APQP (Advanced Product Quality Planning) y PPAP (Production Parts Approval Process)

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

Esta herramienta se utiliza para administrar proyectos de lanzamiento ó introducción de nuevos productos.  En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

En el modelo de APQP se sugiere seguir 5 fases y cada fase se maneja como un proceso, en donde la salida de cada fase es la entrada de la siguiente.

Se sugiere un cierre formal de cada fase con el apoyo de la administración.

Las 5 fases son:

  1. Planeación.

En esta fase se pretende entender claramente las necesidades del cliente, dichas necesidades se incluyen en un plan de calidad de la empresa.

Los entregables de esta fase son las metas de diseño, una lista preliminar de materiales, un diagrama de flujo preliminar y todo esto en un documento que demuestre el apoyo de la administración.

 

  1. Diseño y Desarrollo del Producto

El objetivo de esta fase es desarrollar las características del diseño hasta un punto muy cercano a su forma final y efectuar un análisis de factibilidad preliminar para evaluar problemas potenciales durante la manufactura.

Los entregables son AMEF de Diseño (DFMEA), Diseño para fabricación y ensamble, Verificación del diseño, Revisión del diseño, Construcción de prototipos, Plan de control, Compromiso del equipo y apoyo de la Gerencia entre otros.

 

  1. Diseño y Desarrollo del Proceso

El objetivo es desarrollar un sistema de manufactura para lograr productos de calidad.

Algunos entregables son el Diagrama de Flujo de Proceso, Layout, AMEF de Proceso (PFMEA), Plan de Control de pre lanzamiento, Instrucciones de proceso, Apoyo de la Gerencia, entre otros.

 

  1. Validación del Producto y del Proceso

El objetivo es la validación del proceso de manufactura a través de la evaluación de una corrida de producción significativa, o corrida piloto. Esto es para identificar los puntos que requieran investigación y resolución antes de las corridas de producción regulares.

Los entregables de esta etapa son: Corrida piloto de producción, Evaluación de los sistemas de medición, Estudios preliminares de capacidad del proceso, Aprobación de partes para producción (PPAP), Pruebas de validación de la producción, Evaluación del empaque, Plan de control de producción, Autorización (Sign-Off) del plan de calidad y apoyo de la Gerencia.

 

  1. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas

El objetivo es evaluar la efectividad del esfuerzo de planeación de la calidad del producto y analizar el proceso de manufactura cuando todas las causas especiales y comunes de variación están presentes.

Los entregables son la Reducción de la variación, Mejora de la satisfacción del cliente, Uso efectivo de lecciones aprendidas / mejores prácticas y Mejoramiento del envío y Servicio.

Durante la cuarta etapa del APQP se sugiere realizar una corrida de producción significativa para validar la calidad del producto y la capacidad del proceso en condiciones reales, para esto se sugiere producir al menos 300 partes consecutivas o el equivalente a 8 horas de producción en un ambiente real de producción, esto significa que se deben producir en la línea en donde normalmente se fabricará, con los herramentales finales, con el personal que trabajará en dicha línea o el equivalente en nivel de conocimientos.

Esta corrida significativa de producción algunos proveedores la denominan corrida de PPAP, otros le llaman run at rate, en donde el objetivo es validar tanto el producto como el proceso.

Algunos errores comunes al realizar la corrida run at rate:

  • Se utilizan materiales equivalentes
  • La corrida se hace en otra línea porque la final no está lista
  • Se utiliza otros dados, no el final
  • Se utiliza personal con la mayor categoría de conocimientos y habilidad.
  • Se corre a una velocidad más baja de la presupuestada.

Recuerden que el objetivo es validar si el proceso es capaz de producir productos con la calidad esperada en el volumen esperado.  Los errores mencionados anteriormente se producen típicamente por la presión de cumplir con la documentación hacia el cliente y se olvidan de proteger a la propia organización.

Durante la corrida de PPAP la organización debería estar consiente que es la oportunidad de corregir cualquier anomalía y liberar un proceso confiable para seguir produciendo de manera consistente.

