceso y el análisis de efectos (PFMEA) y la metodología del plan de control son ejemplos de herramientas utilizadas en esta sección.

Sección 4: Validación de producto y proceso

La validación de la calidad del proceso y las capacidades de volumen es el enfoque de la Sección 4. El Control Estadístico del Proceso (SPC), el Análisis de Sistemas de Medición (MSA) y los Estudios de Capacidad del Proceso se presentan en esta sección. El proceso de aprobación de partes del producto (PPAP) está listo para su presentación y la producción comienza con la aprobación.

Sección 5: Evaluación de retroalimentación y acción correctiva

La sección 5 explora los aprendizajes del proceso de fabricación en curso, la reducción de RPN, las acciones correctivas (tanto internas como externas), las ocho disciplinas de resolución de problemas (8D) y la captura de información pertinente para su uso futuro.

Una lista de los beneficios de APQP son:

Dirigir recursos definiendo los pocos elementos vitales de los muchos triviales

Promover la identificación temprana del cambio.

Evite los cambios tardíos (publicación posterior) anticipando el fracaso y previniéndolo

Menos cambios en el diseño y el proceso más adelante en el proceso de desarrollo del producto.

Producto de calidad a tiempo al menor costo

Múltiples opciones para mitigar el riesgo cuando se encuentra antes

Mayor capacidad de verificación y validación de un cambio.

Mejor colaboración entre el diseño del producto y el proceso.

Diseño mejorado para fabricación y ensamblaje.

Soluciones de menor costo seleccionadas anteriormente en el proceso

Captura y reutilización heredadas, avance del conocimiento tribal y creación y utilización de trabajo estándar

 

Conclusión:

En un mundo global, donde cada día hay más competidores por los mismos mercados, es imprescindible diseñar y producir productos para clientes específicos con necesidades y requerimientos concretos. No pensar, que una vez que el cliente conozca el producto valorará sus muchos méritos. Enfocar los esfuerzos de la organización hacia el cliente, en todas las actividades juega un rol vital hoy en día. En particular desde la fase del diseño y desarrollo del producto.

Labor en la cual la planeación avanzada de la calidad del producto proporciona una metodología consistente que ha probado su efectividad por más de una década. Los problemas y sus consecuencias que se han descrito en este trabajo, muestran una gran oportunidad para la aplicación efectiva de la APQP. Ya que como se ha mostrado, bien aplicada evita problemas futuros en la fabricación y desempeño del producto, acorta los tiempos de desarrollo y establece claramente los requerimientos técnicos del producto. Junto con los mecanismos para cumplirlos. Con la consecuente mejora en el desempeño de procesos y reducción de la variabilidad. El APQP es una metodología sistemática que puede ser aprovechada no sólo por las empresas grandes, como ya lo vienen haciendo muchas de ellas, sino también por empresas pequeñas y medianas.

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El Informe Lean A3

Cuando escuchamos mencionar un documento A3 simplemente se nos viene a la mente un tamaño de papel (11×17, también conocido como A3). Sin embargo, también asi se le conoce a una herramienta pilar del sistema de producción de Toyota y se utiliza para:

  • Realizar propuestas
  • Informes de estado
  • Resolución de problemas

A3 tiene un enfoque para la resolución de problemas que surgió de Lean Manufacturing en Toyota. El informe A3 condensa la información del proyecto en una sola página, en un formato gráfico fácil de leer. Esta plantilla A3 proporciona secciones para describir información básica, condiciones actuales, análisis de causa raíz, objetivo, plan de implementación y seguimiento.

¿Por qué realizar el A3?

  • Nos ayuda a Identificar el problema, el área de oportunidad o la necesidad.
  • Podemos comprender el estado actual.
  • Desarrollar un objetivo simple.
  • Se comprende la causa raíz
  • Podemos realizar una lluvia de ideas o identificar contramedidas
  • Se genera un plan de acción y se verifica la efectividad de las acciones correctivas o mejoras realizadas.
  • Podemos mantener los resultados a través del tiempo.

