NOM 035

NOM 035 STPS 2018 – Factores de Riesgo Psicosocial en el Trabajo

¿Qué es la Norma Oficial Mexicana 035?

Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención.

Describe los lineamientos y elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.

¿Qué son los factores de riesgo psicosocial?

Aquellos que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos del ciclo sueño-vigilia y de estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada de trabajo y la exposición a acontecimientos traumáticos severos o a actos de violencia laboral al trabajador, por el trabajo desarrollado.

Comprenden las condiciones peligrosas e inseguras en el ambiente de trabajo; las cargas de trabajo cuando exceden la capacidad del trabajador; la falta de control sobre el trabajo (posibilidad de influir en la organización y desarrollo del trabajo cuando el proceso lo permite); las jornadas de trabajo superiores a las previstas en la Ley Federal del Trabajo, rotación de turnos que incluyan turno nocturno y turno nocturno sin períodos de recuperación y descanso; interferencia en la relación trabajo-familia, y el liderazgo negativo y las relaciones negativas en el trabajo.

La NOM 035 STPS – 2018, ¿aplica para todas las empresas?

SI, es tanto para chicas, medianas y grandes.

Fechas importantes a conocer

La norma NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención entrará en vigor el 23 de octubre de 2019.

Cabe señalar que, algunos requisitos serán de cumplimiento obligatorio hasta el 23 de octubre de 2020.

La siguiente tabla muestra las obligaciones de acuerdo al tamaño de cada empresa.  Por lo tanto, establece disposiciones diferenciadas por el tamaño del centro de trabajo.

curso

Así, se tendrá en las diferentes organizaciones a las que a uno de sus centros de trabajo (no empresas) les aplique una parte de la norma y a otro de sus centros, más o menos disposiciones, según el número de colaboradores.

Uno de los objetivos principales de la NOM-035 es promover entornos organizacionales favorables, lo que se traduce en centros de trabajo que no dañen la salud mental de los colaboradores, pero también se busca incrementar la participación social como es el trabajo en equipo.

En SPC Consulting Group estamos a la vanguardia y brindamos atención de cursos y consultorías de esta herramienta. Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

7 Pasos para Implementar el Nuevo AMEF AIAG – VDA

Antecedentes

El Análisis de Modo y Efecto de Fallas por sus siglas AMEF, es una herramienta o metodología que permite identificar falla en productos y procesos, así como ponderar bajo un número de prioridad de riesgo los efectos de falla, identificar los controles de ocurrencia y detección y brindar acciones de mejora para reducir los riesgos más significativos.

¿Sabías que la nueva versión de AMEF edición 2019 de la AIAG & VDA ya está disponible?

El nuevo manual de AMEF de la AIAG & VDA de referencia de la industria automotriz es una guía con enfoque estructurado y armonizado para los modos de falla y análisis de efectos.

Cambios más significativos

Algunos de los cambios más significativos de la nueva versión del AMEF de la AIAG & VDA vs. La pasada revisión de AMEF la AIAG son:

1. Nuevo Formato
2 Metodología de desarrollo de AMEF de 7 pasos
3.- RPN ó NPR (Número Prioritario de Riesgo) es remplazado por AP (Action Priority) con los niveles de ponderación de Alto, Medio y Bajo.
4 La columna na de Acciones Recomendadas desaparece y se agregan las columnas de Acciones preventivas y acciones de detección.
5. Se actualizan las tablas de evaluación de la severidad, ocurrencia y deteccón.
6. Columnas nuevas como parte de la metodología de elaboración.

Transición Estratégica:

• Los AMEF desarrollados con la versión anterior pueden permanecer en el formato original.

• Cada organización debe planear la transición de los AMEF actuales a la nueva versión AIAG-VDA.

• Cuando sea práctico, los AMEF que se utilicen como punto de inicio para nuevos programas, deberían de convertirse a la nueva versión. Sin embargo, si el equipo decide que el cambio es mínimo pueden decidir dejarlo en el formato existente.

