9 Pasos para la Preparación de un APQP

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

Modelo del APQP:

 

En el modelo cada fase se maneja como un proceso, en donde la salida de cada fase es la entrada de la siguiente.

Se sugiere un cierre formal de cada fase con el apoyo de la administración.

Pasos de preparación antes de iniciar el APQP

  1. Formar un equipo de trabajo. Asignar a un dueño del proyecto y un equipo multifuncional
  2. Definir el alcance
  3. Equipo a Equipo. Establecer los medios de comunicación y colaboración entre los miembros del equipo
  4. Entrenamiento. Establecer un programa y plan de entrenamiento
  5. Involucramiento de los Clientes y la Organización. La organización tiene la obligación de establecer un equipo multifuncional para dirigir el proceso de planeación de calidad de un producto.
  6. Ingeniería Simultánea. Aplicar ingeniería simultánea, a diferencia de la ingeniería en fases secuenciales

7. Planes de Control

8. Resolución de Puntos de Interés. Se recomiendan métodos disciplinados de solución de problemas en situaciones con dificultades.

9. Plan de Esquema de Tiempo de la Calidad de un Producto 

a) Una gráfica con un esquema de tiempo bien organizado debiera listar las tareas, asignaciones, y/u otros eventos.

b) Para facilitar el reporte de status, cada evento debe contar con una “fecha de inicio” y una “fecha de terminación” con el punto actual de avances registrados.

c) Un reporte efectivo de status da soporte al monitoreo de un programa con el enfoque de identificar aspectos que requieran atención especial.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Core Tools Support (CTS) Software

Esta semana la AIAG liberó la primera versión del programa para administración de las Core Tools (Core Tools Support Software – CTS). Esta herramienta está diseñada para administrar el lanzamiento de partes nuevas y está desarrollada para los proveedores Tier 2 e inferiores.

 

Lanzamiento de nuevos productos que incluye:

  • Partes involucradas
  • Flujo de Proceso
  • AMEF de Procesos
  • Plan de Control
  • Estudios de medición
  • PPAP

Principales beneficios:

  • Enlaza cada proyecto con los diferentes formatos de las Core Tools
  • Flexibilidad para crear, copiar y reusar templates
  • Genera reportes
  • Permite programar y dar seguimiento a tareas en un calendario y asignar responsables
  • Sencilla para realizar búsquedas y resultados relevantes
  • Se puede anexar archivos de soporte
  • Ayuda al seguimiento de la documentación de PPAP’s
  • Compatible con PC’s y tablets
  • Formatos multi-lenguajes
  • Seguridad para compartir en la nube (MS Azure)

Limitantes:

  • No es un sistema ERP o QMS o PLM
  • No está diseñada para OEM’s o proveedores Tier 1 con sistemas, subsistemas, productos y procesos complejos.
  • No incluye AMEF de Diseño
  • El AMEF de procesos es la 4ª versión, considerando que la versión armonizada de VDA y AIAG no ha sido liberada aún.

No pretende ser un requisito de OEM o Tier 1 para el resto de la cadena de suministro, su intención es facilitar la administración de las Core Tools proveyendo una herramienta integral un poco mejor que las hojas de cálculo.

Nosotros, SPC Consulting Group, te mantendremos informado de las novedades y bondades de esta herramienta.

 

 

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Los 5 Niveles de la Estructura de Árbol en IMDS

IMDS (Sistema Internacional de Datos de Materiales) es el sistema de datos de materiales de la industria automotriz. En IMDS, todos los materiales usados para la fabricación de automóviles se recopilan, se conservan, se analizan y se archivan.

El sistema Internacional de Datos de Materiales modela la composición de un automóvil en una estructura como árbol en donde se representa lo siguiente:

  1. Las hojas representan las sustancias básicas
  2. Las puntas de las ramas representan los materiales
  3. Las ramas pequeñas representan semi-componentes
  4. Las ramas representan componentes (ensambles pequeños)
  5. Las ramas principales representan los ensambles principales
  • El tronco representa el producto final (vehículo)

Cada proveedor crea una hoja de datos del material que provee (MDS – Material Data Sheet) y lo agrega en la base de datos del IMDS.

Sustancia Básica. Elementos químicos o sus compuestos, que forman los materiales. Son creadas y mantenidas disponibles por IMDS.

Material. Los materiales deben ser descritos en su estado homogéneo y curado en términos de sustancias básicas. Es la materia prima que compone al producto y puede ser comercializada a granel. Ejemplo: aceros, aceites, recubrimientos, polímeros, etc.

