Los 8 tipos de desperdicios Lean Manufacturing

Antecedentes

A la metodología Lean Manufacturing también se le conoce como: Manufactura esbelta, Just in time, sistema de producción Toyota, entre otros nombres más. Por los resultados que logra esta metodología en las organizaciones que la han puesto en práctica, la convierten entre las más exitosas.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso sistemático de identificación y eliminación de actividades de no valor agregado a la organización. Se centra en la mejora continua y optimización del sistema de producción mediante la eliminación de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso.

Uno de los objetivos de Lean es que una vez que se ha trabajado en la eliminación de desperdicios se mejore la calidad de los productos, obteniendo también una reducción de los tiempos de producción y por ende el costo. Algunas de las herramientas de Lean Manufacturing son: Kaizen, Kanban, Poka yoke, Genba, entre otros.

Los 8 tipos de desperdicios.

  1. Sobreproducción. Se trata de hacer más producción antes de que el cliente lo pida, por lo general se habla de hacer inventarios o de dar continuidad a la producción.
  2. Tiempo de espera. Son los periodos de tiempo con inactividad de un proceso.
  3. Transporte. Nos habla de hacer movimientos de materiales que no fueron requeridos por la operación normal.
  4. Retrabajos. Operaciones de reprocesos, retrabajos, almacenamiento debido a defectos.
  5. Inventario. Inventario no requerido con posible obsolescencia del producto.
  6. Movimientos. Trata de los movimientos de las máquinas y el movimiento humano, buscando la mejor ergonomía sin afectar la seguridad y la calidad.
  7. Defectos. Sobresale la necesidad de la reparación del producto o querer de una manera intencionada reparar los defectos.
  8. Conocimiento no utilizado. Es cuando no se utiliza el conocimiento y la creatividad de la gente a cargo, personal de la organización.

¿Quiénes participan en Lean Manufacturing?

Es frecuente que los profesionistas y operadores de las organizaciones de todas las áreas en general participen en esta metodología por equipos de trabajo, asignado un líder de cada grupo de trabajo y un área asignada. Estos participantes serán entrenados y capacitados en la metodología Lean para poder implementas la metodología en los procesos de la organización.

Desarrollo de Lean Manufacturing.

Generalmente se inicia con un diagnóstico del proceso actual, para proseguir con un plan estratégico de trabajo, así como conformar el equipo de personas que estarán participando en la implementación del plan de trabajo propiamente. Se definirán los retos y se explicarán las técnicas o herramientas a ser abordadas.

La fase de cadena de valor se centrará en los procesos y no en departamentos, el objetivo aquí será la optimización de los tiempos de entrega y el establecimiento de indicadores de desempeño.

La revisión del diagrama de flujo de los pasos de proceso será clave para la identificación de actividades de no valor agregado y la optimización de recursos, quedando solo en nuestro diagrama de flujo de pasos del proceso solo las actividades que generan valor. Esto será una ventaja para poder hacer cambios de tipo o modelo de una manera más eficiente.

Recuerde qué al abordar la detección de mejoras en el proceso, no debe esperar en la solución de los problemas hasta el final de la metodología, los puede abordar desde el origen.

Finalmente, la disciplina del seguimiento y control de las implementaciones será factor clave para logar tener una organización bajo la metodología Lean.

 

Conclusiones

Lean Manufacturing es un conjunto de técnicas que nos ayudarán en los diferentes tipos de procesos de la organización en relación a la demanda de los clientes, sin sobre inventarios, con la mejor calidad y menores costos de producción. Las organizaciones que están buscando la mejora continua en sus procesos y optan por la implementación de Lean Manufacturing o algunas de sus herramientas, verán como resultado costos mínimos de producción y mejores ajustes en su planeación de producción según la demanda de los clientes. Así entonces la implementación adecuada de la metodología Lean permitirá a las organizaciones ser más eficientes y competitivas al Minimizar inventarios, atrasos de producción, espacios de trabajo, costos y mejora de la Calidad.

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Los 5 beneficios de contar con Yellow Belt

En la actualidad, la competitividad global obliga a las organizaciones a ser más flexibles en las demandas de volúmenes y mezcla de productos o artículos. Para estar a la altura de estas empresas altamente competitivas, es necesario enfocarse en preparar talento humano con las competencias requeridas en cada proceso documentado del Sistema de Gestión de Calidad.

Metodología Six Sigma

Le metodología Seis Sigma o Six Sigma hace uso de herramientas de Calidad y de estadística para mejorar procesos. El objetivo principal será reducir la variación que hay en los procesos para cumplir así los requisitos del cliente. Algunos de los beneficios de contar con proyectos con esta metodología son el incremento de la productividad y la mejora en la rentabilidad del negocio, dando énfasis en buscar la satisfacción del cliente.

A la metodología Seis Sigma o Six Sigma se le llama DMAIC por sus siglas en Ingles y se describe de la siguiente manera:

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve y Control).

  • Definir: Se deberá tener el objetivo del proyecto, así como definir su alcance y su estimado de tiempo de realización.
  • Medir: El sistema de medición se validará para confirmar o redefinir el proyecto.
  • Analizar: Se identificarán las principales causas del problema o defecto.
  • Mejorar: Las mejoras propuestas a las variables detectadas serán puestas a prueba.
  • Controlar: Se implementarán los controles a las variables críticas para garantizar la continuidad de las mejoras.

