4 Elementos Principales de la Guía del Auditor IATF.

El Esquema de Certificación de la Industria Automotriz (Reglas 5ta Edición) hace referencia a definir y mantener la competencia del auditor de organizaciones (casas registradoras) que certifican sistemas de gestión.

La Guía del Auditor IATF 3er edición ®, amplifica las Reglas y deberá ser entendida en conjunto con el Esquema de Certificación.

El propósito de la Guía del Auditor IATF es establecer las actividades lógicas y las competencias del Auditor en un proceso de auditoria IATF 16949.

Este documento, está declarado como una orientación para Auditores de Proveedores, (IATF 16949 clausula 8.4.2.4.1 ) que junto con ISO 19011, estandariza los pasos a seguir a los responsables de estas actividades. Y con esto evitar ambigüedades y/ o inconsistencias en el proceder durante el desarrollo de auditorías de 2da parte.

Esta Guía del Auditor tiene 4 elementos principales:

  1. Numero de actividades
  2. Nombre de la actividad a Auditar
  3. Competencias requeridas para cada actividad.
  4. Conocimientos y habilidades del auditor.

La Guía del Auditor, está dividida en 32 actividades, donde se declara el nombre del paso de auditoria y la competencia requerida para abordar cada paso, así como las habilidades y conocimientos que se deben de demostrar, durante el desarrollo de la auditoria.

Los pasos son enunciativos, pero no se limitan a los aquí declarados, ya que podrían ampliarse según lo requerido en una auditoria.

La competencia requerida por el auditor, es el resultado de experiencias de auditores, entrenamientos, evaluaciones y largas jornadas de reuniones con ensambladoras, proveedores y grupos de interés.

Para entender este elemento de competencia, requerimos abordar las normas ISO 9000 que indica…Competencia es la ”habilidad de aplicar conocimientos en logro de un objetivo “.

Los auditores deben de apegarse a esta definición.

Por lo tanto, esta Guía, direcciona las áreas de conocimiento del auditor y responde a los planteamientos de las Partes Interesadas sobre IATF.

En la Guía del Auditor, se reflejan en la sección 3.1, los Criterios Esenciales de Competencias de Auditoria, descritas a continuación:

  • Enfoque a Procesos incluyendo Pensamiento Basado en Riesgos
  • Requisitos Específicos del Cliente.
  • Priorización.
  • Enfoque en Desempeño.
  • Conocimiento de las Reglas de 5ta edición.
  • Análisis y Síntesis de datos.

La norma IATF 16949, establece que el Auditor interno, debe de ser competente con los incisos (a) y (b) además de otras habilidades requeridas.

Recordando que el IAOB (International Automotive Oversight Bureau) declara como causal numero 2 de No Conformidades Mayores en empresas que buscan el reconocimiento de IATF, la competencia de los Auditores Internos.

Dentro de la sección 3.2, se establecen los Competencia Generales de Auditoria:

  • Técnicas de entrevista.
  • Manejo de tiempo.
  • Comunicación.
  • Confidencialidad
  • Manejo de conflictos.
  • Diversidad cultural.
  • Despliegue de políticas.

Estos elementos son de suma importancia, ya que el Auditor debe de proceder “más allá de las normas” y demostrar el lado humano de los sistemas de gestión de calidad, donde las personas son el elemento central en las organizaciones, la cualidad central de auditor es, ser firme pero negociador, y este apartado refleja las habilidades de interacción humana (soft skills) que deben de aplicar durante las auditorias ( ISO 19011).

En próximos artículos, plantearemos estas habilidades suaves que deberían de demostrar los Auditores de sistemas de gestión de calidad.  De suma importancia para el desarrollo de las auditorias dentro de las organizaciones.

 

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

9 Requerimientos Específicos de Cliente que debes conocer

Los requerimientos específicos de los clientes conocidos como CSR por sus siglas en inglés – Customer Specific Requirements; son especificaciones de aplicación en el sector automotriz.

Los Fabricantes de Equipo Original (OEMs – Original Equipment Manufacturer) definen algunas particularidades ya sea de interpretación, contenido, formas o de cualquier otra índole para que los proveedores y sub-proveedores en la cadena de suministro sean capaces de identificarlas y acatarlas durante el proceso de fabricación y servicio para cada marca en particular.

La norma IATF 16949:2016 es la base de los requerimientos específicos de los clientes e incluyen puntos específicos a tener en cuenta por los proveedores (Tier 1) y sub-proveedores (Tier n+1).  Es importante que los proveedores de la industria automotriz conozcan y apliquen de una manera correcta dichos requerimientos.

El no seguir los requerimientos específicos de los clientes durante el desarrollo de producto y procesos puede causas no conformidades y poner en riesgo la proveeduría de los artículos que se fabrican.  Es importante conocer como transferir los requerimientos a lo largo de la cadena de suministro.

Cuando existía la norma QS-9000 (mucho antes de la norma IATF16949 y antes de ISO/TS 16949) los requerimientos específicos de los clientes se consideraban esenciales al momento de implementar y auditar la norma.  Dichos requerimientos solo lo formaban DaimlerChrysler, Ford y GM.

IATF cambió esta situación, 9 OEMs forman la IATF, cada fabricante de equipo original utiliza una estrategia diferente para implementar IATF.  Cuando no hay consenso entre todos los miembros, se opta por declarar la diferencia en el manual específico del OEM.  Consecuentemente, hay muchos requerimientos núcleo en los que todos los fabricantes están de acuerdo y solo los pocos en los que no hubo acuerdo están plasmados en un manual llamado “Requerimientos Específicos de Cliente” para cada OEM.

Los 9 miembros de la IATF son:

  1. BMW Group
  2. FCA US LLC
  3. Daimler AG
  4. FCA Italy Spa
  5. Ford Motor Company
  6. General Motors Company
  7. PSA Group
  8. Renault
  9. Volkswagen AG

Además las respectivas asociaciones de fabricantes de auto, tales como:

AIAG (Estados Unidos), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA QMC (Alemania).

La implementación de los requerimientos específicos de los clientes inicia con entrenamiento (capacitación).  Personal clave debe ser entrenado en dichos requerimientos teniendo en cuenta dos aspectos:

  • Identificar como deben operar los procesos y vigilar los procesos
  • Cuidar la introducción de nuevos procesos o métodos.

Se debe definir una estrategia para mapear los requerimientos específicos en los procesos de la organización y también establecer la estrategia de documentación.  Adoptar un proceso común para toda la organización y definir claramente la manera en que se realizarán las tareas para satisfacer a los diferentes clientes.