 

Semicomponente. Representa una estructura que requerirá posterior procesamiento antes de tener su peso final y ser ensamblado. Su uso se mide por longitud, área o volumen. Sufrirá cambio en su peso.

Componente. Representa una parte o ensamble con un peso definido y se mide en unidades enteras. Ejemplo: Llantas, etiquetas, frenos, tableros, etc.

 

Ensamble. Abarca un sistema completo, como: chasis,  powertrain, interiores.

 

 

Nosotros, SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y correcto llenado del IMDS (International Material Data System – Sistema Internacional de Datos de Materiales).

 

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5 Estrategias de Almacén y Surtimiento de Materiales

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o la venta de artículos o mercancías.

Los inventarios típicamente son existencias de Materias Primas (RM) o componentes y la cantidad almacenada típicamente varía de acuerdo a su demanda y el valor de dicha demanda.

Existen 5 estrategias de surtimiento de materiales:

Clasificaciones ABC

Esto es basado en la regla del 80/20 o conocido como la Ley de Pareto.

Grupo A: Comprende los productos que requieren la inversión máxima.

Grupo B: Se compone de los bienes con los cuales cuentan para la siguiente inversión más grande.

Grupo C: Consiste de una cantidad más o menos mayor de productos que sólo requieren de una inversión relativamente pequeña.

 

Safety Stock

 

Es también llamado buffer stock, “INVENTARIO DE SEGURIDAD”. Es utilizado para prevenir algún Stockout, regularmente el Safety stock es una cantidad fija establecida por el Planner la cual es calculada según varios factores.

 

 

FIFO

La conservación de los materiales basada en primeras entradas primeras salidas se convierten en la columna vertebral de las operaciones en el manejo de materiales, la duración en tiempo de los productos conllevan un riesgo tanto de obsolescencia como de posibles daños que le podamos ocasionar durante su manejo y localización

 

Kanban

Kanban, es un sistema visual, el cual a través de una tarjeta envía una señal que significa surtir producto a la línea. Las cantidades se establecen en la tarjeta

 

 

 

VMI

 

Vendor Managed Inventory , el Inventario Administrado por el Proveedor implica la cooperación entre los proveedores y sus clientes. Básicamente el proveedor asume la responsabilidad de los inventarios (administración, toma de decisión de tamaño, etc).

 

 

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Las 7 cláusulas auditables de IATF 16949:2016

Requisitos para el sistema de gestión de la calidad en las organizaciones que fabrican piezas de producción y piezas de servicio en la industria automotriz.

Cláusulas auditables de la norma IATF 16949:2016

Cláusula 4: Contexto de la organización

En esta cláusula se requiere que la organización determine su contexto en términos del sistema de administración de calidad. Incluyendo las partes interesadas, sus necesidades y expectativas.

Clásula 5: Liderazgo

Se requiere que la organización demuestre liderazgo y compromiso hacia el sistema de administración de calidad, en conjunto con la responsabilidad corporativa y la política de calidad. La alta dirección debe asignar dueños de proceso con roles y responsabilidades.

Cláusula 6: Planificación

Se definen los requerimientos para atender los riesgos y oportunidades. También se incluye las acciones preventivas, los planes de contingencia, los objetivos de calidad y los planes para alcanzarlos.

Cláusula 7: Apoyo

Se definen los recursos y procesos de soporte que se requieren para administrar de manera efectiva el sistema de gestión de calidad. Define gente, infraestructura, ambiente laboral, recursos de seguimiento y medición, competencias, comunicación e información documentada.

Clásula 8: Operación

Se muestran los requerimientos del producto con respecto a la planeación y creación del producto o servicio.

Cláusula 9: Evaluación del desempeño

Esta cláusula incluye los requerimientos necesarios para asegurar que puedas monitorear si tu sistema de gestión de calidad está funcionando apropiadamente.  Incluye la evaluación de la satisfacción del cliente, auditorías internas y la revisión del producto, proceso y sistema.

Cláusula 10: Mejora

Se definen los requerimientos para la mejora continua del sistema de gestión de calidad, incluye los requerimientos de las no conformidades, acciones correctivas, solución de problemas y procesos a prueba de error.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos para auditar el cumplimiento de esta norma del sistema de gestión de la calidad automotriz.

 

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Los 6 Elementos básicos en la gestión de riesgos.

¿Qué es un riesgo?