¿Qué es un Yellow Belt?

Algunas organizaciones que utilizan el programa de Seis Sigma como parte de su formación de su personal, tienen algunas posiciones de “cintas” en sus organigramas tal como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt.

Un Yellow Belt es un profesionista que se le ha brindado un entrenamiento en la metodología Six Sigma (DMAIC). Las organizaciones comúnmente brindan a sus profesionistas este tipo de entrenamientos (de cualquier departamento o área de la organización), con la finalidad de abordar metodologías de mejoras básicas, así como los sistemas de medición y de control a los procesos.

¿Qué hace un Yellow Belt?

Es un profesionista que mediante proyectos específicos pondrá en práctica las herramientas de la metodología Six Sigma y así contribuir al cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa.

En algunas organizaciones los Yellow Belt son orientados en la metodología de sus proyectos por un Green Belt o Black Belt.

El Yellow Belt usará la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), sabrá cómo aplicar las herramientas de mejora continua tales como histogramas, diagramas de pareto, implementar gráficos de control, 5’s, realizar estudios de medición básicos, diagramas causa efecto (diagrama de Ishikawa), e interpretar la metodología Six Sigma tal como prueba de hipótesis, DOE, entre otros.

Los 5 Beneficios de contar con Yellow Belts.

  1. Personal Competente.

Contar con el personal competente en la metodología Six Sigma para participar en proyectos e iniciativas de mejora continua de la organización.

  1. Uso de Metodología Six Sigma.

Desarrollo e implementación de la metodología de Six Sigma en los diferentes niveles de la organización.

  1. Lenguaje de mejora continua.

Desarrollo de un lenguaje común de mejora continua en la organización.

  1. Reducción de desperdicios.

Reducción de los diferentes tipos de desperdicios en los procesos.

  1. Mejora de los procesos.

Mejora continua en los procesos de la organización.

Una vez entrenados en la metodología Six Sigma, los profesionales Yellow Belt tendrán como objetivo reducir la variación de los procesos, eliminar desperdicios y trabajar en la prevención de problemas, llevarán a cabo mejoras en los procesos a través de la aplicación de los pasos de la metodología, así como mejores practicas de manufactura tales como TPM, Lean, y 5’s entre otras. Establecerán controles a las variables críticas detectadas y se efectuarán mediciones de seguimiento a los indicadores clave. Harán uso del Sistema de Gestión de Calidad de sus organizaciones para documentar las mejoras y que éstas sean formalizadas y conocidas en la organización.

Conclusiones

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Las 7 competencias de un Auditor Interno de IATF

En los diversos sistemas de gestión de las organizaciones, existe el rol de auditor interno y a su vez hay diferentes alcances de un auditor interno en cualquier área o sistema de la organización, tal como: finanzas, calidad, ambiental, seguridad, etc.

Dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones, una de las funciones de un auditor interno es la revisión de los requisitos, detectar si se cuenta con la evidencia objetiva de los cumplimientos a requisitos y la detección de las no conformidades.

Cuando ocurre alguna no conformidad o incumplimiento de los requisitos se debe atender formalmente el análisis y las acciones correctivas mediante un plan de acción que será parte del Sistema de Gestión de Calidad.

El Sistema de Gestión de Calidad de la industria automotriz y las auditorías Internas

La norma de la calidad para la industria automotriz IATF 16949:2016 contiene la definición de los elementos que conforman la gestión de la calidad dentro de la industria automotriz.

Algunos de los elementos integrales de esta norma son las cláusulas: 9.2 Auditoría Interna y 7.2.3 Competencia del auditor interno. Donde nos marca los lineamientos que conforman este tipo de auditorías al sistema de gestión de calidad. Por consiguiente, el auditor interno debe mantenerse actualizado en los requerimientos normativos para poder generar auditorías de valor agregado.

La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos deberían hacer de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar su desempeño.

La adhesión a esos principios es un requisito previo para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.

Una vez determinados los requisitos globales del sistema de gestión de calidad, y los particulares de cada uno de los procesos que lo conforman, se podrán elaborar herramientas de seguimiento tal como: hojas de ruta, diagramas de seguimiento, formatos específicos o check list, que el auditor interno utilizará para comprobar y a la vez documentar que todo se hace según lo establecido.

De no encontrar evidencia objetiva de los complimientos procederá a generar en el sistema de gestión de calidad la no conformidad al requerimiento auditado.

¿Quién puede ser auditor Interno?

 Todo personal responsable de la planeación, ejecución y seguimiento de auditorías internas y de segunda parte al sistema de gestión de calidad automotriz.

Es necesario que las organizaciones nombren auditores internos de acuerdo con la cláusula 7.2.3, estas personas asignadas como auditores internos deben ser competentes de acuerdo a los lineamientos de la norma y que además conozca bien los procesos que deba auditar.

Se indica que un auditor interno no debe auditar su propio trabajo, es decir, si el auditor interno es a la vez responsable de algún proceso, estos procesos deberán ser auditados por otra persona (quizás otro auditor interno). Esto parece lógico, pues las personas que están realizando constantemente una tarea, la conocen tan bien que pueden pasar por alto cosas en las que nunca han pensado y que un tercero puede detectar mejor y, por otra parte, su implicación puede impedirles una conducción de auditoría objetiva.