Requerimientos específicos vigentes al día de hoy (24 Junio 2019):

BMW Group

  • BMW Group Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

Daimler AG

  • Daimler AG Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

FCA US LLC

  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – June 08, 2018
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for PPAP 4th Edition and Service PPAP 1st Edition – October 17, 2016

FCA Italy SpA

  • FCA EMEA/LATAM Regions Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – March 29, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Ford Motor Company

  • Ford Motor Company Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – effective May 2017
  • Launch of Ford Customer Specific Requirements for IATF 16949 Cascade Letter
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • Ford Motor Company Customer Specifics for PPAP 4th Edition – June 2013

General Motors

  • General Motors Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – Effective June 1, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Groupe PSA – Opel Vauxhall

  • Opel Vauxhall Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Groupe PSA – Peugeot Citroen DS

  • PSA Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective Feb 15, 2017
  • Group PSA Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Renault Group

  • Renault Group Customer Specific Requirements for IATF 16949 – July 2017

Volkswagen Group

  • Volkswagen Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – January 2018

Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, aplicación y establecer estrategias para el cumplimiento de los requerimientos específicos de clientes. Consulta a nuestros expertos.

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6 Elementos de Auditoría para obtener la Certificación en la Industria Automotriz (IATF 16949:2016)

Este documento fue creado por la International Automotive Task Force ( IATF) donde se congregan algunos de los fabricantes de equipo original a nivel mundial y algunas asociaciones que trabajan en conjunto.

Se declara en el contenido, quienes son las organizaciones que son elegibles, para obtener un certificado IATF 16949:

  • Fabricantes de piezas para producción (piezas que son parte integral de un vehículo)
  • Piezas de servicio
  • Accesorios que son colocados mecánica o electrónicamente en el auto antes o después de la entrega al cliente automotriz final.

Son elegibles fabricantes de automóviles de pasajeros, vehículos comerciales ligeros, autobuses, motocicletas, camiones pesados.

No se consideran vehículos de uso comercial, agrícolas, o fuera de camino (minería, construcción, forestal, entre otras)

Las funciones de apoyo, (tales como los centros de diseño, las oficinas corporativas de la compañía y los centros de distribución) que no son elegibles para una certificación independiente con IATF 16949, deben incluirse en el alcance de la Certificación IATF 16949.

El Esquema de Certificación, aprueba y apoya lo declarado en la Norma ISO/IEC 17021 en relación a la planificación, ejecución y reportes de auditoria, pero tiene varios apartados que no concuerdan entre sí, los cuales son importantes entender cuando se tiene implementado otras normas de la familia ISO en la organización.

En esta 5ta edición de las Reglas establecen elementos de suma importancia para el desarrollo de las auditorias y declara el proceder del Auditor externo y el Auditado (empresa que busca lograr y/o mantener un certificado), entre otras cosas, lo siguiente:

 

Además, este documento es una de las fuentes oficiales para definir los casos en los cuales una                No Conformidad se puede declarar como Mayor o Menor, considerando también Oportunidades de Mejora de la operación.

Es muy importante para las empresas “auditadas” alinear esto conceptos y/o definiciones a sus procesos documentados internos.

Definiendo, además las responsabilidades y los pasos a seguir por la empresa “auditada”, para abordar No Conformidades Mayores y Menores, derivadas de ejercicios de auditoria (acciones correctivas)

  • Tiempos de respuesta
  • Información solicitada y evidencia requerida
  • Necesidad de visita en sito

Esta información es relevante ya que también el organismo certificador (Casa registradora) debe de cumplir con ciertos elementos en tiempo y forma, cuando estas No Conformidades se presentan.

Una parte poco grata de este documento, es la declaración de las causales que motivan el Inicio del Proceso de perdida de certificación, entre las cuales se mencionan:

  • Auditoria de seguimiento no realizada en los plazos e intervalos permitidos
  • Cuando el organismo de certificación recibe una queja sobre el desempeño del cliente de un miembro OEM de IATF
  • Incumplimiento de la fecha de reunión de cierre de una auditoria de seguimiento o de renovación de certificación donde haya sido identificadas No conformidades
  • De forma voluntaria se solicita la suspensión debido a cambios significativos o en la producción de interrupción de la fabricación del producto.
  • Entre otros

 

Ante esta condición, el Esquema de Certificación, establece que las Casas Registradoras, deben de tener un proceso documentado para abordar apelaciones del “Auditado” y de cualquier Parte Interesada.

 

En este Proceso se incluyen:

 

  1. Recepción, validación, investigación.
  2. Determinación de la causa raíz.
  3. Asegurar que se han implementado cualquier corrección
  4. Proporcionar informes de avances y resultados
  5. Mantener registros de apelaciones, reclamos y acciones tomadas.

El Proceso de Apelaciones no deben de afectar los plazos relativos a la gestión de las No Conformidades presentadas o el proceso de perdida de certificación.

El organismo de Certificación, debe asegurar la disponibilidad de los recursos adecuados y que las personas involucradas en los procesos de apelaciones y quejas sean diferentes a las que realizaron las auditorias y hayan tomado las decisiones de certificación permanentes.

Es muy importante que la Alta Dirección, Responsables de Sistema de Gestión y Auditores internos, de organizaciones que aspiran a obtener y/o mantener un Certificado con reconocimiento por IATF conozcan el contenido de este documento, alinearlo a sus procesos internos, entender sus interacciones y responsabilidades sobre la información declarada en este documento.

Un documento que apoya el desarrollo de las Auditorias es la Guía del Auditor IATF, del cual compartiremos algunos elementos de alto impacto en otra publicación.

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7 Pasos para implementar el nuevo AMEF AIAG – VDA

Tal como les anunciamos la nueva emisión de AMEF se ha publicado hoy 3 de Junio.

El entrenamiento estará disponible a partir del 17 de Junio, por favor separen las fechas de entrenamiento con tiempo para asegurar su lugar.