• Los nuevos proyectos deberían seguir el nuevo método de AMEF, a menos que los requerimientos específicos del cliente manden un enfoque distinto.

• La fecha de transición para definir que los nuevos proyectos siguen la nueva metodología debe definirse por la compañía tomando en consideración los requerimientos específicos de los clientes (CSR).

Ventajas de implementar la metodología del Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Con frecuencia, el manejo de información en las organizaciones es mucha que de no contar con un método documentado de prevención como el AMEF, nos hace perder fácilmente el orden, seguimiento y atención a los riesgos que hay en nuestros productos y procesos, además de que es dinámico, nos ayuda a clasificar la información para poder atender las causas más significativas.

El Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF) está orientado hacia un equipo de trabajo utilizando un método analítico y sistemático, en donde se pretende:

• Evaluar los riesgos técnicos potenciales de la falla de un producto o proceso
• Analizar las causas y los efectos de esas fallas
• Documentar las acciones preventivas y de detección
• Recomendar acciones para disminuir los riesgos

Tipos de AMEF’s

A continuación se presentan algunos de los tipos de AMEF usados con regularidad en las organizaciones:
• AMEF de diseño, usado para detectar posibles fallas en el diseño del producto, se anticipa a los efectos que pueda detectar o afectar al usuario o al mismo proceso de manufactura.
• AMEF de procesos, como su nombre lo indica, es aplicado a los procesos y sirve como una herramienta de prevención para detectar y atender las fallas potenciales en los procesos.
El método de AMEF puede ser aplicado a otros procesos en las organizaciones en el que se requiera un análisis de riesgos, ya que nos brinda la identificación de los diferentes modos de falla detectados en el proceso con el fin de brindar una apropiada atención y seguimiento de las Prioridades de Acción.

7 pasos para implementar el nuevo AMEF AIAG – VDA

1. Familiarizarse
El equipo de trabajo en la elaboración del nuevo AMEF debe familiarizarse con el manual de AMEF AIAG-VDA

2. Identificar oportunidades
Revisar el proceso actual de desarrollo de AMEF e identificar las áreas de oportunidad

3. Capacitación
Entrenar a todas las partes interesadas incluyendo
• Equipo multidisciplinario
• Ejecutantes
• Gerentes / Líderes
• Auditores

4. Revivir las oportunidades
Posterior al entrenamiento, revisar al análisis conducido en el punto 2 y actualizarlo

5. Implementar piloto
Implementar un proyecto piloto utilizando el nuevo AMEF de la AIAG y VDA y registrar las lecciones aprendidas. Medir el impacto financiero en términos de costo de calidad (COQ)

6. Estandarizar
Estandarizar los procesos para soportar la aplicación del nuevo AMEF

7. Mejora continua
Adoptar un enfoque de mejora continua para hacer el AMEF un documento vivo.

En SPC Consulting Group estamos a la vanguardia y brindamos atención de cursos y consultorías de esta herramienta de mejora continua en la versión de AMEF de la AIAG – VDA. Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Cinco Beneficios de ISO 9001 en las Organizaciones

¿Qué es ISO 9001?

Es un estándar internacional de un Sistema de Gestión de Calidad. Una implementación eficaz de esta norma nos permitirá mejoras en el desempeño de los procesos, mejores productos y servicios, reduciendo costos de mala calidad y por ende un incremento en la productividad así como el aumento de la satisfacción del cliente. ISO 9001 reconoce en las organizaciones la formación, participación y liderazgo en todos los niveles de la organización misma, destacando la habilidad de poner en práctica las habilidades y conocimiento en beneficio de la organización.

Actualmente esta norma es reconocida globalmente en la mayoría de los países. La revisión más reciente es la ISO 9001:2015 La norma o estándar internacional ISO 9001 proporciona lineamientos, pasos o directrices que ayudarán a una exitosa implementación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC por sus siglas), así como garantizar que no se excluyan elementos importantes que marca la norma o estándar. Algunos de ellos se traducen el en SGC como políticas, procedimientos, especificaciones, lineamientos, registros, etc. Con frecuencia algunas organizaciones exigen a sus proveedores contar con ISO 9001 y tener un sistema de gestión de calidad robusto, que cumpla con los estándares de ISO 9001.