Cómo llevar a cabo el A3

  • Identifique claramente el problema.
  • Considere el impacto como un argumento convincente para llamar la atención sobre el problema.
  • Asegúrese de tener un liderazgo apropiado para estar trabajando en este problema
  • Identifique las partes involucradas: este ejercicio es mejor cuando todas las partes interesadas tienen un representante en la mesa (piense fuera de la caja sobre quién podría ser).
  • Identifique un facilitador y, si los recursos lo permiten, un tomador de notas. (Considere que ambas partes no estén relacionadas directamente).
  • Programe una cantidad de espacio de tiempo apropiada (típicamente al menos 90 minutos).

Como facilitar la resolución de problemas de A3

  • Proporcione una copia en papel de la plantilla a todos, use una pizarra o un rotafolio para capturar las posibles causas.
  • Facilite una lluvia de ideas efectiva: ninguna idea es mala o criticada, todas las causas ofrecidas se registran e incluyen.
  • Haga preguntas de sondeo para profundizar en las posibles causas y aclarar.
  • Indique al grupo que ignore las categorías (humano, capacitación, equipo, política / procedimiento, proceso)
  • Estas son sugerencias y pueden modificarse según sea necesario, excluyendo algunas o agregando otras. (no se requiere un número establecido)
  • Intentar categorizar las causas a medida que se comparten hará más difícil su facilitación y limitará la capacidad de los participantes para pensar sobre todas las causas potenciales.
  • Una vez que se hayan agotado todas las causas posibles, solicite al grupo que identifique cuál de las causas parece ser la más importante para resolver primero (pregunte si alguna necesita datos adicionales o validación).
  • Transfiera todo a la plantilla después de la sesión y envíela a todos los participantes para revisar y tener mayor precisión.

Suficientemente fácil, pero ¿y ahora qué?

  • Como con cualquier proyecto de mejora de calidad, desea tener un plan de trabajo sólido, método para evaluar si las mejoras tienen los efectos deseados (o no) y un plan para mantener las mejoras.
  • Una vez que haya completado el plan de acción de alto nivel, cree un plan de trabajo más detallado para acciones / mejoras que sean complejas, de varias fases, involucren múltiples departamentos si se requieren recursos significativos.
  • Use la herramienta preferida de su organización. Debe, como mínimo, incluir:
  • Una persona responsable para completar o supervisar la finalización de cada tarea
  • Fecha objetivo para completar cada tarea.

Beneficios de usar A3

  • A diferencia de muchas otras herramientas de calidad, no requiere mucha instrucción u orientación; es bastante intuitivo.
  • Ayuda a enfocarse en problemas de proceso o errores humanos comunes en lugar del desempeño individual.
  • Ayuda a cambiar el enfoque de los síntomas del defecto a las causas del defecto.
  • Útil cuando no hay datos disponibles para identificar las causas raíz exactas.
  • Puede ayudar a identificar otros problemas de proceso que pueden estar relativamente ocultos.
  • Permite la identificación de todas las causas posibles.
  • Permite una representación visual clara del problema y sus causas, el proceso solía llegar a acciones de mejora.

 

Conclusión:

Si la persona que realiza el proceso A3 no es un gerente, es imprescindible recordar la importancia de obtener la aprobación de una figura de autoridad para llevar a cabo el plan propuesto. La figura de autoridad debe verificar que el problema ha sido suficientemente estudiado y que todas las partes afectadas están “de acuerdo” con la propuesta. La figura de autoridad puede aprobar el cambio y permitir la implementación.

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Los 7 Desperdicios + 1 En la Manufactura

¿Que son los 7 desperdicios + 1?

Desperdicio es todo derroche o desaprovechamiento de los recursos y talentos con los que cuenta una organización y entre los que destacan: Materiales, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, competencias, talento humano, etc.

El uso productivo o correcto aprovechamiento de estos recursos nos conduce a la reducción del desperdicio y a la conservación de los recursos.

Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota agregaron uno más.

.¿Cuáles son los 8 Desperdicios?

  1. Muda de sobreproducción

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros desperdicios.