7 pasos para implementar el nuevo AMEF AIAG-VDA 

  1. Familiarizarse
    • El equipo de AMEF debe familiarizarse con el manual de AMEF
  2. Identificar oportunidades
    • Revisar el proceso actual de desarrollo de AMEF e identificar las áreas de oportunidad
  3. Capacitación
    • Entrenar a todas las partes interesadas incluyendo
      • Equipo multidisciplinario
      • Ejecutantes
      • Gerentes / Líderes
      • Auditores
  1. Revivir las oportunidades
    • Posterior al entrenamiento, revisar al análisis conducido en el punto 2 y actualizarlo
  2. Implementar piloto
    • Implementar un proyecto piloto utilizando el nuevo AMEF de la AIAG y VDA y registrar las lecciones aprendidas.  Medir el impacto financiero en términos de costo de calidad (COQ)
  3. Estandarizar
    • Estandarizar los procesos para soportar la aplicación del nuevo AMEF
  4. Mejora continua
    • Adoptar un enfoque de mejora continua para hacer el AMEF un documento vivo.

Te recordamos los principales cambios:

1. Cambio de RPN a AP (Action Priorities).

Aun cuando en el 2008 en la 4ª edición de AMEF se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos y se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección); dichos métodos alternativos no se incluyeron en los formatos de AMEF.

En el borrador de la nueva versión se menciona que se va a utilizar una tabla de prioridades de acción (AP – Action Priorities) para mostrar una lógica basada en severidad, ocurrencia y detección.

El nuevo AP mostrará 3 niveles (Alto, mediano y bajo):

High – Prioridad más alta para acción

Medium – Prioridad media para acción

Low – Prioridad baja para acción

 

2. Incorpora el enfoque de 6 pasos de VDA y agrega un séptimo paso de comunicación de riesgos.

En la nueva versión se incorpora el enfoque de 6 pasos que tiene la guía de VDA 4 (AMEF de producto y procesos) y se agrega un 7º paso, quedando de la siguiente manera:

Este enfoque más estructurado pretende aumentar la eficiencia y eficacia de los equipos multidisciplinarios.

 

3.Cambio enfoque análisis de estructura

En el AMEF de diseño se propone un cambio en el análisis de estructura, anteriormente solo se mostraba “artículo”, en la nueva versión se agregan campos para detallar el nivel de estructura para indicar si es “sistema”, “sub-sistema” o “componente”.

Con esto se pretende mostrar una estructura lógica de desglose y facilitar al equipo multidisciplinario la conducción del análisis.

En el AMEF de proceso se propone que el análisis de estructura cambie de Paso de proceso a 3 niveles más detallados:

  • Proceso
  • Paso del Proceso
  • Elemento de trabajo del proceso (enfocado en las 6 M)

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

4. Cambio enfoque análisis de función

En el AMEF de diseño se propone cambiar “función” hacia análisis de función incluyendo los campos “función del sistema”, función del sub-sistema” y “función del componente”

En el AMEF de proceso se propone reemplazar el campo función por un análisis de función que contiene 3 elementos:

  • Función del producto o proceso
  • Función del paso del proceso
  • Función de la tarea

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

5. Cambio enfoque análisis de falla

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone un flujo más lógico. Se cambia el orden:

Antes:

Modo de falla (FM) – Efecto de Falla (FE) – Causas de Falla (FC)

Nuevo:

Efecto de Falla (FE) – Modo de falla (FM) – Causas de Falla (FC)

Adicionalmente se agregan las 4 M para cada modo de falla (FM) en las categorías de las causas de falla (FC).

Es decir, para cada modo de falla se debe incluir:

  • Mano de obra
  • Maquina
  • Material
  • Medio Ambiente

en las causas analizadas.

Este cambio pretende incluir las causas más comunes que podrían ocurrir durante una falla.

6. Cambio enfoque acciones de mejora

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone agregar las acciones de prevención y las acciones de detección.  Adicionalmente se agregan campos para dar un seguimiento a las acciones revisando el estatus de cada acción y evidencia.

Este cambio pretende obtener un mejor seguimiento a las acciones correctivas y preventivas derivadas de la creación y revisión de los AMEF.

 

7. Argumentación en tablas de Severidad / Ocurrencia / Detección

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se proponen algunos cambios para complementar la información de las tablas utilizadas en severidad, ocurrencia y detección.

a) Tabla de severidad:

Este cambio pretende alinear las tablas de AIAG, VDA y SAEJ1739.

Para las severidades 9 y 10:

Antes se indicaba 9 “con advertencia” y 10 “sin advertencia”.

Ahora 9 no cumple con la(s) regulación(es) y 10 Defectos de seguridad de operación.

 

b) Tabla de ocurrencia:

Antes basado en defectos/volumen

Ahora además estará basado en la robustez de los controles de prevención

 

c) Tabla de detección:

Antes basado en la oportunidad de detección

Ahora se agrega la madurez de detección.

 

8. Enfoque en los costos de Calidad

La elaboración de un AMEF debe reducir los costos de no calidad.

Puntos a resaltar

  • En el manual:
    • El objetivo del cambio es alinear e integrar VDA 4 al manual actual de la AIAG y tener un solo estándar para toda la industria automotriz.
    • Incluye mejores prácticas y se mejoraron los ejemplos.
    • Integra la necesidad de ligar el costo de calidad al AMEF, si no se reduce el CoPQ significa que el AMEF no fue efectivo.
    • Más estructurado.
    • Sugiere el apoyo de las lecciones aprendidas.
    • Está orientado a la prevención.
    • Incluye análisis de riesgos de sistemas mecatrónicos.
  • Proceso de adopción / Transición
    • No se espera un re-trabajo de todos los AMEF existentes.
    • No se ha definido un tiempo para la adopción total del nuevo manual, se espera discutir y acordar una fecha o proceso durante la reunión de calidad de la AIAG en Octubre del 2019.
    • Posible secuencia de transición:
      • Permitir varios meses para el entrenamiento de OEMs y proveedores.
      • Aceptar los nuevos métodos, tablas y formas.
      • Iniciar el cambio en los nuevos productos y procesos.

Conclusiones:

  • Esta versión de AMEF permitirá tener un mejor enfoque de prevención.
  • Motivará al equipo multidisciplinario a revisar los procesos en donde los costos de calidad estén por encima de lo presupuestado o fuera de control.
  • Se agregan más campos al formato para facilitar su uso y entendimiento.

El curso oficial de capacitación estará disponible a partir del 17 de Junio.Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

 

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Los 7 Enfoques en Gestión de Riesgos para IATF 16949:2016

Pensamiento basado en riesgos

El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. Una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.

La organización necesita planificar e implementar acciones para abordar riesgos y oportunidades. Las oportunidades son resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y sus efectos pueden ser positivos o negativos

Desarrollo de Enfoques:

Paso A: Contexto de la Organización

Los contextos externo e interno son el entorno en el cual la organización busca definir y lograr sus objetivos.