Competencias del auditor interno según IATF 16949: 2016

 La norma o estándar IATF 16949 marca como requisito en su clausula 7.2.3 las competencias del auditor interno. Indica que las organizaciones deben tener uno o más procesos documentados para verificar que los auditores internos son competentes, tomando en cuenta cualquier requisito específico del cliente (la norma ISO19011 también brinda una orientación adicional referente a la competencia de los auditores internos).

Los auditores del sistema de gestión de la calidad, los auditores del proceso de fabricación y los auditores de producto deben todos tener la capacidad para demostrar las siguientes competencias:

  1. Entendimiento del enfoque de procesos automotriz para la auditoría, incluido el pensamiento basado en riesgos.
  2. Entendimiento de los requisitos específicos del cliente aplicables.
  3. Entendimiento de los requisitos de las Normas ISO 9001 e IATF 16949 aplicables que estén relacionados con el alcance de la auditoría.
  4. Entendimiento de los requisitos de las herramientas básicas aplicables que estén relacionados con el alcance de la auditoría.
  5. Entendimiento de cómo planificar, realizar e informar una auditoría y dar seguimiento al cierre de los hallazgos de la auditoría.

También, los auditores del proceso de fabricación deben demostrar entendimiento técnico de uno o más de los procesos de fabricación a ser auditados, incluidos el análisis de riesgos del proceso (tal como el PFMEA) y el plan de control. Los auditores de producto deben demostrar su competencia al entender los requisitos del producto y utilizar el equipo de medición y ensayo pertinente para verificar la conformidad del producto.

Cuando se proporcione formación para lograr la competencia de los auditores, debe conservarse información documentada que demuestre la competencia del instructor con los requisitos anteriores.

Así mismo, el mantenimiento y la mejora de la competencia del auditor interno debe demostrarse mediante:

  1. La realización de un número mínimo de auditorías por año, de acuerdo a lo definido por la organización.
  2. El mantenimiento del conocimiento de los requisitos pertinentes basándose en los cambios internos (por ejemplo: tecnología del proceso, tecnología del producto) y en los cambios externos (por ejemplo: ISO 9001, IATF 16949, herramientas básicas y requisitos específicos de los clientes).

 

Conclusiones

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Los 7 Beneficios de las Core Tools

En los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones, cuando se habla de las herramientas de Core Tools se refieren a aquellas que por su estructura y metodología son básicas en el desarrollo, implementación y mejora continua del sistema de gestión de calidad.

¿Qué son las Core Tools?

En 1982 las armadoras de autos Ford, Chrysler y General Motors fundaron la AIAG (Automotive Industry Action Group), con el objetivo de crear un foro que beneficiará a la industria automotriz. Por los años 1990 y 1994, la fundación de la AIAG publica los manuales de las herramientas de calidad para la industria automotriz. Estas herramientas de calidad con el paso del tiempo han tenido varios cambios o revisiones y actualmente se les denominan Core Tools.

Estas herramientas Core Tools, son mencionadas en la norma IATF 16949:2016, por lo que las organizaciones certificadas en esta norma automotriz, debieran aplicarlas a sus procesos.

Las Core Tools o las herramientas de calidad son: APQP, FMEA, SPC, MSA, Control Plan y PPAP. Comúnmente se les asocian para planear el diseño y desarrollo de un producto, medirlo, controlarlo y aprobar el producto de calidad por parte del cliente, cumpliendo así los requisitos y la satisfacción del cliente.

¿Quiénes utilizan las herramientas Core Tools?

No está delimitado su uso, cualquier giro de negocio puede hacer uso de estas herramientas de Core Tools y contar con sus beneficios. Dentro de las organizaciones, su uso en particular no está tampoco limitado por alguna área en particular, cualquier área o proceso en su organización puede hacer uso de las Core Tools, ya que también son herramientas para la mejora continua.

Beneficios de las Core Tools en las organizaciones

  1. Ayudan al Sistema de Gestión de Calidad en la implementación de la planeación avanzada de la Calidad.
  2. Ayudan en el control del cumplimiento de los requisitos específicos de los clientes.
  3. Ayudan a prevenir fallas potenciales en el producto y proceso.
  4. Analizan los Riesgos para los procesos en la organización.
  5. Brindan una metodología en el conocimiento y acciones del producto y proceso.
  6. Brindan confiabilidad para los instrumentos de medición utilizados en la manufactura así como en los tipos de sistemas de medición.
  7. Mejora en el costo de pobre calidad (o costo de calidad).

 Herramientas Core Tools:

1 – APQP (Advanced Product Quality Planning).

La metodología de la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto, nos brinda el entendimiento de los requerimientos entre cliente y proveedor. Consta de cinco etapas o fases principales en las que un nuevo lanzamiento o producto se llevará a cabo por parte del proveedor. Se determinará si proveedor es o será capaz de suministrar consistentemente los productos cumpliendo las condiciones o características solicitadas.

2 – AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla).

El Análisis del Modo y Efecto de la Falla (también conocido como AMEF), es un tipo de análisis de riesgos técnicos. Su metodología nos guiará a identificar y evaluar los riesgos en nuestros procesos, con el fin de trabajar en la prevención de los modos de falla.

3 – SPC (Statistical Process Control).