De acuerdo a la norma ISO 31000:2018 un riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. En una nota se aclara que un efecto es una desviación respecto a lo previsto. Puede ser positivo, negativo o ambos, y puede abordar, crear o resultar en oportunidades y amenazas.

¿Qué es gestión del riesgo?

Son actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización con relación al riesgo

La gestión de administración de riesgo nos podría ayudar a aumentar la eficiencia operativa y la confianza de las partes interesadas y minimiza pérdidas.

 

6 Elementos básicos en la gestión de riesgos:

1. Comunicación y consulta

La comunicación busca promover la toma de conciencia y la comprensión del riesgo, mientras que la consulta implica obtener retroalimentación e información para apoyar la toma de decisiones.  El propósito de la comunicación y consulta es ayudar a las partes interesadas pertinentes a comprender y manejar el riesgo.

2. Alcance, contexto y criterios

El propósito del establecimiento del alcance, contexto y criterios es adaptar el proceso de la gestión del riesgo, para permitir una evaluación del riesgo eficaz y un tratamiento apropiado del riesgo. El alcance, el contexto y los criterios implican definir el alcance del proceso, y comprender los contextos externo e interno.

3. Evaluación del riesgo

La evaluación del riesgo es el proceso global de identificación del riesgo, análisis del riesgo y valoración del riesgo.

4. Identificación del riesgo

El propósito de la identificación del riesgo es encontrar, reconocer y describir los riesgos que pueden ayudar o impedir a una organización lograr sus objetivos.

5. Análisis del riesgo

El propósito del análisis del riesgo es comprender la naturaleza del riesgo y sus características            incluyendo, cuando sea apropiado, el nivel del riesgo.

6. Valoración del riesgo

El propósito de la valoración del riesgo es apoyar a la toma de decisiones. Los resultados de la valoración del riesgo se deberían registrar, comunicar y luego validar a los niveles apropiados de la organización.

a) Tratamiento del riesgo

El propósito del tratamiento del riesgo es seleccionar e implementar opciones para abordar el riesgo

b) Seguimiento y revisión

El propósito del seguimiento y la revisión es asegurar y mejorar la calidad y la eficacia del diseño, la implementación y los resultados del proceso.

c) Registro e informe

El proceso de la gestión del riesgo y sus resultados se deberían documentar e informar a través de los mecanismos apropiados.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos para administrar los riesgos.

 

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9 Tips que debes de saber para la Administración de los Almacenes

Este artículo contiene brevemente fundamentos básicos sin importar si tu almacén esté preparado con la más alta tecnología o todavía tenga un camino largo por recorrer. A veces es poco alentador cuando todo mundo te habla de tecnologías como scanners, RFID, picking por voz, modula systems, etc… Pero en mi trayectoria me toca trabajar como Lider de Supply Chain y también como instructor y darte cuenta que este tipo de mejoras son buenas pero NO son la base de la buena Administración de un Almacén

Estos 9 Tips aunque parecen básicos, algunos Líderes de Almacén o Gerentes de Logística siguen trabajando en mejorar.

 

  1. El Almacén somos un área de servicio

La lucha eterna con los de producción, customer service u otras áreas y el buscar culparlos por pedir tarde los materiales es una mentalidad muy pobre. Recordemos que somos un área de servicio, y como tal debemos buscar entender las necesidades de nuestros clientes internos, información que nuestros almacenistas deben conocer tales como: El “rate” de producción por día, ¿Que materiales son high runners?, que materiales no se ocupan y están de más en la línea? ¿Que podría colocar en contenedores en vez de cajas? ¿Que materiales tienen problemas de calidad? Y sobre todo una actitud de servicio, empatía, escucha activa entre otras.

 

 

  1. Aire es espacio vital

Todos los que trabajamos en Almacén nos quejamos que “YA NO HAY ESPACIO”. Pero recuerden el tema del optimizar espacios en el aire NO solo es “Cómprame Racks”, también observemos el aire entre nuestros racks, el aire entre las cajas y el producto. Sacando producto actual en cajas con mucho aire, y re empacando en contenedores o huacales de manera más comprimida es una buena solución a nuestros esfuerzos de reducción de espacio

  1. Los formatos de entrada y salida tienen muchas áreas de oportunidad

Es común encontrar una inconsistencia en los formatos de salida, tales como firmas pero sin nombres, almacenes de la misma empresa y con diferentes formatos, Firmas de  autorización pero sin firma de Vigilantes o viceversa. Recordemos que algunas empresas los problemas de “Compliance” (Conflictos de intereses y Business Conduct) y los grandes robos han sido en las áreas de Almacén, y reforzar los controles en algunos casos NO es opcional, ES UNA OBLIGACIÓN. Por tanto realicen auditorias, benchmarking y pruebas de confianza a nuestros empleados son una buena herramienta para detectar áreas de oportunidad