Por ejemplo, al utilizar personal sobre calificado durante la corrida de run at rate se corre un gran riesgo que al arrancar la producción normal con el personal presupuestado que es de menor grado de calificación no lograrán cumplir las metas de producción asociadas con volumen, calidad que incluye desechos entre otros.

Durante esta cuarta fase del APQP entra otra herramienta que se llama PPAP y un PPAP son los documentos de soporte que deben elaborarse para demostrar al cliente y a la propia organización que el proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente, que cumple los requerimientos durante una corrida de producción real y que cumple con los volúmenes que serán demandados.

Los 18 requisitos documentados para un PPAP son:

  1. Registros de diseño
  2. Documentos de cambios de ingeniería autorizados
  3. Aprobación de ingeniería del cliente
  4. AMEF de Diseño
  5. Diagrama de Flujo de Proceso
  6. AMEF de Proceso
  7. Plan de Control
  8. Estudios MSA
  9. Resultados dimensionales
  10. Registros de resultados de pruebas de materiales/desempeño
  11. Estudios iniciales de proceso
  12. Documentación de Laboratorio Calificado
  13. Reporte de Aprobación de Apariencia (AAR)
  14. Muestras de partes de producción
  15. Muestra Master
  16. Ayudas para verificación
  17. Requerimientos específicos del cliente
  18. Certificado de Emisión de Partes (PSW)

No todos los requerimientos aplican necesariamente a cada número de parte de cada organización.

Ejemplo:  No siempre se tienen requerimientos de apariencia.

En resumen, el APQP muestra todas las fases para el lanzamiento de un nuevo producto y el PPAP los requisitos que se deben documentar para demostrar que el proceso es capaz de producir productos de calidad mediante una corrida significativa de producción.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Lean Manufacturing

Hablar de lean manufacturing, manufactura esbelta en español, TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota) engloba dos temas principalmente:

  1. Cultura
  2. Kaizen

El tema cultural tiene que ver con la organización, es decir, la visión, la misión, los valores y se agrega un par de ingredientes más:

  1. Solución de problemas
  2. Coaching

La palabra esbelta se refiere a no tener procesos obesos, similar al slogan de un comercial de agua, que dice que para bajar de peso el agua nos ayuda a eliminar lo que el cuerpo no necesita.  Así la manufactura esbelta, debe facilitar la eliminación o reducción de operaciones que la organización no necesita.

Con este principio llega la identificación de valor y se dice que en un proceso solo agrega valor las actividades que transforman la materia prima para fabricar un producto u ofrecer un servicio.

Por ejemplo:

Para maquinar una pieza metálica en un torno se requieren las siguientes actividades:

  • Trasportar la materia prima del almacén al área de trabajo
  • Tomar la pieza y colocarla en el torno
  • Centrar y ajustar máquina
  • Maquinar
  • Medir la pieza
  • Retirar la pieza de la máquina
  • Limpiar el área
  • Colocar la pieza terminada en un contenedor
  • Trasladar la pieza al siguiente proceso o almacén.
  • Se repite el ciclo

De todas las actividades mencionadas, solo maquinar agrega valor, ya que es la única que transforma la materia prima. El resto de actividades se consideran desperdicio.

Entonces la definición de desperdicio sería cualquier acción humana que consume recursos, pero no crea valor.

En cualquier proceso existen actividades normales y anormales, las actividades anormales se deben eliminar inmediatamente, por ejemplo, se mide varias veces las piezas.

Las actividades identificadas como normales se clasifican en actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor, por lo tanto debemos dar flujo a las actividades normales que SI agregan valor.

Posteriormente las actividades normales que no agregan valor se diferencian entre las necesarias e innecesarias, por ejemplo, trasladar la materia prima no agrega valor pero es necesaria; por lo tanto debemos reducir dicha actividad.  Lo anterior puede ser mostrado en el siguiente esquema:

Se dice que lean es una búsqueda frenética de la eliminación de desperdicios en cada proceso del negocio con el objetivo de proveer calidad de clase mundial, entregas y servicios a nuestros clientes al menor costo posible.