Beneficios de ISO 9001

1. Ser una empresa reconocida por la calidad de sus productos o servicios
2. Aumenta el grado de satisfacción del cliente
3. Cultura enfocada a la mejora continua
4. Reducción de costos
5. Aumento de la productividad

Contenido de ISO 9001

Como hemos mencionado, el estándar internacional ISO 9001 esta referenciado para un sistema de gestión de Calidad y se compone en su contenido de 10 apartados o clausulas principales. Las primeras tres clausulas son introductorias y las siete restantes describen los requerimientos de un sistema de gestión de Calidad. Estas clausulas se basan en el principio del circulo de calidad PHVA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar) que impulsará las mejoras en los procesos descritos en el SGC.

Clausula 4: Contexto de la organización

Clausula 5: Liderazgo

Clausula 6: Planificación

Clausula 7: Soporte

Clausula 8: Operación

Clausula 9: Evaluación del desempeño

Clausula 10: Mejora

Pasos para implementación de ISO 9001

La implementación del estándar internacional ISO 9001 contempla dos fases principales

1. Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001
2. Contar con la certificación de una entidad (o casa certificadora) para que audite y en caso de cumplir los estándares apruebe que el SGC implementado en la organización cumple los requerimientos del estándar ISO 9001.

El involucramiento del personal en todos los niveles de la organización es clave para la implementación, entrenamiento, operación y seguimiento de los puntos del estándar implementado. Los equipos de trabajo además de contribuir en la implementación del estándar ayudarán también a identificar riesgos y oportunidades para mejorar los procesos y se identificarán en los indicadores claves de la organización.

Inicialmente se deberán reconocer y entender los requisitos del cliente para el sistema de gestión de calidad, se deberá definir una política de calidad acorde al giro del negocio así como sus objetivos de calidad y un alcance del Sistema de gestión de Calidad. Se definirán los procesos y procedimientos establecidos para la realización del producto o servicios.

Mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad

Recordemos que la base de este sistema de Gestión de Calidad es buscar continuamente la satisfacción del cliente. Al hablar de un mantenimiento del SGC nos referimos a la mejora continua, a mejorar constantemente nuestros indicadores de desempeño. Para este fin, existen auditorías programadas al SGC tanto internas como externas o llamas también de tercera parte.

Algunos clientes no auditan a los proveedores ya que confían en la certificación que hacen las casas certificadores y les basta con el certificado que les otorgan. Tener ISO 9001 obliga a tener auditorías internas de seguimiento al SGC para mejorar continuamente los procesos establecidos.

Conclusión

El en contexto internacional y local de la industria, el tener implementado un sistema de Calidad como ISO 9001 es una ventaja competitiva. Algunas corporaciones es parte de su estrategia de negocios para la permanencia de los clientes y la apertura en la búsqueda de nuevos clientes.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con el gap análisis, comprensión, aplicación e interpretación del sistema de gestión de calidad. Podemos apoyar a desarrollar las competencias requeridas en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

Las 3 funciones básicas de un almacén

La gestión y administración efectiva de Almacenes nos ayuda a disponer de nuestros productos, mercancías, materia prima, refacciones y artículos varios en los tiempos y formas planeados, haciendo el mejor uso de espacios y reduciendo el tiempo de operación de maniobras.

La administración y gestión de un almacén depende de varios factores tales como el tipo de artículos, materiales, tamaños, giro del negocio, entre otros.

Se busca que un almacén sea gestionado eficiente, la logística del mismo es clave para obtener una mayor rentabilidad. Comúnmente se tiene la herramienta de un software para la gestión y operación de un Almacén.