El control estadístico de procesos nos ayudará mediante la recolección y análisis de datos, (la información del propio proceso) a generar gráficos de control así como la generación e interpretación de estadística básica para medir y controlar el desempeño de los procesos.

4 – MSA (Measurement Systems Analysis).

Esta herramienta del Análisis de los sistemas de Medición ayuda a identificar los instrumentos de medición y su uso para determinar la aceptación o rechazo de un producto.

5 – Control Plan (Control Plan).

El plan de control es la herramienta que agrupa de una manera clara y metódica los controles y entregables de los requisitos del producto y proceso.

6 – PPAP (Production Part Approval Process).

Esta herramienta de Proceso de Aprobación de Partes de Producción forma parte del APQP, su función es agrupar la evidencia objetiva del cumplimiento de los requerimientos del cliente.

 

Conclusiones

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8 Disciplinas para la solución de problemas

Antecedentes

Los primeros en tener un estándar de las 8 Disciplinas fueron los Estados Unidos en el periodo de la segunda guerra mundial (estándar militar 1520, conocido como acción correctiva y disposición de material no conforme). Después, la empresa del mismo origen; Ford, los utilizó y fueron populares. En la actualidad la metodología de las ocho disciplinas se ha vuelto un estándar en la industria automotriz, así como en otras organizaciones que no son del giro automotriz y que adoptan esta metodología de solución de problemas.

¿Qué son las 8 Disciplinas para la solución de problemas?

Esta técnica de solución de problemas es usada con mucha frecuencia por ingenieros y otros profesionistas. Son ocho pasos que se deben seguir en la búsqueda de la solución de problemas. También se le llama o conoce como 8D, G8D, Resolución de problemas 8-D, o también Global 8D.

Esta metodología es una herramienta de mejora continua en los productos y procesos. Las 8D’s se elaboran por un equipo de trabajo competente y siguiendo la metodología de análisis basados en evidencia objetiva.

¿Cuáles son las 8 Disciplinas?

Los pasos a seguir en la metodología de 8 Disciplinas son los siguientes:

D1: Formación de un equipo de trabajo.

D2: Descripción del problema.

D3: Implementar y verificar una acción de contención.

D4: Identificar la causa raíz.

D5: Determinar acciones correctivas permanentes.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

D7: Prevención de la recurrencia del problema.

D8: Reconocimiento de los esfuerzos del equipo.

D1: Formación de un equipo de trabajo.

Esta disciplina o paso inicial consiste en invitar a un grupo de personas para trabajar en equipo con ellos en la metodología. Se recomienda que tengan las competencias, experiencia y habilidades para poder aportar en la solución de problemas y la implementación de soluciones.

D2: Descripción del problema.

En esta disciplina debemos hacer una descripción detallada del problema, comúnmente esta información proviene del cliente, si hace falta alguna información clave, se deberá a proseguir a conseguirla al cliente o alguna otra investigación, con la finalidad de tener las bases y datos para el correcto planteamiento del problema.

D3: Implementar y verificar una acción de contención.

En esta disciplina se propone una solución provisional, que sea rápida en su ejecución y que evite que empeore la situación hasta que se identifique la causa raíz y se implementen acciones correctivas. En esta disciplina podemos revisar el tipo y grado de problema.

D4: Identificar la causa raíz.

Esta disciplina consiste en identificar la causa raíz mediante varias técnicas disponibles, se deberá realizar una descripción detallada de la causa que originó el problema.

D5: Determinar acciones correctivas permanentes.

Esta disciplina consiste en determinar las acciones correctivas posibles que eliminarán la causa raíz del problema. Se identificará también a los dueños de las acciones así como fechas propuestas de la implementación de dichas acciones.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

En esta disciplina se deberán implementar las acciones correctivas así como efectuar la verificación de las mismas, si han sido eficaces. En caso de no serlo se deberán replantear las acciones y volver a evaluarlas.

D7: Prevención de la recurrencia del problema.

Esta disciplina consiste en extrapolar las acciones, mecanismos o procedimientos a otros procesos similares para tratar evitar la recurrencia o fallos similares en otros procesos.

D8: Reconocimiento de los esfuerzos del equipo.

Esta disciplina reconoce el esfuerzo del equipo de trabajo, los pasos de validación del 8D han sido previamente revisados y verificados se les felicita por este logro.

La metodología de 8 Disciplinas usa un formato o registro con el fin de contar con un soporte documentado que muestra un resumen del proceso ejecutado, así como los resultados de la solución de problemas.

Beneficios de usar las 8 Disciplinas (8D)

El adecuado uso de la metodología de las 8 Disciplinas (8D) permite a las organizaciones la mejora en productos, procesos y servicios identificando la causa raíz para abordar las acciones apropiadas y la prevención de fallas recurrentes.

Por otro lado, Ford desarrolló un software para facilitar la implementación de las ocho disciplinas, en la actualidad hay varias aplicaciones de software enfocadas a la metodología de los 8Ds.

Algunas metodologías a manera de mejora continua han incluido un paso inicial D0 (D-Cero). Donde el equipo documenta los síntomas (información del problema) así como actividades de emergencia para la contención del problema, llevadas a cabo o implementadas antes de comenzar con 8D.

 

Conclusiones

Las 8 Disciplinas (8D) son una secuencia de 8 pasos o etapas (disciplinas) a ejecutar. Es importante mencionar que el éxito de aplicar esta metodología se basa en el cumplimiento estricto y correcto de cada una de los pasos o disciplinas.