La Universidad de Kentucky describe la manufactura esbelta como:

“La gente por si misma, mejora el trabajo que realizan (al eliminar todo tipo de desperdicio) por medio de análisis y solución de problemas”.

Mencionaba al inicio que la manufactura esbelta es un tema cultural, adicional a la visión, misión y valores se requiere un proceso sistemático para la mejora continua.  Para este fin, es imprescindible agregar solución de problemas y coaching.

Debemos de convertirnos en una organización que aprende y para eso necesitamos ser sistemáticos, por lo tanto se sugiere empezar a evolucionar en el proceso de aprendizaje con los siguientes pasos:

  1. Establecer y estar CONSCIENTES de un patrón de pensamiento científico para la mejora continua.
  2. Ser capaces de APLICAR el pensamiento científico de mejora como aprendices.
  3. Se capaz de ENSEÑAR el pensamiento científico de mejora como coach.

Para poder evolucionar es necesario poner en práctica de manera constante una metodología de solución de problemas, establecer principios básicos y tener rutinas de práctica diaria, semanal, mensual, etc. Que nos permitan conocer la metodología y perfeccionar el sistema.

Con respecto al coaching es necesario comprender la metodología de solución de problemas y aprender en cada oportunidad que se presente.  Se sugiere seguir los siguientes pasos:

  1. Planificación.

Definir área piloto, quienes participarán, cuál será el método a seguir, proceso de revisión y retroalimentación.

  1. Ejecución

Seguir el plan

  1. Expansión Ascendente

Practicar el método con jefes y subalternos

  1. Expansión lateral

Practicar el método entre pares

  1. Encuentre su propio camino

Establecer el ciclo de mejora e instituirlo como parte de la organización

Kaizen se refiere a la mejora continua y de igual manera que la solución de problemas y coaching, debe de establecerse un método estándar para medir y realizar la mejora de los procesos.

En resumen, lean manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación de las herramientas de manufactura esbelta. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

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7 Cambios Significativos en la Armonización de AMEF entre la AIAG y VDA

Tal como les anunciamos al inicio de año la nueva emisión de AMEF se ha ido postergando, la AIAG mencionó que se planea la publicación durante el segundo cuarto del 2019, específicamente en el mes de Junio.

En estas noticias, te estaremos compartiendo los principales cambios anunciados en el borrador de la AIAG como una parte preliminar mientras se libera la revisión oficial.

Principales cambios anunciados:

1.- Cambio de RPN a AP (Action Priorities).

Aun cuando en el 2008 en la 4ª edición de AMEF se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos y se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección); dichos métodos alternativos no se incluyeron en los formatos de AMEF.

En el borrador de la nueva versión se menciona que se va a utilizar una tabla de prioridades de acción (AP – Action Priorities) para mostrar una lógica basada en severidad, ocurrencia y detección.

El nuevo AP mostrará 3 niveles (Alto, mediano y bajo):

High – Prioridad más alta para acción

Medium – Prioridad media para acción

Low – Prioridad baja para acción

2.- Incorpora el enfoque de 6 pasos de VDA y agrega un séptimo paso de comunicación de riesgos.

En la nueva versión se incorpora el enfoque de 6 pasos que tiene la guía de VDA 4 (AMEF de producto y procesos) y se agrega un 7º paso, quedando de la siguiente manera:

Este enfoque más estructurado pretende aumentar la eficiencia y eficacia de los equipos multidisciplinarios.

3.- Cambio enfoque análisis de estructura.

En el AMEF de diseño se propone un cambio en el análisis de estructura, anteriormente solo se mostraba “artículo”, en la nueva versión se agregan campos para detallar el nivel de estructura para indicar si es “sistema”, “sub-sistema” o “componente”.

Con esto se pretende mostrar una estructura lógica de desglose y facilitar al equipo multidisciplinario la conducción del análisis.

En el AMEF de proceso se propone que el análisis de estructura cambie de Paso de proceso a 3 niveles más detallados:

  1. Proceso
  2. Paso del Proceso
  3. Elemento de trabajo del proceso (enfocado en las 6 M)

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

4.- Cambio enfoque análisis de función.