 

Almacenes

Comúnmente entendemos por almacén una infraestructura, lugar físico o espacio asignado a un bien, generalmente aplica a toda clase de industrias (automotriz, aérea, industrial, transporte, puertos, agrícola, etc.).

El en proceso de gestión de un Almacén, como todo proceso productivo, también tiene entradas y salidas. En las entradas de un almacén intervienen la programación inicial de manufactura y la recepción de artículos o mercancía (entradas físicas de un bien o artículos al almacén). La aplicación de la logística y la coordinación los envíos a las sitios planeados en tiempo y forma serán parte de las salidas del proceso. Tanto en las entradas como las salidas del proceso del almacén, es  de suma importancia mantener documentación autorizada que respalde ambas partes del proceso de almacenaje. El no tenerlas o tener controles de gestión poco robustos afectará directamente en la rentabilidad y operación de un almacén.

En la operación de un Almacén, el costo de operación es parte importante para su rentabilidad, entre estos factores de operación se encuentran el manejo y el almacenamiento de los productos, partes o mercancías. Existen herramientas de mejora continua que nos ayudan a generar valor agregado tanto en el manejo cómo en el almacenamiento. En SPC Group podemos ayudarte y orientarte en la mejor herramienta de gestión acorde a su negocio.

Se recomienda que los accesos de entrada y salida física de un almacén estén controlados y que solo se tenga acceso a ellos por medios controlados o niveles de permisos de acuerdo a las funciones de operación (maniobras, resguardo, registros, embarques, etc.).

 

Seguridad de Almacenes

No debemos olvidar la Seguridad en los almacenes, como prioridades en la seguridad es de considerar tanto los actos inseguros (entrenamientos, formación del personal) como el estado óptimo de racks, montacargas y maquinaria de la operación (mantenimiento preventivo) que nos evitará riesgos en el personal operativo, daños materiales y paros de servicio.

 

 

Control de Inventarios

En el proceso operacional o productivo de un almacén, referidos al resguardo y control, se encuentra el Control de inventarios, pieza clave en el manejo y gestión de almacenes. El control de inventarios nos ayudará a administrar apropiadamente las entradas, salidas y las existencias (lo que hay almacenado) del almacén. Es por ello que cada producto o artículo que entra al almacén debe tener una apropiada identificación y que sea debidamente conocida por la operación del almacén. Así mismo las ubicaciones, pasillos, estantes o lugares asignados del almacén, deben estar debidamente identificados para facilitar tanto a la operación como al control de inventarios la ubicación rápida de los artículos o materiales para su conteo o asignación de salida.

 

 

Funciones Básicas de un Almacén

Algunas de las funciones básicas de un almacén es el servicio de:

  1. Recepción de mercancías, entradas físicas de artículos o productos al almacén, generalmente conocido entradas de almacén.
  2. Resguardo de mercancías, son los artículos ubicados dentro del almacén, que serán parte del control de inventarios.
  3. Salidas de mercancías, son los embarques de productos, artículos o materiales con un destino planeado.

La correcta planeación de la función de un almacén nos ayudará a la recepción de los productos o artículos, la gestión de calidad del resguardo, el control de inventarios de los artículos almacenados, el correcto y seguro almacenamiento de mercancías así como los embarques de salida de los artículos resguardados en los tiempos y cantidades solicitados.

 

Tipos de Almacenes

Dependiendo del tipo de industria, zonas geográficas y de los alcances de la planeación del negocio, podemos catalogar los siguientes tipos de Almacenes: Almacén Central, Almacén Regional, Almacén de Tránsito y Almacén de punto de Uso.

 

Si deseas saber más sobre las herramientas para Almacenes, Manejo y Control de Inventarios (Almacenamiento) comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro , Guadalajara y/o Puebla en México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click

 

Los Tres Beneficios de usar Diseño de experimentos

El diseño de experimentos (o DOE por sus siglas en Ingles), es una herramienta estadística utilizada comúnmente en las organizaciones para la mejorar, optimizar o encontrar la mejor relación entre los factores que intervienen en un proceso y de esta manera obtener la mayor rentabilidad de sus procesos. La metodología del DOE se utiliza en la industria para el Diseño y Mejora de procesos y productos.