  1. Bitácora de Lecciones aprendidas en los Embarques

Es muy típico escuchar a los almacenistas tener problemas en el embarque tales como retrasos y fallas en la documentación y excusarse con “Es la primera vez que nos pasa”

“Me marco un error bien raro la impresora “etc… Por tanto si les digo que hagan un Ishikawa, 5 Porqués, un 8D los voy abrumar con algo que se puede evitar, con una simple bitácora de 4 columnas: 1. ¿Que nos pasó?, 2. ¿Como lo resolví? 3. ¿Quien me ayudó? (Si aplica) ? 4. ¿Cuando te pasó? . Y después obviamente ajustar nuestros procedimientos para guardar todo ese conocimiento en un documento o manual oficial para después entrenar a todo el personal con ese nuevo cambio en el manual

  1. Tres Consejos : Los conteos cíclicos , los conteos cíclicos y los conteos cíclicos

Aunque parece obvio, pero existen muy malas practicas, como que cada almacenista decide que contar, o los realizan a nivel monto financiero , ajustan $ 1,000 usd negativos y los compensan con $ 1,000 positivos, entre otras malas practicas. Los programas se hacen con ABC, de manera aleatoria y se actualizan conforme entran y salen nuevos Numeros de Parte, además que el métrico de los cíclicos DEBE considerar la variación absoluta, a nivel Numero de parte y por locación. NO APLICAR la “Aquí no estaba pero estaba en el otro Rack” .  Además deben hacerse religiosamente de manera diaria, y mostrar los resultados con la alta Gerencia

  1. Conozcan sus cuellos de botella en los inventarios anuales

Si vamos a realizar un inventario anual, es importante NO parar el flujo del conteo por gente contando en básculas, falta de montacarguistas o falta de auditores. Al igual que una línea de producción, es importante conocer que equipo o que proceso corre mas lento, y de tal manera colocar mas recursos desde la planeación de nuestros inventarios anuales. Tan sencillo como rentar esos días basculas adicionales, montacargas y/o montacarguistas, y colocar mas auditores en el conteo. Parece simple y obvio ? Pero créanme que cada inventario anual es una nueva experiencia y siempre se aprende algo nuevo a donde voy

  1. Las caminatas Gembas en el Almacén también existen !

El Gemba no solo es en el piso del producción , también debe ocurrir en el almacén.

Basado que “Gemba” significa “lugar de trabajo”, entonces el Almacen también es un lugar de trabajo donde ocurren las cosas . En Las caminatas podemos encontrar áreas de oportunidad en 5S, issues de seguridad , pero sobretodo para que Planeadores, Compradores, en general otros miembros de Logística invitarlos a conocer físicamente los productos, donde están almacenados, como están almacenados, problemas de recibo y sobretodo empezar a crear esas conexiones con nuestros compañeros de almacen

  1. No olviden El área de indirectos ( MRO )

Existen materiales indirectos (MRO) que debido a que no están en el inventario, se compran a diestra y siniestra, y olvidamos que tenemos un gasto como “inventario” almacenado sin producir dinero. Por tanto, revisen sus niveles de inventarios de herramientas, cajas, bolsas,químicos,etc.. tal vez en algún lugar del ERP o alguna bitácora electrónica.

Y muy importante empezar a limpiar , desechar o inclusive buscar posibles negociaciones con proveedores para enviar de regreso productos de MRO o tal vez transferir/vender con nuestras intercompañias para asi evitarles un gasto

  1. Busquen el reconocimiento y el entrenamiento en sus almacenistas

Todos queremos ser reconocidos y necesitamos entrenamiento. Existe talento en el almacén ,gente que tiene ideas y ganas de hacer mejoras que después se convertirán en proyectos de ahorro. Por tanto analicen a su personal de almacén , busquen talentos que puedan desarrollar y no escatimen en entrenamientos  ya sea internos/externos pero nuestros Almacenistas pueden ayudarnos a mejorar otras áreas de Logística

Estoy 100 % seguro que algunos de ustedes después de leer este breve artículo, recordaron alguno que otro Gerente de Almacén  o Logística olvidando algunos de estos puntos básicos ! No duden compartirlo con ellos

 

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10 motivos para conducir una auditoría de procesos basado en VDA 6.3

Las auditorías de proceso se pueden realizar programadas, ya sea orientadas al sistema o al proyecto, o bien, adicionalmente a las auditorías programadas se pueden realizar orientadas al caso.