En el AMEF de diseño se propone cambiar “función” hacia análisis de función incluyendo los campos “función del sistema”, función del sub-sistema” y “función del componente”

En el AMEF de proceso se propone reemplazar el campo función por un análisis de función que contiene 3 elementos:

  1. Función del producto o proceso
  2. Función del paso del proceso
  3. Función de la tarea

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

5.- Cambio enfoque análisis de falla.

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone un flujo más lógico. Se cambia el orden:

Antes:

Modo de falla (FM) – Efecto de Falla (FE) – Causas de Falla (FC)

Nuevo:

Efecto de Falla (FE) – Modo de falla (FM) – Causas de Falla (FC)

Adicionalmente se agregan las 4 M para cada modo de falla (FM) en las categorías de las causas de falla (FC).

Es decir, para cada modo de falla se debe incluir:

  • Mano de obra
  • Maquina
  • Material
  • Medio Ambiente

en las causas analizadas.

Este cambio pretende incluir las causas más comunes que podrían ocurrir durante una falla.

6.- Cambio enfoque acciones de mejora.

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone agregar las acciones de prevención y las acciones de detección.  Adicionalmente se agregan campos para dar un seguimiento a las acciones revisando el estatus de cada acción y evidencia.

Este cambio pretende obtener un mejor seguimiento a las acciones correctivas y preventivas derivadas de la creación y revisión de los AMEF.

7.- Argumentación en tablas de Severidad / Ocurrencia / Detección.

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se proponen algunos cambios para complementar la información de las tablas utilizadas en severidad, ocurrencia y detección.

1.- Tabla de severidad:

Este cambio pretende alinear las tablas de AIAG, VDA y SAEJ1739.

Para las severidades 9 y 10:

Antes se indicaba 9 “con advertencia” y 10 “sin advertencia”.

Ahora 9 no cumple con la(s) regulación(es) y 10 Defectos de seguridad de operación.

2. Tabla de ocurrencia:

Antes basado en defectos/volumen

Ahora además estará basado en la robustez de los controles de prevención

3. Tabla de detección:

Antes basado en la oportunidad de detección

Ahora se agrega la madurez de detección.

Puntos a resaltar

  • En el manual:
    • El objetivo del cambio es alinear e integrar VDA 4 al manual actual de la AIAG y tener un solo estándar para toda la industria automotriz.
    • Incluye mejores prácticas y se mejoraron los ejemplos.
    • Integra la necesidad de ligar el costo de calidad al AMEF, si no se reduce el CoPQ significa que el AMEF no fue efectivo.
    • Más estructurado.
    • Sugiere el apoyo de las lecciones aprendidas.
    • Está orientado a la prevención.
    • Incluye análisis de riesgos de sistemas mecatrónicos.
  • Proceso de adopción / Transición
    • No se espera un re-trabajo de todos los AMEF existentes.
    • No se ha definido un tiempo para la adopción total del nuevo manual, se espera discutir y acordar una fecha o proceso durante la reunión de calidad de la AIAG en Octubre del 2019.
    • Posible secuencia de transición:
      • Permitir varios meses para el entrenamiento de OEMs y proveedores.
      • Aceptar los nuevos métodos, tablas y formas.
      • Iniciar el cambio en los nuevos productos y procesos.

Conclusiones:

  • Esta versión de AMEF permitirá tener un mejor enfoque de prevención.
  • Motivará al equipo multidisciplinario a revisar los procesos en donde los costos de calidad estén por encima de lo presupuestado o fuera de control.
  • Se agregan más campos al formato para facilitar su uso y entendimiento.

Si alguien te ofrece un curso basado en ese borrador, te reiteramos que no es oficial aún, ya que el documento final puede tener cambios significativos.Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

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Tolerancias Geométricas y Dimensionales / GD&T

Cuando se diseña una pieza, el diseñador debe plasmar la intención del diseño en el plano de construcción (dibujo de ingeniería) y esta intención debe ser comunicada apropiadamente a las funciones relevantes.  Para esto se auxilian de las tolerancias geométricas y dimensionales.