  1. Muda de exceso de inventario o de stock

Excesivo almacenamiento de materia prima o materiales, producto en proceso y producto terminado. Simplemente es dinero invertido y detenido en materiales que en un mejor caso estaría dando algún redito si ese dinero estuviese en el banco.

  1. Muda de retrasos, esperas y paros

Personal esperando por información, instrucciones de trabajo, materiales, piezas o herramientas necesarias para

realizar su trabajo; clientes o visitantes esperando a ser atendidos; piezas esperando para continuar su procesamiento;

maquinaria parada por averías, etc. Son solo algunos de los ejemplos relacionados a retrasos, esperas y paros.

  1. Muda de transporte y envíos

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia/desde el almacén, o hacia/desde otras áreas o procesos.

  1. Muda de desplazamientos y movimientos

Cualquier movimiento físico o desplazamiento que el personal realice que no agregue valor al producto o servicio, p. ej. cuando las personas deben bajar y subir documentos, desplazarse para buscar materiales, entre otros.

  1. Muda de sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor

Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor: contar, acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos. Utilizar herramienta o equipo inapropiado, desarrollar características o funciones en los productos que no son valoradas por los clientes, etc.

  1. Muda de rechazos, fallos y defectos

Corrección de errores y re-trabajo derivado de la identificación de no conformidades o por devoluciones del cliente, destruir o re-procesar productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, etc.

  1. Muda de competencias y talento humano

No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.

Como identificar y reducir una muda.

El despliegue de esta metodología consume pocos recursos y tiempo, se compone de tres etapas: capacitar, identificar y reducir, las cuales giran en torno al nivel operativo y a la reducción de los desperdicios de manufactura, formando un triángulo de mejora.

El objetivo de la etapa “capacitar” es generar confianza y dotar a los trabajadores de elementos básicos, conceptuales y de procedimiento, para que estén en capacidad de identificar fácil y rápidamente cuándo una determinada actividad de producción aporta o no valor al producto o servicio que se le vende al cliente.

“Identificar” pretende conocer los principales desperdicios de manufactura en función de: ¿cuántos son?, ¿cuáles son?, ¿cómo son? y ¿dónde están?, lo cual se realiza a partir de la voz de las personas más conocedoras de los detalles del trabajo: el personal operativo.

“Reducir” se enfoca en responder a los interrogantes: ¿dónde, cómo y cuándo actuar? para potenciar el mejoramiento del proceso. La materialización de esta etapa se realiza a través de tres momentos: priorización, definición e implementación de acciones y mejora continua.

Ventajas y Desventajas

Ventajas de la Herramienta:

  • Tamaños de lotes de producción adecuados, satisfaciendo la demanda del cliente.
  • Reducir tiempos excesivos de las operaciones.
  • Reducir actividades que no aportan valor al producto.
  • Aprovechamiento de la capacidad de los equipos.
  • Una adecuada distribución de la planta.
  • Secuencia de actividades correctas.
  • Buen flujo de la producción.
  • Buenos niveles de stock.
  • Disminución de la fracción defectuosa.

Desventajas de la Herramienta:

  • Los costos de la implementación pueden llegar a ser elevados dado a que puede haber modificaciones en el diseño de la planta o en la compra o automatización de maquinarias, dependiendo el caso.
  • También se pueden incurrir en costos altos de capacitación de empleados para darles a conocer la herramienta su funcionamiento y aplicación desde cada puesto de trabajo.
  • No todos los desperdicios pueden eliminarse, dependiendo de la complejidad de la operación o actividad.

 

Conclusión:

No todos los desperdicios pueden eliminarse, pero con su reducción es posible impactar favorablemente el sistema productivo. Entre las principales herramientas para reducir los desperdicios, en las que se basa el trabajo realizado, están: 5S, Fabrica Visual y PDCA.

En SPC Consulting Group te ayudamos a entender cómo identificar y eliminar los desperdicios, con el objetivo de mejorar y eficientizar los procesos en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

Si deseas saber más sobre este artículo, o requieres consultoría especializada para tu empresa comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos 2020 has click aquí.

Todo lo que debes conocer acerca de un Almacén

¿Qué es un Almacén?