La metodología de las 8 Disciplinas (8D) es una herramienta basada en el circulo PDCA y a través del seguimiento de los pasos o fases, nos permite gestionar adecuadamente las no conformidades, tanto con los clientes como de manera interna

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5 Beneficios de SPC

Antecedentes

Por la década de 1920, Walter A. Shewhart utilizo el Control Estadístico de Procesos. Después, durante La Segunda Guerra Mundial, W. Edwards Deming aplicó los métodos del SPC en los Estados Unidos. Deming contribuyo a impulsar e introducir la metodología del control estadístico de procesos en la industria japonesa después de la guerra.

Contexto General

Anteriormente en algunas organizaciones por tradición, en procesos de producción en masa, se controlaba la calidad de producción de las piezas mediante la inspección del producto al final del proceso; aceptando o rechazando cada pieza, basándose en los criterios de especificaciones comparado con la metodología del Control estadístico del Proceso es que hace mano de conceptos estadísticos para monitorear el performance del proceso de producción y tratar de prevenir desviaciones de casas importantes que pueda resultar en el producto rechazado.

¿Qué es SPC?

Por sus siglas en ingles SPC, Statistical process control (Control Estadístico del Proceso). Es la aplicación e implementación de métodos estadísticos para el monitoreo y control de un proceso y asegurar que opera a su total capacidad de producir productos conformes.

Bajo el control estadístico de proceso (SPC) un proceso se comporta de forma predecible para producir tanto producto conforme como sea posible con el mínimo de desperdicio posible.

Objetivos del SPC

Uno de los objetivos del control estadístico de proceso (SPC) es que, mediante el uso de técnicas estadísticas, poder tener un proceso controlado y reducir la variación continuamente.

Al lograr reducir la variación, también se logrará:

  • Incrementar la satisfacción del cliente
  • Reducir las quejas de los clientes
  • Un mejor nivel de calidad
  • Reducir los costos de rechazos internos y externos, reprocesos e inspecciones.

Variación

En el control estadístico del proceso (SPC) es de importancia determinar la variación causada por causas habituales o si esta variación es causada por causas especiales. Ambas causas de variación causas variaciones en el producto final.

Las primeras, las causas comunes pueden ser variaciones en la temperatura, luz o en las mismas materias primas, son pequeñas y de forma natural de una parte a otra.

Las causas especiales deberán ser atendidas, comúnmente se toman acciones preventivas o correctivas.

Una vez que sean atendidas estas causas especiales y no se presentan en nuestro proceso, podemos entonces hablar de un proceso estable. La implementación y uso de gráficos de control es muy importante al hablar de Control estadístico de proceso y Calidad Total.

Graficas de Control

En la metodología de control estadístico de proceso se utilizan diferentes tipos de gráficos de control, y sirven para detectar si un proceso es estable estadísticamente, basándose en técnicas estadísticas.

Beneficios de gráficos de control del SPC

1 Las usa el operador para controlar su proceso

2 Ayuda a que el desempeño del proceso sea consistente y predecible

3 Permite que el proceso tenga:

  • Mayor calidad
  • Menores costos por unidad
  • Capacidad mayor

4 Proporciona un lenguaje común para el análisis del desempeño del proceso

5 Distingue las causas especiales de las causas comunes

Pasos de análisis de mejora

Una vez tomadas acciones de prevención o de corrección en nuestro proceso por los gráficos de control, y que las causas especiales de variación de has atendido, puede usted proceder a calcular la capacidad de proceso. Si las causas comunes de variación son excesivas, el proceso no puede producir consistentemente salidas que cumplan los requerimientos del cliente. Se deberán tomar acciones para poder mantener el proceso en control estadístico.

Índices de Capacidad y Habilidad del Proceso

Se dice que un proceso está en control estadístico cuando existen sólo causas comunes de variación.

La capacidad del proceso está determinada por la variación proveniente de causas comunes.

Una vez que el proceso está en control, se evalúa su capacidad para cumplir  los requerimientos del cliente. Los resultados se usan para predecir cómo se desempeñará el proceso.

 

Conclusiones

Como lo mencionamos, los beneficios de la implementación, uso y seguimiento del control estadístico de proceso se verán reflejados como solo con el cliente final, también los verá reflejados en beneficio de la propia organización al mantener la estabilidad de los procesos o de una manera gráfica, visual saber tomar acciones de prevención para mantener en control estadístico nuestro proceso, recuerde que un proceso está en control estadístico cuando están presentes sólo causas comunes de variación.

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Production Part Approval Process PPAP

El Proceso de aprobación de piezas de producción (PPAP) es un proceso estandarizado en las industrias automotriz y aeroespacial que ayuda a los fabricantes y proveedores a comunicarse y aprobar los diseños y procesos de producción antes, durante y después de la fabricación. Creado con la esperanza de promover una comprensión más clara de los requisitos de los fabricantes y proveedores, PPAP ayuda a garantizar que los procesos utilizados para fabricar piezas puedan reproducir las piezas de manera consistente a las tasas de producción establecidas durante las ejecuciones de producción de rutina. Para aquellos en la industria automotriz, el proceso PPAP se rige actualmente por el manual PPAP publicado por Automotive Industry Action Group (AIAG)

El manual PPAP es el último recurso para aquellos en la gestión de calidad de proveedores automotrices. El manual contiene la lista de verificación PPAP que incluye todos los requisitos, llamados elementos, para un paquete PPAP completo. Las listas de verificación identifican diferentes niveles de PPAP (de 1 a 5). Para aquellos en la industria automotriz, hay 18 elementos posibles que deben marcarse. La industria aeroespacial tiene un conjunto similar de elementos que deben completarse durante el desarrollo, la planificación y el diseño del proceso de producción. Cada nivel de PPAP determina los requisitos específicos para cada elemento e indica qué elementos deben enviarse al cliente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que el proveedor, independientemente del nivel de PPAP, debe completar todos los elementos aplicables sin importar el nivel de PPAP.