Por ejemplo, las siguientes 3 figuras tienen las mismas dimensiones generales; sin embargo la intención del diseño de acuerdo a su aplicación es distinta.

El objetivo de un diseñador es que las piezas sean funcionales al 100%, por lo que las tolerancias geométricas se aplican solamente a superficies funcionales como las mostradas en la siguiente figura:

Una superficie funcional es aquella que va a tener una función al ser ensamblada con alguna otra pieza o va a interactuar aún que sea de manera temporal con otras piezas.

Las tolerancias geométricas y dimensionales cuentan con librerías de símbolos, reglas, definiciones y convenciones que apoyarán a describir una pieza considerando la forma, orientación, localización, variación y perfil. Todo esto basado en la norma ASME Y14.5:2018 Dimensioning and Tolerancing.

En un sistema tradicional de ingeniería, las piezas solo muestran los límites inferior y superior de un material, por ejemplo:

 

Sin embargo, considerando que todas las piezas presentan irregularidades, por ejemplo, todas las superficies maquinadas tienen un cierto grado de rugosidad esto hace que no existan piezas perfectas.  Por lo tanto es necesario complementar la condición de las piezas con las tolerancias geométricas para cumplir la intención de diseño.

Cuando un elemento a controlar se relaciona con una referencia (datum), esta se identifica con una letra mayúscula colocada en un recuadro y se une a la superficie con un triángulo de referencia.

Símbolos geométricos

Principales ventajas del uso de las tolerancias geométricas y dimensionales:

  • Reducción de costos. Al tener un claro entendimiento de los dibujos de ingeniería se reducen los rechazos.
  • Mejora la comunicación. Proporciona uniformidad en la especificación de dibujos y su interpretación, reduciendo discusiones y suposiciones.
  • Mejora el diseño del producto. Proporciona al diseñador mejores herramientas para que pueda describir exactamente lo que necesita. Además, establece una filosofía basada en la función de la pieza.
  • Incrementa las tolerancias de producción. Bajo ciertas circunstancias proporciona tolerancias extras para la fabricación de piezas.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con el correcto uso, aplicación e interpretación de las tolerancias geométricas y dimensionales (GD&T- Geometric dimensioning and tolerancing). Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

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Las 7 Herramientas Básicas de Calidad.

Se sugiere desarrollar la habilidad de solución de problemas a través de la práctica constante y guiada de herramientas. Para dicho fin, se propone ir de lo más sencillo a lo más complejo y para esto se recomienda un conjunto de herramientas en tres diferentes niveles de problemas que son: nivel básico, nivel intermedio y nivel avanzado. Los tres niveles se apoyan de las lecciones aprendidas de situaciones previas.

Las siete herramientas básicas de calidad son un conjunto de técnicas gráficas útiles en la solución de problemas. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca formación en materia de estadísticas.

Las siete herramientas básicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: es un organizador visual de ideas que facilita orientar al grupo para encontrar la(s) causa(s) raíz potencial(es).

 

2. Hoja de Verificación:  es un formato impreso de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

3. Gráfico de Control: es una representación gráfica del comportamiento de las variables de los procesos a través del tiempo.

4. Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de barras, sirve para reconocer patrones y distribuciones.

5. Diagrama de Pareto:  es una gráfica para organizar datos de forma descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. 

 

6. Diagrama de Dispersión:  muestra la relación entre dos variables.

 

7. Muestreo Estratificado:  es una herramienta que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. 

 

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con el correcto uso y aplicación de estas herramientas. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

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9 Pasos para la Preparación de un APQP

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

Modelo del APQP:

 

En el modelo cada fase se maneja como un proceso, en donde la salida de cada fase es la entrada de la siguiente.

Se sugiere un cierre formal de cada fase con el apoyo de la administración.