Por definición un almacén es un espacio, sitio o infraestructura destinado para contener artículos o bienes y a su vez embarcarlos a otros sitios, dentro de la cadena de suministro.

Administración de un Almacén

La Gestión o administración de un almacén depende de varias variables como son: tipo de artículos, materiales, tamaños, entre otros. Un almacén debiera tener objetivos claramente definidos desde el resguardo de materiales o mercancía, su custodia y control de salidas. El alcance de esta definición aplica a toda clase de industria, por ejemplo: la automotriz, aérea, industrial, transporte, puertos, agrícola, etc.

Un almacén debiera gestionarse eficientemente, el trabajo logístico es clave en la rentabilidad de este. Es recomendable utilizar una herramienta en la logística de un almacén tal como un software para ayudar a la gestión y operación.

Una efectiva gestión de un Almacenes nos ayuda a para que los materiales, productos, etc. Sean destinados y enviados en tiempo y forma según lo planeado.

Es recomendable que tanto las entradas como las salidas de un almacén se encuentren controlados.

Funciones de un Almacén

Algunas de las principales funciones de un almacén son: Recepción de materiales (bienes), Registro de entradas y salidas de materiales o mercancía, Almacenamiento de los bienes, mantenimiento del almacén, así como de las herramientas (tal como mantenimiento a montacargas, etc.) de trabajo, despacho de mercancías (embarques), control de inventarios, identificación de materiales, Identificación de espacios y pasillos entre otros. Recuerde que el objetivo de la gestión de un almacén es garantizar el suministro (en tiempo y forma) de los materiales que serán solicitados.

Proceso de un Almacén

Las funciones básicas de un proceso de almacén son:

  1. Recepción, entradas físicas de materias primas o productos al almacén. Se espera que cada material sea debidamente identificado antes de entrar a un almacén, esto ayudará tanto a la operación diaria como a la toma de inventarios.
  2. Resguardo, son los artículos dentro del almacén. Es cuando la mercancía pasa a una zona temporal o una ubicación específica dentro del almacén

 

  1. Salidas, son los materiales con un destino previamente planeado.

 Inventarios

Como parte de la Gestión y operación normal de un almacén, el proceso de inventarios es parte de la validación y control de la entradas y salidas del mismo.

Si el almacén cuanta con una apropiada identificación de pasillos, ubicaciones e identificación de los materiales (en N. de parte y cantidad) será de gran ventaja en el proceso de inventarios junto con la base de datos o software podrá ser una ventaja competitiva para evaluar cantidades, existencias de lo que se estima vs. lo físico.

Los periodos de conteos de inventarios serán acorde a lo que cada organización planee y de acuerdo a sus políticas internas.

Tipo de Almacenes

Un almacén debe inicialmente planificarse en función de los productos a almacenar. Partiendo de esto podremos contar con las características necesarias para la gestión y despacho de las mercancías que serán almacenadas. Algunos puntos a considerar serían los siguientes:

  • Tipo de materiales
  • Cantidades demandadas
  • Niveles de servicios al cliente
  • Equipos de maniobra
  • Rampas de entras y salida de materiales

Cuando se tengan los requerimientos y el tipo de almacén, será necesario planear el flujo de trabajo para el efectivo movimiento y traslado de maniobras de los materiales.

Indicadores de desempeño de un Almacén

La importancia de contar con objetivos claros en la administración de un almacén, (también conocidos como KPI, Key Performence Indicators), nos permitirá encausar los recursos a las mejoras detectadas, con la finalidad de obtener mayor calidad de lis inventarios y nivel de servicio.

Entre los principales objetivos de un almacén se encuentran:

  • Cantidad embarcada
  • Mezcla embarcada
  • Tiempo de Entregas
  • Nivel de servicio
  • Calidad de Inventarios

Conclusión:

En la gestión de un almacén se espera una correcta efectividad en su operación, el flujo constante de materiales junto con la información de logística será clave en la gestión de los procesos para maximizar sus procesos de operaciones, así como su nivel de servicio.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para gestionar un almacén en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Pull System “La filosofía que revoluciono el sistema de inventarios”

El sistema pull o jalón es una parte integral de la manufactura esbelta, sin embargo, en la mayoría de los casos se mal interpreta su aplicación y por lo mismo, se tiene mucha dificultad en su implementación.  Específicamente, en un proceso difícil de aplicar y de constante lucha por obtener la conexión adecuada de los procesos de ensamble, tanto en el proceso de jalón por lotes, como ejemplo: estampado, el moldeo por inyección, la pintura o una operación automatizado.