1.- Orientación al sistema. Las auditorías al proceso se realizan según un plan de auditorías como parte integrante del sistema de gestión de calidad de una empresa.

2.- Orientación al proyecto. Las auditorías al proceso se realizan con la debida antelación y en etapas definidas del proyecto durante los procesos de desarrollo y planificación con el fin de descubrir las deficiencias e implantar medidas apropiadas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.- Orientación al suceso/problema/caso. En los procesos problemáticos se recurre a las auditorías del proceso en cada una de las fases del proyecto para la eliminación de los defectos o bien, para comprobar que se han tenido suficientemente en cuenta las características críticas del proceso.  Son útiles para delimitar las causas del defecto y para la implantación de las medidas correctoras.

Algunos motivos para las auditorias del proceso, no programadas, pueden ser (solo como ejemplo):

4.- Baja calidad del producto

5.- Reclamaciones de los clientes

6.- Modificaciones en el ciclo de fabricación

7.- Inseguridades del proceso

8.-Necesidades imperativas de reducción de costo

9.- Petición de las áreas internas

10.- Cumplimiento de requerimientos legales

El manual de VDA provee directrices para conducir auditorías de proceso de una manera sistemática y eficaz. Se hace mucho énfasis en el cumplimiento de los requerimientos legales y mantener vivas las lecciones aprendidas de los diferentes problemas que ha enfrentado la empresa.

En SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos de VDA 6.3 (proceso) y VDA 6.5 (producto), también en la manera de realizar la evaluación y las reglas de degradación de los hallazgos para generar el informe de auditoría de una manera correcta mostrando el grado de cumplimiento.

14 Pasos para implementar DOE

Es la palabra usada comúnmente para describir la planeación y ejecución del experimento de forma tal que se asegure la confiabilidad del mismo en la obtención de resultados y que su costo sea el mínimo posible.

Existen diversas definiciones sobre el significado del diseño de experimentos, a continuación, se plantean diferentes definiciones que implican en mayor o menor grado lo mismo:

  • Es la introducción deliberada de cambios a fin de evaluar sus efectos sobre el desempeño de productos o procesos (Daniel Meade).
  • El proceso de planear el experimento de forma tal, que se recoja información apropiada que pueda ser analizada por métodos estadísticos obteniendo conclusiones válidas y objetivas (Edgardo Escalante).
  • Planeación de alteraciones al comportamiento normal de un sistema con el fin de descubrir la forma de conocer y mejorar su funcionamiento.

Análisis de Experimentos

Es el término utilizado para establecer conclusiones en base a las muestras obtenidas en la ejecución del experimento señalado.

En la mayoría de los textos, se reconoce al análisis de experimentos como el momento a partir del cual se estudian los datos para obtener conclusiones, sin incluir el proceso de diseño ni obtención de información (datos).

Variable de respuesta

Al tener un proceso, generalmente existe una variable o característica del mismo que nos es de interés, algo que cuidamos especialmente por ser “el punto clave” de nuestro proceso.   A este tipo de variables de interés se le conoce como variable de respuesta; y es la salida del sistema que se estudia, así como aquello que nos guiará para escoger la mejor opción de producción, o la forma más económica de operar, etc.

Una variable de respuesta es aquello que me indica el resultado del experimento, es decir, es aquella variable que al medirla me da indicios sobre el comportamiento de lo que deseo investigar, por ejemplo:

Al final de cuentas, una Variable de Respuesta (VR) es aquella que me interesa modificar en un momento dado en cualquier proceso de transformación, para cumplir con las especificaciones que el cliente requiere del producto.

Para que una variable de respuesta sea de gran utilidad, se requiere que tenga las siguientes características:

  • Cuantitativa
  • Medible
  • Relación física con lo que se desea analizar
  • Fácil de monitorear y dar seguimiento
  • Flexible

Metodología

El proceso metodológico sugerido en la experimentación se divide en 14 pasos, los cuales son mencionados a continuación.