Se requiere un PPAP cada vez que se planifica una nueva parte de cambio a una parte o proceso existente. Un cliente puede solicitar un PPAP en cualquier momento durante la vida útil de un producto. Los clientes no son responsables de crear PPAP, los proveedores sí lo son.

Los 18 elementos

1 – Registros de diseño de producto vendible

Se debe proporcionar una copia impresa del dibujo. Si el cliente es responsable del diseño, esta es una copia del dibujo del cliente que se envía junto con la orden de compra (PO). Si el proveedor es responsable del diseño, este es un dibujo publicado en el sistema de liberación del proveedor

2 – Documentos de cambio de ingeniería

si existen La sección ‘Documentos de cambio de ingeniería’ debe incluir las especificaciones de dibujos marcados y firmados, etc. que indiquen o autoricen al proveedor a desviar o cambiar cualquier parte de las instrucciones del registro de diseño (normalmente firmado por un ingeniero de clientes o VIP).

3 – Aprobación de ingeniería del cliente

Si es necesaria, esta aprobación suele ser la prueba de ingeniería con piezas de producción realizadas en la planta del cliente. Por lo general, se requiere una “desviación temporal” para enviar piezas al cliente antes de PPAP. El cliente puede requerir otras “aprobaciones de ingeniería”.

4 – Diseño FMEA

Tenga en cuenta que esto solo es aplicable cuando el proveedor tiene la responsabilidad del diseño. El análisis de modo y efectos de falla de diseño (DFMEA) es una aplicación de los principios del análisis de modo y efectos de falla (FEMA), pero está específicamente dirigido a la etapa de diseño del proceso. El concepto básico del DFMEA es entender dónde podría fallar el diseño del producto.

5 – Diagrama de flujo

El diagrama de flujo del proceso, muestra el documento y aclara todos los pasos necesarios para la fabricación de la pieza en cuestión. El diagrama de flujo del proceso debe coincidir tanto con el plan de control como con el Modo de falla del proceso y el Análisis de efectos (PFEMA). El diagrama de flujo del proceso debe incluir todos los pasos principales en el procesamiento de la pieza y también todas las actividades fuera de línea, tales como manipulación, medición, inspección, etc.

6 – FMEA de proceso

Una copia del Análisis de modo y efecto de falla del proceso (PFMEA), revisado y firmado por el proveedor y el cliente. El PFMEA sigue los pasos del flujo del proceso e indica “qué podría salir mal” durante la fabricación y el ensamblaje de cada componente.

7 – Plan de Control

Se debe incluir un plan de control del proceso en su envío PPAP. Debe reflejar el PFEMA y estar firmado por las partes relevantes. Es posible que desee incluir áreas como la contención de producción temprana. Esta área también puede verse como un plan de control previo al lanzamiento si la pieza es completamente nueva o si no existen planes de control relevantes.

8 – Lista de MSA / Estudio de análisis del sistema de medición (MSA)

MSA es un estudio en sí mismo. Sin embargo, en el PPAP, el proveedor debe demostrar su propio sistema MSA y debe registrar todas las herramientas e instrumentos utilizados para medir o verificar las materias primas y las piezas terminadas que figuran en el plan de control.

9 – Resultado dimensional

En esta sección del PPAP, el proveedor puede registrar cualquier medida tomada de la parte terminada. Esto incluirá el tamaño, la longitud, el ancho, los ángulos, el grosor y cualquier otra medida especificada por el cliente o el dibujo de diseño. Asegúrese de que cada medición esté marcada para asegurarse de que haya pasado la prueba.

10 – Material, resultado de la prueba de rendimiento

Esto debe incluir un resumen de todas las pruebas que se han realizado en la parte en cuestión. El resumen debe documentar cualquier pase o falla que haya sido identificado. El cliente y el proveedor deben firmarlo para demostrar que se han realizado todas las pruebas requeridas y que se han enviado datos adicionales para las pruebas.

11 – Estudios de proceso iniciales, si es necesario

Durante la etapa de estudios de proceso inicial del PPAP, el cliente necesita comenzar a realizar estudios internos. El proveedor debe completar los estudios requeridos por el cliente. Se puede usar un SPC para demostrar la capacidad de los procesos.

12 – Documentación el laboratorio calificado

Si las pruebas se realizan en el laboratorio interno de un proveedor, deben proporcionar una copia de su certificación de calidad. El proveedor también debe proporcionar documentación de una casa de pruebas independiente o los datos del proveedor RAW.

13 – Informe de aprobación de apariencia

El informe de aprobación de la apariencia debe incluirse en el PPAP. Esto se produce a partir del proceso de inspección de aprobación de apariencia. Esto debe ser firmado por el cliente e incluir cualquier otro documento o inquietud relacionada con la apariencia del producto.