Hay tres tipos básicos de sistema de jalón: por reabastecimiento, por secuencia y por sistema de jalón mixto con elementos de los dos anteriores. En los tres casos, los elementos técnicos importantes para que los sistemas tengan éxito son:

  1. El flujo de producto debe ser en pequeños lotes (acercándose al flujo de una pieza cuando sea posible)
  2. Estimular los procesos al tiempo takt (para detener la sobreproducción)
  3. Reposición a través de una señal kanban
  4. Nivelación de la mezcla y cantidad de productos a lo largo del tiempo.

Para conectar un proceso por lotes a uno de ensamble, se utiliza un sistema de jalón por reabastecimiento utilizado junto con un tipo específico de señal kanban. Existen al menos tres tipos diferentes de señal kanban y el uso adecuado depende de la naturaleza de su proceso y la situación de fabricación. Los tres tipos de señal kanban son:

  1. Por patrón de producción

En este sistema se establece un orden fijo de producción y algunas reglas básicas sobre los tamaños de lote, que pueden variar un poco según sea necesario. Sin embargo, siempre se mantiene el mismo patrón u orden fundamental de producción. Esto crea una secuencia fija (es decir, un patrón) de producción que se repite continuamente. A menudo, este estilo de producción es necesario en procesos como los tratamientos térmicos, pintura u otros procesos con secuencias de cambio específicos. Si bien la secuencia del producto puede corregirse en estos casos, la cantidad real producida cada vez en el ciclo no se fija y varía según las necesidades del cliente. Esto se conoce como un ciclo de reposición de pedido fijo / cantidad no fija.

  1. Elaboración de lotes con un tablero visual

La fabricación de lotes con un tablero requiere la creación de un kanban físico para todos los contenedores de piezas en el sistema. A medida que el material se consume en el supermercado, el kanban se dispara inmediatamente y se devuelve periódicamente al proceso de producción por jalón de lotes y se muestran en un tablero que resalta todos los números de pieza y muestran un espacio sombreado para cada una de las tarjetas kanban en el sistema.

Una tarjeta kanban regresada al tablero en el espacio de sombra indica que el inventario se ha consumido en el supermercado; las tarjetas no devueltas representan el inventario que todavía está en el supermercado. A medida que se alcanzan puntos de re orden predefinidos, el operador de producción sabe cuándo comenzar a fabricar los productos para reponer el material en el supermercado. Si se realizan varios disparos al mismo tiempo, entonces el área de producción necesita establecer algunas reglas con respecto a qué producir primero (ya que en este escenario el patrón o secuencia no es fijo) y dónde producirlo.

  1. Triangulo kanban

Este es el método que Toyota normalmente seguía para conectar un proceso por lotes a un proceso pull de ensamble. Un ejemplo detallado de cómo evaluar el uso de este método para su implementación supone que tiene un departamento automatizado por lotes que alimenta una línea de ensamble final que se menciona a continuación. El departamento de automatización cuenta con cinco máquinas que construyen 11 productos totalmente diferentes. La demanda de cada producto varía significativamente, al igual que el tamaño de la cantidad estándar de cada parte. El tiempo de configuración para el cambio es de aproximadamente tres horas.