  1. Detectar y definir una necesidad.
  2. Establecer el impacto de dicha necesidad.
  3. Plantear el objetivo.
  4. Definir una variable de respuesta y una meta (ideal) a alcanzar con ella.
  5. Conocer el proceso que involucra a la variable de respuesta.
  6. Buscar aquellos elementos que puedan alterar el comportamiento de la variable de respuesta y definir factores.
  7. Documentar el proceso considerando todos los factores involucrados en el análisis y plantear la meta factible.
  8. Establecer el tamaño de muestreo factible en términos económicos y de confiabilidad.
  9. Definir el tipo de modelo de análisis a ser usado.
  10. Toma de datos.
  11. Análisis de la información.
  12. Interpretación de resultados.
  13. Definición del punto de operación.
  14. Comprobación confirmatoria.

En SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

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Subgrupos Racionales – SPC Statistical Process Control. Control Estadístico de Procesos

Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

  • Localización (valor central)
  • Dispersión (ancho)
  • Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

En sus libros, Dr. W. E. Deming identifica dos errores que frecuentemente se cometen en el control de los procesos:

Error 1. Se atribuye la variación a una causa especial, cuando en realidad pertenece al sistema. Es un caso de sobreajuste o manipulación.

Error 2. Se atribuye la variación al sistema cuando es una causa especial. El resultado es que no se hace nada, no se toman acciones.

Por otra parte, los histogramas no son medios efectivos para detectar las causas especiales. La normalidad de la distribución no garantiza que no existan causas especiales.

E inversamente, una distribución no normal puede no tener causas especiales actuando sobre ella.

En cambio, las gráficas de control separan las causas comunes de las causas especiales, minimizando los errores mencionados.

Las gráficas de control fueron desarrolladas por el Dr. Walter Shewhart en los años 1920’s. A continuación se presenta un modelo típico de una gráfica de control.

Preparación para elaborar una gráfica de control

Es necesario haber establecido con claridad los siguientes puntos:

  • El tipo de gráfica
  • El propósito de la gráfica
  • La variable a considerar
  • El tamaño de la muestra
  • La frecuencia de toma de datos
  • Elegir una escala apropiada
  • Calcular los límites de control y la línea central
  • Secuencia de subgrupos
  • Identificación de valores fuera de control
  • Registro de eventos

¿Qué es un subgrupo racional?

El concepto fue definido por Walter Shewhart, subgrupos racionales. Un subgrupo racional es aquel subgrupo de datos individuales que se colectan para graficar un punto de cada gráfico de control, seleccionando datos que estén muy cerca en el tiempo, de tal forma que se asegure la homogeneidad de las condiciones dentro del subgrupo. De aquí proviene el concepto “racional”, tienen un raciocinio para determinar cada grupo.

Un subgrupo racional es un conjunto de datos que tienen una característica en común, por ejemplo, los datos de un subgrupo racional son datos de un mismo lote, o podrían ser de una misma máquina, un mismo operador, o podríamos monitorear un proceso a través del tiempo.  Por lo tanto los datos podrían representar cierta condición en un tiempo determinado, es decir, tenemos datos que representan al proceso a las 8:00 am, posteriormente otro conjunto de datos que representa al proceso a las 9:00 am y así consecutivamente.

Si los datos del subgrupo se colectan en instantes muy cercanos en el tiempo, se busca que en ese tiempo no haya un cambio en el proceso.

Al ir construyendo nuestros gráficos de control, lo que nos interesa es ir contrastando los puntos que fuimos graficando a intervalos regulares de tiempo y ver cómo se van comportando, de alguna forma cada punto graficado representará una foto del proceso en ese instante, el gráfico de control representará la variabilidad del proceso a través del tiempo.

¿Para que ocupamos crear sub grupos racionales?

  • Minimizar la variación por causas especiales dentro del subgrupo.
  • Maximizar la detección de causas especiales entre subgrupos.

¿Cuál es el tamaño del subgrupo?

  • Depende del tipo de proceso
  • Debe ser constante
  • Shewhart recomienda de 4 a 5. “Sugerencia inicial”
    • Mientras más grande es el tamaño del subgrupo hace más fácil detectar pequeños cambios del proceso
    • Por ejemplo, si necesitamos detectar un cambio en el proceso menor a 1 sigma, necesitaremos más de 5 muestras en cada subgrupo. Se debe considerar el costo, tiempo o esfuerzo para tomar más muestras.

¿Cuantos subgrupos se sugieren?

Suficientes para que puedan aparecer las principales fuentes de variación que afectan al proceso.

  • Se recomiendan 25 o más, para completar 100 o más piezas o lecturas individuales

 

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación del control estadístico de procesos, Statistical Process Control (SPC).

 

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