El contexto del proceso de la gestión del riesgo se debería establecer a partir de la comprensión de los entornos externo e interno en los cuales opera la organización y debería reflejar el entorno específico de la actividad en la cual se va a aplicar el proceso de la gestión del riesgo.

La comprensión del contexto es importante porque:

  • La gestión del riesgo tiene lugar en el contexto de los objetivos y las actividades de la organización.
  • Los factores organizacionales pueden ser una fuente de
  • El propósito y alcance del proceso de la gestión del riesgo puede estar interrelacionado con los objetivos de la organización como un todo.

Paso B: Determinar las Partes Interesadas en el Sistema de Gestión de la Calidad, sus necesidades y

La organización debe determinar qué personas u organizaciones pueden afectar, verse afectadas o percibirse como afectadas por las actividades de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.

Las Partes Interesadas Pertinentes son las de mayor importancia para la organización y que tienen mayor influencia (poder) sobre la misma.

Cuando la organización decide que la necesidad o expectativa de una Parte Interesada es pertinente (relevante) para la organización, ésta se convierte en un requisito (requerimiento) para el SGC y sus procesos. La Alta Dirección puede realizar una Lista de Requisitos Pertinentes de las Partes Interesadas Pertinentes basada en los compromisos (legales, contractuales e incluso verbales) que se hayan acordado con las Partes Interesadas Pertinentes.

Paso C: Determinar los Alcance de Sistema de Gestión

El propósito del establecimiento del alcance, contexto y criterios es adaptar el proceso de la gestión del riesgo, para permitir una evaluación del riesgo eficaz y un tratamiento apropiado del riesgo. El alcance, el contexto y los criterios implican definir el alcance del proceso, y comprender los contextos externo e interno.

Paso D: Los objetivos de la Organización

El proceso de la gestión del riesgo puede aplicarse a niveles distintos (por ejemplo: estratégico, operacional, de programa, de proyecto u otras actividades), es importante tener claro el alcance considerado, los objetivos pertinentes a considerar y su alineamiento con los objetivos de la organización.

La organización debería definir el alcance de sus actividades de gestión del riesgo.

En la planificación del enfoque se incluyen las siguientes consideraciones:

  • Los objetivos y las decisiones que se necesitan
  • Los resultados esperados de las etapas a ejecutar en el
  • El tiempo, la ubicación, las inclusiones y las exclusiones específicas.
  • Las herramientas y las técnicas apropiadas de evaluación del
  • Los recursos requeridos, responsabilidades y registros a
  • Las relaciones con otros proyectos, procesos y

Paso E: Lecciones Aprendidas derivado de sus Procesos.

La organización debe incluir en su análisis de riesgos, como mínimo, lecciones aprendidas de:

  • Retiradas del producto en el mercado (product recalls).
  • Auditorías al
  • Devoluciones (field returns).
  • Reparaciones en el mercado (field repairs).
  • Quejas (complaints).
  • Desperdicio (scrap).
  • Reproceso (rework).

Paso F: Planes de Contingencias

Incluyendo eventos que pudieran poner en riesgo la continuidad de suministro al cliente, como:

  • Fallas de los equipos clave.
  • Paros por proveedores
  • Incendios
  • Interrupción de servicios públicos.
  • Escasez de mano de Obra
  • Interrupciones por la infraestructura

Paso G: Análisis de Procesos

La identificación de riesgos también puede llevarse a cabo a través del análisis de:

  •  El Sistema de Gestión de la Calidad.
  • Los procesos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad.
  • Las actividades que conforman los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

 

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6 Señales de un Proceso “Fuera de control”

En el uso de las gráficas de control, es muy común encontrar en la industria algunas dudas al momento de definir como actuar al momento de identificar una señal fuera de control.  Primeramente debemos recordar el principio de los sistemas de calidad que dice “documenta lo que haces y haz lo que documentas”. Bajo esta premisa, la primera recomendación es que conozcan su procedimiento de gráficas de control y vean lo que declararon como patrones de inestabilidad.  Una vez que hayan hecho esto, requieren apegarse a lo declarado; es decir, cada vez que se muestre alguno de los patrones establecidos deben tener un análisis para cada evento que puede incluir un ciclo PDCA o equivalente.

Si el proceso no tiene causas especiales que afecten su variabilidad, entonces los estadísticos de control caerán dentro de los límites de control de una forma aleatoria (ej., sin patrones evidentes).

Las causas pueden afectar la localización del proceso (ej., promedio, mediana) ó la variación (ej., rango, desviación estándar) ó ambos. El objetivo del análisis de una gráfica de control es identificar alguna evidencia de que la variabilidad o localización del proceso no están operando en un nivel constante – en que uno ó ambos están fuera de control estadístico – y para tomar acciones apropiadas.

En la discusión subsecuente, el Promedio será usado para el estadístico de control de localización y el Rango para el estadístico de control de variación. Las conclusiones establecidas para estos estadísticos de control también aplican por igual a otros posibles estadísticos de control.

Dados que los límites de control del estadístico de localización son dependientes del estadístico de variación, el estadístico de control de la variación debiera primero ser analizado para estabilidad. Los estadísticos de variación y localización son analizados por separado, aunque la comparación de patrones entre las dos gráficas puede algunas veces ofrecer detalles adicionales acerca de causas especiales que afectan el proceso.

Se dice que un proceso no es estable (en control estadístico), a menos que ambas gráficas no cuenten con condiciones fuera-de-control (indicaciones de causas especiales).

Se reconoce que no todas las causas especiales son negativas; algunas causas especiales pueden resultar en un mejoramiento positivo del proceso en términos de algún decrecimiento de la variación del rango – estas causas especiales debieran ser evaluadas para una posible institucionalización dentro del proceso, cuando sea apropiado.

Por ejemplo, la aparición de un sólo punto fuera de límites de control es una razón para iniciar un análisis inmediato del proceso. Una bitácora de eventos del proceso puede también ser una fuente de información útil en términos de identificación de causas especiales de variación.

Un proceso dentro de control debe mostrar en las gráficas una variación aleatoria, con puntos alternados arriba y debajo de la línea central.

Definición de señales fuera de control:

Cuando presenta cualquiera de los siguientes tipos de tendencia, que son patrones de comportamiento anormal de los puntos, el proceso es inestable y está fuera de control estadístico.

Se deben investigar las causas de este comportamiento (causas especiales) y corregirse para volver a tener el proceso en control.