  1. Tome los 11 números de parte y dedíquelos a las cinco máquinas. (Idealmente, por ejemplo, cuatro máquinas tendrán dos números de parte para ejecutar y una tendrá tres números de parte, pero esto depende del volumen y la mezcla, etc.)
  2. Ahora tomemos una máquina que ahora tiene varios números de parte dedicados y asignados para ejecutarse en ella.
  3. Cree un solo triángulo kanban para cada número de pieza, incluida la siguiente información.
  4. Número de pieza
  5. Descripción de la parte
  6. Ubicación del inventario
  7. Máquina para correr
  8. Espacio para la fecha activada para ser escrita
  9. Número de herramienta
  10. Tamaño del lote
  11. Punto de activación o reordenamiento
  12. Determine el tiempo de ejecución diario requerido para cada número de pieza. Calcule su demanda diaria promedio para cada número de pieza. Si no ha nivelado la demanda en el ensamblaje final, probablemente sea conveniente agregar cierta cantidad para cubrir la variación de la demanda. Supongamos que tiene dos turnos de ocho horas de tiempo de producción disponible, lo que equivale a 16 horas de producción. Si tiene dos números de parte en una máquina, puede asignar el tiempo de producción requerido basado en la demanda diaria promedio y el tiempo de ciclo para ejecutar los números de parte. Por ejemplo, digamos, para facilitar del cálculo, que el tiempo de producción requerido sea de hasta 10 horas.
  13. 5. Determine el tiempo disponible para los cambios. En el caso simple de 16 horas de producción y 10 horas de demanda, deja seis horas para cambios cada día. Debe incorporar cualquier tiempo de inactividad promedio y tiempo muerto que tenga a corto plazo, pero elimínelo a largo plazo. Por lo tanto, en nuestro caso simple (ignorando el tiempo de inactividad, etc.) tiene tiempo disponible para dos cambios diarios o aproximadamente uno por turno según los cálculos actuales.
  14. Determine el tamaño de su lote para cada número de parte. Hay diferentes formas de hacer esto, pero por simplicidad describiremos la más fácil. En este caso, el tamaño de su lote simplemente se establece en un día de producción, ya que probablemente tenga dos números de pieza en esta máquina y promedie dos eventos de cambio por día. En esencia, estamos una parte cada día. Si tuviera 10 números de pieza en la máquina y solo dos remanentes por día, tendría lotes de cinco días.
  15. Determine su punto de re orden para la fabricación. Para hacer esto, sume el tiempo de ejecución para el mayor de los otros componentes, agregue el tiempo de cambio, y agregue el tiempo para hacer el primer contenedor y devolverlo al mercado de manera confiable. Este es el nivel mínimo que puede establecer para un punto de activación de reabastecimiento para el producto.

 

Conclusión:

Al final, usted debe decidir cuál es el objetivo principal de implementar el sistema pull o jalón en su compañía. Cada una de las tres formas descritas anteriormente funciona en términos de programar un proceso por lotes junto con un supermercado, pero cada una tiene un énfasis ligeramente diferente en mente. Puede valer la pena calcular los niveles de inventario, los tiempos de ejecución y las reglas de operación para cada una de las tres formas diferentes. Puede construir una matriz simple y evaluar cada una de ellas de acuerdo con sus prioridades y seleccione la que mejor se adapte a sus necesidades.

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¿Qué es el SPC? Aplicaciones y beneficios en la Industria

¿Qué es el control estadístico de procesos (SPC)?

Todos sabemos que la medición es parte integral de la metodología de mejora en el control de proceso.

Los objetivos principales del uso de gráficos de Control estadístico de procesos (SPC) es comprender qué es “diferente” y que es “normal”. Al usar estos cuadros, podemos entender dónde se debe concentrar el enfoque del trabajo para hacer una diferencia. También podemos usar gráficos SPC para determinar si una accion realmente está impactando positivamente un proceso y también usarlos para “predecir” estadísticamente si un proceso es “capaz” de alcanzar un objetivo. Es por eso que se utilizan gráficos SPC:

  • Como forma de demostrar y pensar sobre la variación.
  • Como herramienta simple para analizar datos: medición para mejorar
  • Como una herramienta para ayudar a tomar mejores decisiones: fácil y sostenible de usar

¿Cuáles son los elementos principales de un gráfico SPC?

  • Los datos en sí, que son datos generados a lo largo del tiempo, normalmente se muestran como puntos de datos distintos con líneas entre ellos.
  • La media de los datos.
  • Los límites de control superior e inferior (LCS y LCI), que se establecen según el tipo de gráfico SPC.