Contexto Global

En el contexto global de la industria, donde los adelantos tecnológicos y científicos están en constante evolución, la competencia entre otros muchos factores, hacen que el nivel de calidad de los productos y servicios sea cada vez de  mayor exigencia.
En la actualidad uno de los factores claves para el éxito de una industria, es hacer uso de toda de su capacidad de conocimiento y aprendizaje, así como de su experiencia. Los métodos estadísticos y sus herramientas como es el caso de la experimentación en las industrias es uno de los temas que más pueden contribuir al aprendizaje y a la mejora de los productos y procesos.
La aplicación del Diseño de Experimentos (DoE) se presenta como una herramienta efectiva para entender y optimizar los procesos y productos en la industria. La metodología estadística por excelencia para optimizar la experimentación se conoce como Diseño de Experimentos. Se define simplemente como un método para aplicar sistemáticamente la estadística al proceso de experimentación.

¿Para qué se utiliza un diseño de experimentos?

El diseño de experimentos (DOE) nos permite entender y determinar cómo las variables de entrada (factores) afectan a las variables de salida (respuesta) de un proceso.

Dentro de la dinámica del diseño de experimentos, al encontrar el modelo matemático que mejor se adecue a nuestra necesidad de nuestro proceso, estaremos listos para hacer el mejor uso de los recursos en nuestra organización al estudiar el efecto de los factores sobre el comportamiento del producto o proceso.

Pasos para desarrollar un Diseño de experimentos:

Los experimentos en la industria moderna son más complicados, porque son muchos los factores  de variación que pueden controlarse y que afectan a los productos y/o procesos, de aquí que son muchas combinaciones de dichos factores que se deben probar para obtener resultados válidos y consistentes. A continuación se describen los principales pasos para el desarrollo de un diseño de experimentos:

 

  1.  Definir los objetivos del experimento.
  2. Identificar todas las posibles fuentes de variación.
  3. Elegir las unidades experimentales a las condiciones de estudio.
  4.  Especificar las medidas que se realizarán (la “respuesta”), el procedimiento experimental.
  5.  Ejecutar un experimento piloto.
  6.  Especificar el modelo.
  7.  Tamizar los pasos del análisis estadístico.
  8.  Determinar el tamaño de muestras.
  9.  Revisar las condiciones encontradas de acuerdo al modelo
  10.  Tomar la decisión del modelo matemático que mejor explique la necesidad de mejora del process

 

Beneficios

Los principales beneficios de usar la metodología del diseño de experimentos DOE son:

  1. Información confiable. La información de los factores que intervienen en un proceso (y su interacción entre ellos) es obtenida de manera más rápida, confiable y con evidencia estadística de lo que sería en campo, aplicado al proceso real.
  2. Mejoras de procesos al determinar la mejor respuesta de salida que deseamos.
  3. Reducción de los costos de manufactura

 

Herramientas para hacer un Diseño de Experimentos

El software Minitab ofrece beneficios para poder realizar un diseño de experimentos. Existen cinco tipos de diseños que nos ofrece: diseños de cribado, diseños factoriales, diseños de superficie de respuesta, diseños de mezcla y diseños de Taguchi (también llamados diseños robustos de Taguchi). Minitab proporciona varias herramientas analíticas y gráficas para ayudarle a entender los resultados.