Señales “Fuera-de-Control”

  1. Punto(s) fuera de un Límite de Control
  2. Patrones o Tendencias Dentro de los Límites de Control
    1. Corridas
    2. Tendencia ascendente o descendente
  3. Patrones no aleatorios obvios
    1. Adhesión a los límites de control
    2. Adhesión a la línea central
    3. Periodicidad

 

PUNTO FUERA DE CONTROL

Uno o más puntos por arriba o por debajo de los límites de control.

Un punto fuera de los límites de control es generalmente una señal de uno o más de los siguientes aspectos:

  • El límite de control o punto graficado ha sido calculado o graficado erróneamente
  • La variabilidad de pieza a pieza o la dispersión de la distribución ha incrementado (empeorado), ya sea en ese punto o en parte de una tendencia.
  • El sistema de medición ha cambiado.
  • El sistema de medición requiere una discriminación diferente.

Patrones o tendencias dentro de los límites de control

CORRIDA

Es la forma que adquieren los puntos cuando estos forman un grupo, bien sea por arriba o por abajo de la línea central.

Se llama longitud de la corrida al número de puntos que están arriba o abajo de la línea central. Si el tamaño de la corrida es de 7 puntos consecutivos o más, se juzga el proceso como anormal.

Una corrida arriba del promedio de rango significa:

  • Mayor dispersión
  • Un cambio en el sistema de medición

Una corrida abajo del promedio de rango significa:

  • Menor dispersión, lo cual es bueno. Debemos investigar e incluir la mejora.
  • Un cambio en el sistema de medición, que enmascara cambios reales.

TENDENCIAS

Es cuando los puntos van en secuencia ascendente o descendente.

No existe un criterio para decidir si la tendencia es anormal o no, pero si dicha tendencia continúa, los puntos caerán fuera de los límites de control o asumirán la forma de una corrida

ADHESIÓN A LOS LIMITES DE CONTROL

Cuando 2 o más puntos consecutivos caen dentro del tercio cercano a las líneas límites, se considera que el proceso es anormal.

Para identificar esta tendencia, se divide el espacio comprendido entre la línea central y las líneas de control en tres partes iguales.

ADHESIÓN A LA LÍNEA CENTRAL

Si los puntos se concentran en el centro, más de 2/3 partes, se juzga el proceso como anormal. Esto es considerado para corridas largas, más de 25 subgrupos.

Para determinar adhesión a la línea central hay que dividir el espacio entre los límites en 6 partes iguales, y observar si los puntos caen dentro de los dos sectores cercanos a la línea central. Si todos los puntos caen dentro existe la adhesión.

PERIODICIDAD

Se dice que el proceso muestra periodicidad, si los puntos se mueven más o menos a intervalos iguales hacia arriba y hacia abajo.

Aun y cuando es inteligente investigar todas las señales como posibles evidencias de causas especiales, debiera reconocerse que estas pudieron haber sido causadas por el sistema y que puede no haber un problema fundamental y local en el proceso. Si no se encuentra una evidencia clara de la causa especial, cualquier acción “correctiva” serviría para incrementar, más que decrecer, la variabilidad total en los resultados del proceso.

“Un estado perfecto de control nunca es lograble en un proceso de producción. La meta de las gráficas de control de los procesos no es perfección, pero sí un estado de control razonable y económico”.

Para fines prácticos, por tanto, un proceso controlado no es aquel donde la gráfica nunca se sale fuera de control. Si una gráfica nunca se sale fuera de control, cuestionaríamos seriamente si la operación debiera ser graficada.

Para fines de piso, un proceso controlado es aquel considerado donde sólo un pequeño porcentaje de puntos salen fuera de control y donde los puntos fuera-de-control son seguidos por acciones propias”.

 

 

Tabla AT&T 1984 

Nota 1: Excepto para el primer criterio, los números asociados con los criterios no establecen un orden o prioridad de uso. La determinación de cuáles criterios usar depende de las características específicas del proceso y las causas especiales que son dominantes dentro del proceso.

Nota 2: Debiera tenerse cuidado en no aplicar criterios múltiples excepto en aquellos casos donde tenga sentido. La aplicación de cada criterio adicional incrementa la sensibilidad de encontrar una causa especial aunque también incrementa la probabilidad de un error Tipo I.

En la revisión de lo anterior, debiera notarse que todas estas consideraciones para interpretación del control pueden aplicarse en la producción en piso. Esto es simplemente demasiado para el evaluador a recordar y utilizando las ventajas de una computadora es a menudo no factible en la producción en piso. Por tanto, mucho de este análisis más detallado puede necesitar hacerse fiera de línea más que en tiempo real. Esto soporta la necesidad de una bitácora de eventos del proceso y para un análisis apropiado y detallado a hacerse después del hecho.

Otra consideración es el entrenamiento de los operadores. La aplicación de criterios de control adicionales debiera usarse en la producción en piso cuando apliquen, pero no hasta que el operador esté listo para ello; con entrenamiento y herramientas apropiadas.

Con tiempo y experiencia el operador reconocerá estos patrones en tiempo real.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación de los gráficos de control. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

5 Elementos de un Sistema de Gestión de Manufactura Esbelta

Cuando nos referimos a Lean Manufacturing, manufactura esbelta en español, TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota) la mayoría tiene en mente el juego de herramientas que esta gran metodología incluye.

Manufactura esbelta si contiene un gran número de herramientas, tales como:

 

Cada herramienta cuenta con lineamientos que se deben respetar para poder tener el resultado esperado; sin embargo, las herramientas por si mismas no lograran transformar una organización.

Lean es más que un juego de herramientas, en un artículo anterior les mencionaba que la manufactura esbelta engloba dos temas principalmente:

  1. Cultura
  2. Kaizen

Y esto realmente forma parte de un sistema de gestión de manufactura esbelta. La manufactura esbelta mantiene un enfoque constante en la eliminación de desperdicios a lo largo de toda la cadena de valor. Esto es el principio de la mejora continua, la cual se vuelve una decisión y forma de vida en todos los procesos de una empresa.

La manufactura esbelta necesita del involucramiento total de todos los empleados, si solo unos pocos participan, la mejora no será sostenible a través del tiempo. Un sistema de gestión es aquel que muestra lineamientos y busca la participación de todos, puede iniciar con pequeñas pruebas piloto en un área pequeña en donde se ponen en práctica algunas de las herramientas lean y posteriormente estos pequeños grupos empiezan a contagiar más áreas hasta que la mayoría del personal está familiarizado con los conceptos y herramientas.  Es aquí en donde inicia la verdadera transformación.