14 – Piezas de producción de muestra

Se pueden incluir varias imágenes de la parte de muestra de la misma ejecución de producción que se ha analizado en todo el PPAP. Además, se puede incluir una imagen de cualquier área de almacenamiento e instrucciones / imágenes de empaque en esta sección.

15 – Muestra maestra

Una muestra firmada por el cliente y el proveedor, que generalmente se utiliza para capacitar a los operadores en inspecciones subjetivas, como visuales o por ruido.

16 – Control de ayudas

Cuando se utilizan herramientas especiales, deben fotografiarse, documentarse e incluirse en esta sección, y esto también debe incluir los registros de calibración de las herramientas y el informe dimensional de las herramientas.

17 – Registros de cumplimiento de los requisitos específicos del cliente

Cada cliente puede tener requisitos específicos para ser incluidos en el paquete PPAP. Es una buena práctica pedirle al cliente las expectativas de PPAP incluso antes de cotizar para un trabajo.

18 – Orden de envío parcial (PSW)

Este es el formulario que resume todo el paquete PPAP. Este formulario muestra el motivo del envío (cambio de diseño, revalidación anual, etc.) y el nivel de los documentos enviados al cliente. Hay una sección que pide “resultados que cumplan con todos los requisitos de dibujo y especificación: sí / no” se refiere a todo el paquete. Si hay alguna desviación, el proveedor debe anotar en la orden o informar que no se puede enviar PPAP.

 

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar PPAP, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

Si deseas saber más sobre este artículo, o requieres consultoría especializada para tu empresa comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos 2020 has click aquí.

Re ingeniería ¿Por qué es importante aplicarla?

¿Por qué hacer la reingeniería?

El ritmo de vida en el mundo de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no se puede ir a paso lento en las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio es lograr avances decisivos.

Muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados de área o a la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante mencionar no es que el proceso sea malo, sino que no es adecuado para la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.

Las tres fuerzas que están provocando estos cambios y que no son nuevas (aunque si son muy distintas hoy en día) son Los Consumidores, La competencia y el cambio.

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.

¿Cuándo se debe aplicar la Reingeniería?

  • Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
  • Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
  • Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo nueva tecnología.
  • Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
  • Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
  • Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

¿Cuáles son los factores para que una reingeniería sea exitoso?

  • Orientación hacia el proceso
  • Rompimiento de reglas
  • Creatividad en el uso de la tecnología
  • Varios trabajos se comprimen o reducen en uno solo
  • Los pasos del proceso siguen un orden natural
  • Existen procesos en múltiples versiones

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio, la reingeniería debe cuestionarse ¿por qué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir, que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

¿Cuáles son algunas de las ventajas?

  1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
  2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
  3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
  4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
  5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
  6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

 

Conclusión:

La reingeniería es la herramienta fundamental que nos ayuda a dirigir el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza la mejora continua para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar Re ingeniería, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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5 elementos para liderar el cambio KAIZEN

5 elementos para liderar el cambio (KAIZEN) en la transformación de Lean Manufacturing – Manufactura Esbelta

Cuando nos referimos a lean manufacturing, estamos hablando de la manufactura esbelta en español y del TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota).

¿Por qué se requiere manufactura esbelta?

Las compañías tradicionales, normalmente cuentan con motores irregulares e inconsistentes de mejora, en los cuales no hay un enfoque de estandarización de los procesos y por lo tanto los esfuerzos de mejora no se mantienen a través del tiempo.

Por otra parte, las compañías esbeltas cuentan con un programa de mejora continua (kaizen) el cual les permite estandarizar sus procesos de una forma estructurada y por lo tanto los efectos de la mejora continua construyen nuevos efectos positivos en el resultado de los procesos.

En el libro llamado “The Toyota way”, traducido al español como “Las claves del éxito de Toyota”, 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, en el principio 9 del dice lo siguiente:

“Desarrolla líderes que entienden ampliamente el trabajo, viven la filosofía y enseñan a otros.”

En el mundo de manufactura, incluso en un ambiente lean manufacturing, es importante a) dar resultados, b) obtener lo mejor de nuestra gente y c) desarrollar personas para que sean líderes.

Normalmente somos excelentes dando resultados (a), sin embargo no somos tan buenos con los incisos (b) y (c).

Realmente deberíamos enfocarnos en el orden inverso, debemos de creer en las personas y desarrollarlas para que sean líderes y con esto obtendremos lo mejor de cada uno de ellos y los resultados se darán de forma automática.

Cuando empezamos a trabajar con manufactura esbelta, empezamos a trabajar con un nuevo sistema y esto requiere un nuevo sistema de liderazgo.  Si no lo hacemos, será imposible implementar lean de una manera sostenida.

Si administramos el sistema con los mismos métodos, mismas métricas, mismas juntas, mismo liderazgo, solo obtendremos los mismos comportamientos, mismas creencias y mismos resultados.

Así que si no cambiamos nuestro estilo de gerenciamiento vamos a fallar en la implementación de manufactura esbelta.

Por lo tanto, es importante enseñar a nuestros equipos a liderar el cambio.

Pregúntate lo siguiente:

¿Qué tanta experiencia tiene tu organización para liderar un cambio?