Por lo general, estas son a 3 desviaciones estándar de la media.

A veces (y útil para la interpretación) el gráfico mostrará tercios (1 y 2 desviaciones estándar de la media) entre la media y los límites de control.

¿Para qué se utiliza el SPC?

Los gráficos SPC tienen múltiples usos, pero en resumen se pueden usar para:

  • Identificar si un proceso es sostenible, es decir, si sus mejoras se mantienen a lo largo del tiempo.
  • Identificar cuándo una mejora implementada ha cambiado un proceso, es decir, no solo ha ocurrido por casualidad.
  • Comprender que la variación es normal y ayudar a reducirla.
  • Comprender los procesos en general: ayudar a hacer mejores predicciones y, por lo tanto, mejorar la toma de decisiones
  • Reconocer anomalías en los procesos.
  • Probar o refutar suposiciones y (malas) concepciones sobre los servicios.
  • Para impulsar la mejora: se utiliza para probar la estabilidad de un proceso antes del trabajo de rediseño, como Demanda y Capacidad

Otras aplicaciones prácticas de los gráficos SPC incluyen la capacidad de calcular un “Capacidad recomendada” basada en la demanda mediante el uso de los gráficos para trazar la demanda diaria durante hora.

 ¿Cuándo no se debe utilizar el SPC?

Los gráficos SPC son muy útiles, pero no se deben usar cuando:

  • Se tengan que resolver problemas de proceso: se necesitará mayor análisis para comprender el proceso para un posible rediseño.
  • Para proporcionar todas las respuestas: el análisis SPC es una herramienta para complementar todas las demás metodologías, es decir, mapeo de procesos y análisis de capacidad.
  • Validar datos: el SPC solo es tan válido como los datos utilizados

Capacidad de procesamiento

Los gráficos SPC también pueden permitirle ver si un proceso en particular puede alcanzar un objetivo específico.

El cálculo utilizado determinará la capacidad del proceso. La mayoría del software actualmente disponible para generar gráficos SPC no calculará la capacidad del proceso, por lo que esto deberá hacerse manualmente.

El cálculo utilizado para determinar la capacidad del proceso es:

Capacidad   =    ___Objetivo – Promedio___

                              3 σ desviación estándar

Un valor de 1 significa que el proceso es 100% capaz de alcanzar el objetivo. Una cifra negativa significa que más del 50% de los datos no alcanzarán un objetivo determinado.

El procedimiento para calcular la capacidad del proceso es, por lo tanto:

  • Una prueba de estabilidad trazando primero una tabla de control
  • Si es inestable, obtenga primero el control identificando y controlando los principales factores que afectan la situación inestable.
  • Solo si es estable, calcule la capacidad de un proceso para determinar si es capaz de alcanzar el objetivo

 

Conclusión:

En 1924 el Dr. Walter Shewhart diseño el primer gráfico de control, dando pie a una revolución en lo que al estudio del control de la calidad y estadística industrial se refiere. A casi noventa y cinco años del nacimiento de lo que hoy conocemos como el control estadístico de procesos (SPC), continúa siendo una valiosa herramienta para las industrias tanto de transformación como de servicios.

Metodologías modernas y de gran aplicación en la industria actual como Seis Sigma utilizan el control estadístico de procesos como una de sus herramientas básicas para entender, controlar y disminuir la variabilidad en los procesos de fabricación y de servicios.

El control estadístico de los procesos y el método de la capacidad del proceso resultan efectivos para determinar los problemas de calidad y su solución en las empresas pequeñas y medianas empresas.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar el SPC, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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VALUE STREAM MAPPING

¿Qué es el value stream mapping?

Sabías que el value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología lean manufacturing y se representa a través de un diagrama esquemático de dibujos y datos que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de los productos y de la información dentro de un proceso de producción, desde que el cliente coloca un pedido y hasta la entrega al cliente.

Es un mapa o diagrama de flujo que utiliza símbolos determinados para representar diversas actividades de trabajo y flujos de información. El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora en cada una de las actividades que se realizan para fabricar los productos con el fin de eliminar las que no agreguen valor al producto.