Debemos entender que se requiere de un sistema de gestión de lean para lograr el cambio requerido, un sistema de gestión es el que muestra lineamientos para el comportamiento con respecto a algunas situaciones favorables y adversas en el día a día, también muestra lineamientos de liderazgo, como trabajar en el ambiente de manufactura, oficina y proyectos.  Dichos lineamientos muestran un compromiso y las consecuencias de no respetarlos.

Se requiere un sistema de gestión ya que las herramientas no dan el resultado por sí mismas.  Un consultor de SPC comparte el ejemplo de un sistema de tráfico de una ciudad en México, en donde hay herramientas tales como semáforos, indicaciones de alto, límites de velocidad, etc.  Las mismas señales se encuentran en otros países, la pregunta es, ¿funcionan igual en todos los países?

En la zona fronteriza entre México y los Estados Unidos se ve un comportamiento muy peculiar al estar cruzando por medios terrestres.  Algunos conductores que conducen del lado mexicano no usan el cinturón de seguridad y no respetan los límites de velocidad.  Sin embargo, al atravesar la frontera, algo milagroso ocurre y la misma persona que conducía sin cinturón de seguridad y no respetaba los límites de velocidad maravillosamente al cruzar la frontera los respeta y utiliza el cinturón sin hacer el más mínimo intento por quitárselo.

La misma persona, mismo auto, mismas herramientas (semáforos, límites de velocidad, advertencias, etc.) cambia su comportamiento cuando cambia el ambiente, ¿Por qué?

¿Porque en algunas compañías se respetan las reglas? La respuesta tiene que ver con el sistema de gestión que se tiene en el sitio.  Algunas veces de forma consciente y otras de manera inconsciente. Entonces, es necesario identificar cuales son los elementos de un sistema de manufactura esbelta, implementarlos y asegurar que se mantienen vivos.

Principales elementos de un sistema de gestión de manufactura esbelta (la educación es la base):

Objetivos:      Definición

Despliegue

Personas:       Liderazgo Lean

Motivación

Procesos:       Estandarización

Mejora

Controles:     Reactivos

Preventivos

Organización:   Equipo

Estructura

Típicamente, un sistema de gestión de lean se apoya en alguna metodología de administración del cambio para poder implementarlo en alguna organización.  Basado en la metodología de Kotter, se sugiere iniciar con crear una necesidad real en la empresa, que todo mundo esté consciente de que se requiere un cambio iniciando por la alta dirección.  Posteriormente se elige un grupo de personas que tengan influencia en la organización y se crea un equipo de agentes de cambio los cuales serán los responsables de iniciar la transformación con el apoyo continuo de la alta dirección.

El equipo de agentes creará la visión y misión de lean y serán embajadores de la manufactura esbelta, defenderán a capa y espada los comportamientos esperados dentro de la organización. Iniciarán las primeras pruebas y empezarán a cosechar los primeros triunfos y posteriormente empezarán a involucrar a más personas en el camino de lean.  Hasta que se forme una cultura dentro de la organización.

Un sistema de gestión actúa como un engranaje, en donde el engrane central es el grupo de personas que participan como agentes de cambio y empiezan a mover los engranes de objetivos, metas, procesos, personas, controles y organización para que todos vayan a un mismo ritmo.

Tal como se mencionó previamente, es importante tener lineamientos para atender cualquier asunto y comportamiento que vaya en contra de lo que se pretende lograr que es la excelencia operativa.

En resumen, lean manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios. Lean es un sistema de gestión, no es tan solo un juego de herramientas.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación del sistema de gestión de manufactura esbelta. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

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APQP (Advanced Product Quality Planning) y PPAP (Production Parts Approval Process)

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

Esta herramienta se utiliza para administrar proyectos de lanzamiento ó introducción de nuevos productos.  En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

En el modelo de APQP se sugiere seguir 5 fases y cada fase se maneja como un proceso, en donde la salida de cada fase es la entrada de la siguiente.

Se sugiere un cierre formal de cada fase con el apoyo de la administración.

Las 5 fases son:

  1. Planeación.

En esta fase se pretende entender claramente las necesidades del cliente, dichas necesidades se incluyen en un plan de calidad de la empresa.

Los entregables de esta fase son las metas de diseño, una lista preliminar de materiales, un diagrama de flujo preliminar y todo esto en un documento que demuestre el apoyo de la administración.

 

  1. Diseño y Desarrollo del Producto

El objetivo de esta fase es desarrollar las características del diseño hasta un punto muy cercano a su forma final y efectuar un análisis de factibilidad preliminar para evaluar problemas potenciales durante la manufactura.

Los entregables son AMEF de Diseño (DFMEA), Diseño para fabricación y ensamble, Verificación del diseño, Revisión del diseño, Construcción de prototipos, Plan de control, Compromiso del equipo y apoyo de la Gerencia entre otros.

 

  1. Diseño y Desarrollo del Proceso

El objetivo es desarrollar un sistema de manufactura para lograr productos de calidad.

Algunos entregables son el Diagrama de Flujo de Proceso, Layout, AMEF de Proceso (PFMEA), Plan de Control de pre lanzamiento, Instrucciones de proceso, Apoyo de la Gerencia, entre otros.

 

  1. Validación del Producto y del Proceso

El objetivo es la validación del proceso de manufactura a través de la evaluación de una corrida de producción significativa, o corrida piloto. Esto es para identificar los puntos que requieran investigación y resolución antes de las corridas de producción regulares.

Los entregables de esta etapa son: Corrida piloto de producción, Evaluación de los sistemas de medición, Estudios preliminares de capacidad del proceso, Aprobación de partes para producción (PPAP), Pruebas de validación de la producción, Evaluación del empaque, Plan de control de producción, Autorización (Sign-Off) del plan de calidad y apoyo de la Gerencia.

 

  1. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas

El objetivo es evaluar la efectividad del esfuerzo de planeación de la calidad del producto y analizar el proceso de manufactura cuando todas las causas especiales y comunes de variación están presentes.

Los entregables son la Reducción de la variación, Mejora de la satisfacción del cliente, Uso efectivo de lecciones aprendidas / mejores prácticas y Mejoramiento del envío y Servicio.

Durante la cuarta etapa del APQP se sugiere realizar una corrida de producción significativa para validar la calidad del producto y la capacidad del proceso en condiciones reales, para esto se sugiere producir al menos 300 partes consecutivas o el equivalente a 8 horas de producción en un ambiente real de producción, esto significa que se deben producir en la línea en donde normalmente se fabricará, con los herramentales finales, con el personal que trabajará en dicha línea o el equivalente en nivel de conocimientos.