Conocen las etapas para administrar un cambio, la parte positiva y no tan positiva a la que se pueden enfrentar, como manejar conflictos, resistencia al cambio, etc.

En esta ocasión vamos a compartir 5 elementos importantes para liderar el cambio de un sistema productivo en una organización.

  1. Visión – Proveer a la gente algo para esforzarse

En este elemento es importante reconocer quienes somos, en que somos fuertes hoy para apalancarnos de estas fortalezas y reconocer en que podemos mejorar. Compartir el sueño, porque es necesario implementar manufactura esbelta, que vamos a obtener de forma personal, profesional e integral en el negocio.

  1. Compromiso – Crear el motor del cambio

El compromiso gerencial es clave en cualquier programa de cambio, los líderes necesitan entender las consecuencias del cambio en términos de recursos y tiempo.  Adicionalmente los líderes necesitan entender la diferencia entre comprometido e involucrado y el compromiso necesita ser consistente por un período de tiempo extendido.

  1. Recursos – Necesarios para implementar el cambio

Tienen suficientes recursos en términos de tiempo (para líderes y miembros de equipo), en términos de equipo o infraestructura (espacio, materiales, herramienta, etc.), en términos de fondos (presupuesto, etc) y soporte externo (consultores, empresas hermanas, etc)

  1. Habilidades – Para manejar e implementar el cambio

Se requieren habilidades para manejar el proceso de cambio, habilitar al personal a hacer su trabajo en la nueva situación y utilizar una matriz de competencias para mapear las habilidades actuales y las requeridas.  Basar el plan de desarrollo en la matriz de competencias

  1. Plan – Un camino sistemático para derribar barreras

Planea lento y actúa rápido contestando algunas preguntas como las siguientes:

¿Qué actividades haremos, quien, cuando?, ¿Como priorizar las críticas del negocio?, ¿Como dirigimos y monitoreamos el programa?, ¿Como y cuando lo comunicamos a las partes interesadas?, ¿Que meta establecemos y como medimos el progreso?, ¿Que podría salir mal y cuál es el plan de contingencia?

Cuando planificas un cambio y se cumplen los 5 elementos mencionados, el cambio va a ocurrir.  La omisión de algún elemento provocará confusión, rechazo, frustración, ansiedad y falsos arranques.

Conclusión:

Lean Manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios. Lean es un sistema de gestión, no es tan solo un juego de herramientas.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar Manufactura Esbelta, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Manufactura Esbelta “Una filosofía de gestión eficaz”

La manufactura esbelta, producción esbelta o lean manufacturing es un método de producción que tiene como objetivos minimizar los desperdicios, mejorar la calidad, incrementar la productividad y reducir el lead time o tiempo de proceso. Este sistema se sustenta en dos pilares, los cuales son el just in time o bajo demanda y Jidoka que es la automatización con enfoque humano.

Esta técnica permite mantener un flujo homogéneo de producción y reducir el stock.

En esencia, la manufactura esbelta identifica el valor añadido del producto, reduce y/o elimina las actividades innecesarias de la producción. Requiere un alto nivel de flexibilidad e involucrar a los proveedores en los procesos.

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

  • Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
  • Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
  • Crea sistemas de producción más robustos
  • Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
  • Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

  • Reducción de costos de producción hasta en un 50%
  • Reducción de inventarios
  • Reducción del tiempo de entrega (lead time)
  • Mejor Calidad
  • Menos mano de obra
  • Mayor eficiencia de equipo
  • Disminución de los desperdicios
  • Sobreproducción
  • Tiempo de espera (los retrasos)
  • Transporte
  • El proceso
  • Inventarios
  • Movimientos
  • Mala Calidad

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Herramientas lean manufacturing más importantes son:

5s, Andon, SMED, Estandarización de trabajos, TPM, Value Stream Mapping, Flujo continuo, Heijunka, KPIs, Kanban, Jidoka, Just in time, Takt time, Gestión visual, Análisis de cuellos de botella, Gemba, Hoshin Kanri, Kaizen, PDCA, Poka-Yoke, Análisis de la causa raíz, Las 8 ds, Gestión de la calidad total (TQM).

Como implantar las herramientas lean manufacturing

Antes de implantar cualquier herramienta lean manufacturing, se debe definir una estrategia de mejora y se deben tener claros los objetivos que se pretenden conseguir. Se debe definir cuál es el estado actual del proceso de producción y qué potencial de mejora tenemos.

Existen muchas herramientas lean manufacturing, pero ¿por dónde empezar? ¿cuál implantar primero?

¿Es necesario implementarlas todas?

Si una herramienta de lean manufacturing te llama la atención, porque crees que es la que necesitas, entonces, sigue investigando un poco más a fondo.

Sin embargo, más allá de saber cómo se llaman las herramientas lean manufacturing y en qué consisten, el poder de estas técnicas está en su implementación y en la adaptación a tu proceso de producción. Como ya sabrás, cada empresa es un mundo y cada proceso productivo tiene sus particularidades.

 

Conclusión:

La implantación adecuada de cada herramienta trae mejoras en los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a todas las áreas de la empresa. La mayoría de las estrategias del lean manufacturing bien definidas, representan bajos costos en su implementación y sus mejoras contundentes en el proceso. Esta filosofía siempre tiene en cuenta al trabajador, es una técnica incluyente, esto genera cultura organizacional.

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