Como se realiza un mapa de flujo de valor.

Hoy en día, dentro de la diversidad de formatos para el mapeo de procesos podemos destacar el SIPOC como el más difundido entre las organizaciones y como base teórico-práctica. SIPOC cuyas siglas Supplier, Input, Process, Output, Customer se puede considerar como el más amoldable a las especificaciones para realizar un VSM.

VSM Actual

Desde el inicio del proceso se aplica esta metodología, considerando en primera instancia quien es el proveedor del proceso, ya sea interno o externo a la empresa y a que proceso llegan las entradas que conlleva consigo. Este proceso de transformación provocara que esas entradas se modifiquen en salidas y que pasaran a un cliente pudiendo ser otro proceso o el cliente final. Una vez realizado el mapeo completo veremos donde se producen los procesos más críticos para aplicar el VSM.

Debemos considerar cuales son las condiciones económicas de impacto con mayor ingreso en la línea de producción.

Cuando se ha definido el alcance del VSM no será necesario poner todos los componentes del SIPOC, sino que nos basaremos en el proceso, identificando los tiempos de cada uno y donde se producen los cuellos de botella clave para la detección de fallos.

Las actividades que se realizan en un flujo de valor, son aquellas que añaden valor y que el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Dentro de estas actividades se pueden encontrar otras que no agregan valor, más sin embargo pueden ser necesarias desde el punto de vista económico y funcional para la empresa.

El objetivo es reducir al máximo estas actividades sin que tenga una afectación a las políticas de la empresa

Mediante el trabajo en equipo se puede decidir si un proceso es clave o no para cliente o la empresa, una herramienta sencilla y de fácil aplicación es la matriz de decisión que se muestra a continuación:


VSM Futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto.

Para diseñar un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable.

Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se puede partir de un “ideal” e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir.

Paso a paso

1.- Seleccionar el alcance de la cadena de valor a analizar y establecer objetivos.

2.- Representar el proceso cliente y sus requerimientos de flujo de materiales.

3.- Representar el proceso básico de producción. Redistribuir el mapa.

4.- Incluir los parámetros básicos de cada proceso.

5.- Representar los puntos de inventario.

6.- Representar el proceso proveedor y sus parámetros de flujo de materiales.

7.- Enlazar los procesos con los flujos de materiales.

8.- Completar los datos de proceso que sean necesarios.

9.- Representar el flujo de información que gestiona el flujo de materiales.

10.- Completar los datos que sea necesario.

11.- Representar la línea de tiempos.

12.- Establecer Lead Time y Ratio de Valor Añadido.

Ventajas

  • El VSM va más allá de visualizar el nivel de proceso productivo de la compañía analizada; es decir, no pretende únicamente representar los pasos que se llevan a cabo dentro de un proceso de producción, sino la manera en que estos se comportan y la información que llevan consigo.
  • Se pueden identificar donde se generan alguno o todos los 7 tipo de desperdicios
  • Proporciono un lenguaje en común al hablar del proceso de manufactura y facilita la comunicación entre todos los miembros de la organización.
  • Muestra una integración entre el flujo de material y el flujo de información, algo que no lo hacen las otras herramientas.

Desventajas

  • Es complicado o poco aplicable en compañías de bajos volúmenes y alta variedad de productos por lo que deberán complementarlo con otras herramientas.
  • Analiza la parte física del sistema, procesos e interacciones sin embargo es necesario tener en cuenta la parte humana de forma integral.
  • La simbología fue creada para el caso específico de Toyota y en ocasiones no son aplicables a otras empresas.
  • En ocasiones se deja fuera a otros protagonistas debido a que con frecuencia se comienza a seguir a la gente al momento en que está desempeñando su trabajo.

Conclusión:

Esta herramienta es la técnica principal utilizada en la implementación de un sistema Lean debido a su facilidad de uso y su capacidad para identificar de manera sistemática los desperdicios. Sin embargo, esta herramienta no cumpliría su fin si no se traduce en un plan de acción con tareas a desarrollar para mejorar los procesos o se aplica de una forma errónea.

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