Esta corrida significativa de producción algunos proveedores la denominan corrida de PPAP, otros le llaman run at rate, en donde el objetivo es validar tanto el producto como el proceso.

Algunos errores comunes al realizar la corrida run at rate:

  • Se utilizan materiales equivalentes
  • La corrida se hace en otra línea porque la final no está lista
  • Se utiliza otros dados, no el final
  • Se utiliza personal con la mayor categoría de conocimientos y habilidad.
  • Se corre a una velocidad más baja de la presupuestada.

Recuerden que el objetivo es validar si el proceso es capaz de producir productos con la calidad esperada en el volumen esperado.  Los errores mencionados anteriormente se producen típicamente por la presión de cumplir con la documentación hacia el cliente y se olvidan de proteger a la propia organización.

Durante la corrida de PPAP la organización debería estar consiente que es la oportunidad de corregir cualquier anomalía y liberar un proceso confiable para seguir produciendo de manera consistente.

Por ejemplo, al utilizar personal sobre calificado durante la corrida de run at rate se corre un gran riesgo que al arrancar la producción normal con el personal presupuestado que es de menor grado de calificación no lograrán cumplir las metas de producción asociadas con volumen, calidad que incluye desechos entre otros.

Durante esta cuarta fase del APQP entra otra herramienta que se llama PPAP y un PPAP son los documentos de soporte que deben elaborarse para demostrar al cliente y a la propia organización que el proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente, que cumple los requerimientos durante una corrida de producción real y que cumple con los volúmenes que serán demandados.

Los 18 requisitos documentados para un PPAP son:

  1. Registros de diseño
  2. Documentos de cambios de ingeniería autorizados
  3. Aprobación de ingeniería del cliente
  4. AMEF de Diseño
  5. Diagrama de Flujo de Proceso
  6. AMEF de Proceso
  7. Plan de Control
  8. Estudios MSA
  9. Resultados dimensionales
  10. Registros de resultados de pruebas de materiales/desempeño
  11. Estudios iniciales de proceso
  12. Documentación de Laboratorio Calificado
  13. Reporte de Aprobación de Apariencia (AAR)
  14. Muestras de partes de producción
  15. Muestra Master
  16. Ayudas para verificación
  17. Requerimientos específicos del cliente
  18. Certificado de Emisión de Partes (PSW)

No todos los requerimientos aplican necesariamente a cada número de parte de cada organización.

Ejemplo:  No siempre se tienen requerimientos de apariencia.

En resumen, el APQP muestra todas las fases para el lanzamiento de un nuevo producto y el PPAP los requisitos que se deben documentar para demostrar que el proceso es capaz de producir productos de calidad mediante una corrida significativa de producción.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

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Lean Manufacturing

Hablar de lean manufacturing, manufactura esbelta en español, TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota) engloba dos temas principalmente:

  1. Cultura
  2. Kaizen

El tema cultural tiene que ver con la organización, es decir, la visión, la misión, los valores y se agrega un par de ingredientes más:

  1. Solución de problemas
  2. Coaching

La palabra esbelta se refiere a no tener procesos obesos, similar al slogan de un comercial de agua, que dice que para bajar de peso el agua nos ayuda a eliminar lo que el cuerpo no necesita.  Así la manufactura esbelta, debe facilitar la eliminación o reducción de operaciones que la organización no necesita.

Con este principio llega la identificación de valor y se dice que en un proceso solo agrega valor las actividades que transforman la materia prima para fabricar un producto u ofrecer un servicio.

Por ejemplo:

Para maquinar una pieza metálica en un torno se requieren las siguientes actividades:

  • Trasportar la materia prima del almacén al área de trabajo
  • Tomar la pieza y colocarla en el torno
  • Centrar y ajustar máquina
  • Maquinar
  • Medir la pieza
  • Retirar la pieza de la máquina
  • Limpiar el área
  • Colocar la pieza terminada en un contenedor
  • Trasladar la pieza al siguiente proceso o almacén.
  • Se repite el ciclo

De todas las actividades mencionadas, solo maquinar agrega valor, ya que es la única que transforma la materia prima. El resto de actividades se consideran desperdicio.

Entonces la definición de desperdicio sería cualquier acción humana que consume recursos, pero no crea valor.

En cualquier proceso existen actividades normales y anormales, las actividades anormales se deben eliminar inmediatamente, por ejemplo, se mide varias veces las piezas.

Las actividades identificadas como normales se clasifican en actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor, por lo tanto debemos dar flujo a las actividades normales que SI agregan valor.

Posteriormente las actividades normales que no agregan valor se diferencian entre las necesarias e innecesarias, por ejemplo, trasladar la materia prima no agrega valor pero es necesaria; por lo tanto debemos reducir dicha actividad.  Lo anterior puede ser mostrado en el siguiente esquema:

Se dice que lean es una búsqueda frenética de la eliminación de desperdicios en cada proceso del negocio con el objetivo de proveer calidad de clase mundial, entregas y servicios a nuestros clientes al menor costo posible.

La Universidad de Kentucky describe la manufactura esbelta como:

“La gente por si misma, mejora el trabajo que realizan (al eliminar todo tipo de desperdicio) por medio de análisis y solución de problemas”.

Mencionaba al inicio que la manufactura esbelta es un tema cultural, adicional a la visión, misión y valores se requiere un proceso sistemático para la mejora continua.  Para este fin, es imprescindible agregar solución de problemas y coaching.

Debemos de convertirnos en una organización que aprende y para eso necesitamos ser sistemáticos, por lo tanto se sugiere empezar a evolucionar en el proceso de aprendizaje con los siguientes pasos:

  1. Establecer y estar CONSCIENTES de un patrón de pensamiento científico para la mejora continua.
  2. Ser capaces de APLICAR el pensamiento científico de mejora como aprendices.
  3. Se capaz de ENSEÑAR el pensamiento científico de mejora como coach.

Para poder evolucionar es necesario poner en práctica de manera constante una metodología de solución de problemas, establecer principios básicos y tener rutinas de práctica diaria, semanal, mensual, etc. Que nos permitan conocer la metodología y perfeccionar el sistema.

Con respecto al coaching es necesario comprender la metodología de solución de problemas y aprender en cada oportunidad que se presente.  Se sugiere seguir los siguientes pasos:

  1. Planificación.

Definir área piloto, quienes participarán, cuál será el método a seguir, proceso de revisión y retroalimentación.