Los comandos de DOE de Minitab incluyen:

  • Catálogos de experimentos diseñados para crear un diseño de acuerdo a la necesidad planteada
  • Creación automática de su diseño
  • Presentación y almacenamiento de estadísticas de diagnóstico para ayudarle a interpretar los resultados
  • Gráficas para ayudarle a interpretar y presentar los resultados

 

Conclusiones: Al utilizar la metodología del diseño de experimentos DOE nos ayudara a entender el efecto de varios factores sobre el comportamiento del producto o proceso, entender la relación entre las variables de entrada y las variables de salida. De esta manera podemos identificar las condiciones óptimas de un proceso que maximizan o minimizan la respuesta, reducir la variabilidad en las características de un producto, mejorar la confiabilidad del producto, reducir costos de manufactura.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

 

5 Estudios a conducir en un MSA

Core Tools hace referencia a las herramientas esenciales o fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas herramientas fueron desarrolladas originalmente en la industria automotriz, y forman parte integral de los requerimientos de la especificación técnica IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil.

Antecedentes: En 1982 Chrysler, Ford y General Motors fundan la AIAG (Automotive Industry Action Group) con el fin de proporcionar un foro para cooperar con el desarrollo de las soluciones que beneficien a la industria automotriz. Entre 1990 y 1994 la AIAG publica los manuales de herramientas para la industria automotriz, los cuales se han venido actualizando de manera constante y han recibido la denominación genérica de “Core Tools”.

¿Qué son las core tools? Core Tools es un conjunto de herramientas para diseñar, desarrollar, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

 

Dichas herramientas son:

 

MSA Measurement Systems Analysis

Es una herramienta que nos ayuda a disminuir riesgos al momento de tomar una decisión con respecto a una medición de una parte o proceso. Mediante métodos estadísticos, podemos definir si el sistema de medición es adecuado para evaluar la característica que se está midiendo.

 

La AIAG nos proporciona la siguiente definición:

MSA. Measurement Systems Analysis.

Es un experimento diseñado para identificar los componentes de variación en la medición. Así como los procesos pueden variar, el proceso de obtención de mediciones y datos tiene variación y produce defectos.

El MSA evalúa el método de prueba, el instrumento de medición y el proceso completo de obtención de mediciones para asegurar la integridad de los datos usados para el análisis y para entender las implicaciones del error de medición en la toma de decisiones en un producto o proceso.

 

Los tipos de datos de acuerdo a su naturaleza son:

  • Discretos o Atributos. Nos brindan muy poca información, por eso son discretos, son del tipo pasa/no pasa, bueno/malo, o categorías.
  • Continuos o Variables. Es todo lo que tiene una escala continua, por ejemplo, peso, volumen, longitud, etc.

 

5 estudios que se deben conducir en un MSA de datos Continuos

1.Discriminación. Este parámetro está relacionado con el diseño del instrumento de medición, específicamente con la unidad más pequeña de medición.  Por ejemplo, en una regla de 30 cm la unidad más pequeña es 1 mm.  La guía indica que el instrumento debe ser capaz de distinguir 1/10 del rango de especificación.

2. BIAS. Es la medida del error sistemático del sistema de medición. Es la contribución al error total debido a los efectos combinados de todas las fuentes de variación, conocidas o desconocidas.

3. Estabilidad. Es la variación total en las mediciones obtenidas por un sistema de medición en el mismo master o parte cuando se mide la misma característica a lo largo de un periodo de tiempo. Es el cambio de bias a través del tiempo.

4. Linealidad. Es el cambio de bias a lo largo del rango normal de operación. Puede visualizarse como un cambio en el bias con respecto al tamaño de la parte.

5. Gage R&R / GRR. Es un estimado de la variación combinada de la repetibilidad y la reproducibilidad.  GRR es la varianza igual a la suma de las varianzas “consigo mismo” y “dentro” del sistema.

En resumen, las core tools son herramientas que apoyan a los sistemas de gestión de calidad y aunque nacieron en el sector automotriz, al día de hoy tienen un amplio campo de aplicación.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

5 elementos para liderar el cambio en la transformación de Lean Manufacturing – Manufactura Esbelta

Cuando nos referimos a LEAN MANUFACTURING , estamos hablando de la manufactura esbelta en español y del TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota).

¿Por qué se requiere manufactura esbelta?

Las compañías tradicionales, normalmente cuentan con motores irregulares e inconsistentes de mejora, en los cuales no hay un enfoque de estandarización de los procesos y por lo tanto los esfuerzos de mejora no se mantienen a través del tiempo.