Pasos de preparación antes de iniciar el APQP

  1. Formar un equipo de trabajo. Asignar a un dueño del proyecto y un equipo multifuncional
  2. Definir el alcance
  3. Equipo a Equipo. Establecer los medios de comunicación y colaboración entre los miembros del equipo
  4. Entrenamiento. Establecer un programa y plan de entrenamiento
  5. Involucramiento de los Clientes y la Organización. La organización tiene la obligación de establecer un equipo multifuncional para dirigir el proceso de planeación de calidad de un producto.
  6. Ingeniería Simultánea. Aplicar ingeniería simultánea, a diferencia de la ingeniería en fases secuenciales

7. Planes de Control

8. Resolución de Puntos de Interés. Se recomiendan métodos disciplinados de solución de problemas en situaciones con dificultades.

9. Plan de Esquema de Tiempo de la Calidad de un Producto 

a) Una gráfica con un esquema de tiempo bien organizado debiera listar las tareas, asignaciones, y/u otros eventos.

b) Para facilitar el reporte de status, cada evento debe contar con una “fecha de inicio” y una “fecha de terminación” con el punto actual de avances registrados.

c) Un reporte efectivo de status da soporte al monitoreo de un programa con el enfoque de identificar aspectos que requieran atención especial.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

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Core Tools Support (CTS) Software

Esta semana la AIAG liberó la primera versión del programa para administración de las Core Tools (Core Tools Support Software – CTS). Esta herramienta está diseñada para administrar el lanzamiento de partes nuevas y está desarrollada para los proveedores Tier 2 e inferiores.

 

Lanzamiento de nuevos productos que incluye:

  • Partes involucradas
  • Flujo de Proceso
  • AMEF de Procesos
  • Plan de Control
  • Estudios de medición
  • PPAP

Principales beneficios:

  • Enlaza cada proyecto con los diferentes formatos de las Core Tools
  • Flexibilidad para crear, copiar y reusar templates
  • Genera reportes
  • Permite programar y dar seguimiento a tareas en un calendario y asignar responsables
  • Sencilla para realizar búsquedas y resultados relevantes
  • Se puede anexar archivos de soporte
  • Ayuda al seguimiento de la documentación de PPAP’s
  • Compatible con PC’s y tablets
  • Formatos multi-lenguajes
  • Seguridad para compartir en la nube (MS Azure)

Limitantes:

  • No es un sistema ERP o QMS o PLM
  • No está diseñada para OEM’s o proveedores Tier 1 con sistemas, subsistemas, productos y procesos complejos.
  • No incluye AMEF de Diseño
  • El AMEF de procesos es la 4ª versión, considerando que la versión armonizada de VDA y AIAG no ha sido liberada aún.

No pretende ser un requisito de OEM o Tier 1 para el resto de la cadena de suministro, su intención es facilitar la administración de las Core Tools proveyendo una herramienta integral un poco mejor que las hojas de cálculo.

Nosotros, SPC Consulting Group, te mantendremos informado de las novedades y bondades de esta herramienta.

 

 

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Los 5 Niveles de la Estructura de Árbol en IMDS

IMDS (Sistema Internacional de Datos de Materiales) es el sistema de datos de materiales de la industria automotriz. En IMDS, todos los materiales usados para la fabricación de automóviles se recopilan, se conservan, se analizan y se archivan.

El sistema Internacional de Datos de Materiales modela la composición de un automóvil en una estructura como árbol en donde se representa lo siguiente:

  1. Las hojas representan las sustancias básicas
  2. Las puntas de las ramas representan los materiales
  3. Las ramas pequeñas representan semi-componentes
  4. Las ramas representan componentes (ensambles pequeños)
  5. Las ramas principales representan los ensambles principales
  • El tronco representa el producto final (vehículo)

Cada proveedor crea una hoja de datos del material que provee (MDS – Material Data Sheet) y lo agrega en la base de datos del IMDS.

Sustancia Básica. Elementos químicos o sus compuestos, que forman los materiales. Son creadas y mantenidas disponibles por IMDS.

Material. Los materiales deben ser descritos en su estado homogéneo y curado en términos de sustancias básicas. Es la materia prima que compone al producto y puede ser comercializada a granel. Ejemplo: aceros, aceites, recubrimientos, polímeros, etc.

 

Semicomponente. Representa una estructura que requerirá posterior procesamiento antes de tener su peso final y ser ensamblado. Su uso se mide por longitud, área o volumen. Sufrirá cambio en su peso.