  1. Ejecución

Seguir el plan

  1. Expansión Ascendente

Practicar el método con jefes y subalternos

  1. Expansión lateral

Practicar el método entre pares

  1. Encuentre su propio camino

Establecer el ciclo de mejora e instituirlo como parte de la organización

Kaizen se refiere a la mejora continua y de igual manera que la solución de problemas y coaching, debe de establecerse un método estándar para medir y realizar la mejora de los procesos.

En resumen, lean manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación de las herramientas de manufactura esbelta. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

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7 Cambios Significativos en la Armonización de AMEF entre la AIAG y VDA

Tal como les anunciamos al inicio de año la nueva emisión de AMEF se ha ido postergando, la AIAG mencionó que se planea la publicación durante el segundo cuarto del 2019, específicamente en el mes de Junio.

En estas noticias, te estaremos compartiendo los principales cambios anunciados en el borrador de la AIAG como una parte preliminar mientras se libera la revisión oficial.

Principales cambios anunciados:

1.- Cambio de RPN a AP (Action Priorities).

Aun cuando en el 2008 en la 4ª edición de AMEF se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos y se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección); dichos métodos alternativos no se incluyeron en los formatos de AMEF.

En el borrador de la nueva versión se menciona que se va a utilizar una tabla de prioridades de acción (AP – Action Priorities) para mostrar una lógica basada en severidad, ocurrencia y detección.

El nuevo AP mostrará 3 niveles (Alto, mediano y bajo):

High – Prioridad más alta para acción

Medium – Prioridad media para acción

Low – Prioridad baja para acción

2.- Incorpora el enfoque de 6 pasos de VDA y agrega un séptimo paso de comunicación de riesgos.

En la nueva versión se incorpora el enfoque de 6 pasos que tiene la guía de VDA 4 (AMEF de producto y procesos) y se agrega un 7º paso, quedando de la siguiente manera:

Este enfoque más estructurado pretende aumentar la eficiencia y eficacia de los equipos multidisciplinarios.

3.- Cambio enfoque análisis de estructura.

En el AMEF de diseño se propone un cambio en el análisis de estructura, anteriormente solo se mostraba “artículo”, en la nueva versión se agregan campos para detallar el nivel de estructura para indicar si es “sistema”, “sub-sistema” o “componente”.

Con esto se pretende mostrar una estructura lógica de desglose y facilitar al equipo multidisciplinario la conducción del análisis.

En el AMEF de proceso se propone que el análisis de estructura cambie de Paso de proceso a 3 niveles más detallados:

  1. Proceso
  2. Paso del Proceso
  3. Elemento de trabajo del proceso (enfocado en las 6 M)

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

4.- Cambio enfoque análisis de función.

En el AMEF de diseño se propone cambiar “función” hacia análisis de función incluyendo los campos “función del sistema”, función del sub-sistema” y “función del componente”

En el AMEF de proceso se propone reemplazar el campo función por un análisis de función que contiene 3 elementos:

  1. Función del producto o proceso
  2. Función del paso del proceso
  3. Función de la tarea

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

5.- Cambio enfoque análisis de falla.

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone un flujo más lógico. Se cambia el orden:

Antes:

Modo de falla (FM) – Efecto de Falla (FE) – Causas de Falla (FC)

Nuevo:

Efecto de Falla (FE) – Modo de falla (FM) – Causas de Falla (FC)

Adicionalmente se agregan las 4 M para cada modo de falla (FM) en las categorías de las causas de falla (FC).

Es decir, para cada modo de falla se debe incluir:

  • Mano de obra
  • Maquina
  • Material
  • Medio Ambiente

en las causas analizadas.

Este cambio pretende incluir las causas más comunes que podrían ocurrir durante una falla.

6.- Cambio enfoque acciones de mejora.

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone agregar las acciones de prevención y las acciones de detección.  Adicionalmente se agregan campos para dar un seguimiento a las acciones revisando el estatus de cada acción y evidencia.

Este cambio pretende obtener un mejor seguimiento a las acciones correctivas y preventivas derivadas de la creación y revisión de los AMEF.

7.- Argumentación en tablas de Severidad / Ocurrencia / Detección.

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se proponen algunos cambios para complementar la información de las tablas utilizadas en severidad, ocurrencia y detección.

1.- Tabla de severidad:

Este cambio pretende alinear las tablas de AIAG, VDA y SAEJ1739.

Para las severidades 9 y 10:

Antes se indicaba 9 “con advertencia” y 10 “sin advertencia”.

Ahora 9 no cumple con la(s) regulación(es) y 10 Defectos de seguridad de operación.

2. Tabla de ocurrencia:

Antes basado en defectos/volumen

Ahora además estará basado en la robustez de los controles de prevención

3. Tabla de detección:

Antes basado en la oportunidad de detección

Ahora se agrega la madurez de detección.

Puntos a resaltar

  • En el manual:
    • El objetivo del cambio es alinear e integrar VDA 4 al manual actual de la AIAG y tener un solo estándar para toda la industria automotriz.
    • Incluye mejores prácticas y se mejoraron los ejemplos.
    • Integra la necesidad de ligar el costo de calidad al AMEF, si no se reduce el CoPQ significa que el AMEF no fue efectivo.
    • Más estructurado.
    • Sugiere el apoyo de las lecciones aprendidas.
    • Está orientado a la prevención.
    • Incluye análisis de riesgos de sistemas mecatrónicos.
  • Proceso de adopción / Transición
    • No se espera un re-trabajo de todos los AMEF existentes.
    • No se ha definido un tiempo para la adopción total del nuevo manual, se espera discutir y acordar una fecha o proceso durante la reunión de calidad de la AIAG en Octubre del 2019.
    • Posible secuencia de transición:
      • Permitir varios meses para el entrenamiento de OEMs y proveedores.
      • Aceptar los nuevos métodos, tablas y formas.
      • Iniciar el cambio en los nuevos productos y procesos.

Conclusiones:

  • Esta versión de AMEF permitirá tener un mejor enfoque de prevención.
  • Motivará al equipo multidisciplinario a revisar los procesos en donde los costos de calidad estén por encima de lo presupuestado o fuera de control.
  • Se agregan más campos al formato para facilitar su uso y entendimiento.

Si alguien te ofrece un curso basado en ese borrador, te reiteramos que no es oficial aún, ya que el documento final puede tener cambios significativos.Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

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