Componente. Representa una parte o ensamble con un peso definido y se mide en unidades enteras. Ejemplo: Llantas, etiquetas, frenos, tableros, etc.

 

Ensamble. Abarca un sistema completo, como: chasis,  powertrain, interiores.

 

 

Nosotros, SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y correcto llenado del IMDS (International Material Data System – Sistema Internacional de Datos de Materiales).

 

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5 Estrategias de Almacén y Surtimiento de Materiales

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o la venta de artículos o mercancías.

Los inventarios típicamente son existencias de Materias Primas (RM) o componentes y la cantidad almacenada típicamente varía de acuerdo a su demanda y el valor de dicha demanda.

Existen 5 estrategias de surtimiento de materiales:

Clasificaciones ABC

Esto es basado en la regla del 80/20 o conocido como la Ley de Pareto.

Grupo A: Comprende los productos que requieren la inversión máxima.

Grupo B: Se compone de los bienes con los cuales cuentan para la siguiente inversión más grande.

Grupo C: Consiste de una cantidad más o menos mayor de productos que sólo requieren de una inversión relativamente pequeña.

 

Safety Stock

 

Es también llamado buffer stock, “INVENTARIO DE SEGURIDAD”. Es utilizado para prevenir algún Stockout, regularmente el Safety stock es una cantidad fija establecida por el Planner la cual es calculada según varios factores.

 

 

FIFO

La conservación de los materiales basada en primeras entradas primeras salidas se convierten en la columna vertebral de las operaciones en el manejo de materiales, la duración en tiempo de los productos conllevan un riesgo tanto de obsolescencia como de posibles daños que le podamos ocasionar durante su manejo y localización

 

Kanban

Kanban, es un sistema visual, el cual a través de una tarjeta envía una señal que significa surtir producto a la línea. Las cantidades se establecen en la tarjeta

 

 

 

VMI

 

Vendor Managed Inventory , el Inventario Administrado por el Proveedor implica la cooperación entre los proveedores y sus clientes. Básicamente el proveedor asume la responsabilidad de los inventarios (administración, toma de decisión de tamaño, etc).

 

 

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Las 7 cláusulas auditables de IATF 16949:2016

Requisitos para el sistema de gestión de la calidad en las organizaciones que fabrican piezas de producción y piezas de servicio en la industria automotriz.

Cláusulas auditables de la norma IATF 16949:2016

Cláusula 4: Contexto de la organización

En esta cláusula se requiere que la organización determine su contexto en términos del sistema de administración de calidad. Incluyendo las partes interesadas, sus necesidades y expectativas.

Clásula 5: Liderazgo

Se requiere que la organización demuestre liderazgo y compromiso hacia el sistema de administración de calidad, en conjunto con la responsabilidad corporativa y la política de calidad. La alta dirección debe asignar dueños de proceso con roles y responsabilidades.

Cláusula 6: Planificación

Se definen los requerimientos para atender los riesgos y oportunidades. También se incluye las acciones preventivas, los planes de contingencia, los objetivos de calidad y los planes para alcanzarlos.

Cláusula 7: Apoyo

Se definen los recursos y procesos de soporte que se requieren para administrar de manera efectiva el sistema de gestión de calidad. Define gente, infraestructura, ambiente laboral, recursos de seguimiento y medición, competencias, comunicación e información documentada.

Clásula 8: Operación

Se muestran los requerimientos del producto con respecto a la planeación y creación del producto o servicio.

Cláusula 9: Evaluación del desempeño

Esta cláusula incluye los requerimientos necesarios para asegurar que puedas monitorear si tu sistema de gestión de calidad está funcionando apropiadamente.  Incluye la evaluación de la satisfacción del cliente, auditorías internas y la revisión del producto, proceso y sistema.

Cláusula 10: Mejora

Se definen los requerimientos para la mejora continua del sistema de gestión de calidad, incluye los requerimientos de las no conformidades, acciones correctivas, solución de problemas y procesos a prueba de error.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos para auditar el cumplimiento de esta norma del sistema de gestión de la calidad automotriz.

 

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