 

 

Por otra parte, las compañías esbeltas cuentas con un programa de mejora continua el cual les permite estandarizar sus procesos de una forma estructurada y por lo tanto los efectos de la mejora construyen nuevos efectos positivos en el resultado de los procesos.

 

En el libro llamado “The Toyota way”, traducido al español como “Las claves del éxito de Toyota”, 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, en el principio 9 del dice lo siguiente:

“Desarrolla líderes que entienden ampliamente el trabajo, viven la filosofía y enseñan a otros.”

En el mundo de manufactura, incluso en un ambiente lean, es importante a) dar resultados, b) obtener lo mejor de nuestra gente y c) desarrollar personas para que sean líderes.

Normalmente somos excelentes dando resultados (a), sin embargo no somos tan buenos con los incisos (b) y (c).

Realmente deberíamos enfocarnos en el orden inverso, debemos de creer en las personas y desarrollarlas para que sean líderes y con esto obtendremos lo mejor de cada uno de ellos y los resultados se darán de forma automática.

Cuando empezamos a trabajar con manufactura esbelta, empezamos a trabajar con un nuevo sistema y esto requiere un nuevo sistema de liderazgo.  Si no lo hacemos, será imposible implementar lean de una manera sostenida.

Si administramos el sistema con los mismos métodos, mismas métricas, mismas juntas, mismo liderazgo, solo obtendremos los mismos comportamientos, mismas creencias y mismos resultados.

Así que si no cambiamos nuestro estilo de gerenciamiento vamos a fallar en la implementación de manufactura esbelta.

Por lo tanto, es importante enseñar a nuestros equipos a liderar el cambio.

Pregúntate lo siguiente:

¿Qué tanta experiencia tiene tu organización para liderar un cambio?

Conocen las etapas para administrar un cambio, la parte positiva y no tan positiva a la que se pueden enfrentar, como manejar conflictos, resistencia al cambio, etc, etc. En esta ocasión vamos a compartir 5 elementos importantes para liderar el cambio de un sistema productivo en una organización.

 

  1. Visión – Proveer a la gente algo para esforzarse En este elemento es importante reconocer quienes somos, en que somos fuertes hoy para apalancarnos de estas fortalezas y reconocer en que podemos mejorar. Compartir el sueño, porque es necesario implementar manufactura esbelta, que vamos a obtener de forma personal, profesional e integral en el negocio.
  2. Compromiso – Crear el motor del cambio El compromiso gerencial es clave en cualquier programa de cambio, los líderes necesitan entender las consecuencias del cambio en términos de recursos y tiempo.  Adicionalmente los líderes necesitan entender la diferencia entre comprometido e involucrado y el compromiso necesita ser consistente por un período de tiempo extendido.
  3. Recursos – Necesarios para implementar el cambio Tienen suficientes recursos en términos de tiempo (para líderes y miembros de equipo), en términos de equipo o infraestructura (espacio, materiales, herramienta, etc.), en términos de fondos (presupuesto, etc) y soporte externo (consultores, empresas hermanas, etc)
  4. Habilidades – Para manejar e implementar el cambio Se requieren habilidades para manejar el proceso de cambio, habilitar al personal a hacer su trabajo en la nueva situación y utilizar una matriz de competencias para mapear las habilidades actuales y las requeridas.  Basar el plan de desarrollo en la matriz de competencias
  5. Plan – Un camino sistemático para derribar barreras Planea lento y actúa rápido contestando algunas preguntas como las siguientes:

¿Que actividades haremos, quien, cuando?, ¿Como priorizar las críticas del negocio?, ¿Como dirigimos y monitoreamos el programa?, ¿Como y cuando lo comunicamos a las partes interesadas?, ¿Que meta establecemos y como medimos el progreso?, ¿Que podría salir mal y cual es el plan de contingencia?

Cuando planificas un cambio y se cumplen los 5 elementos mencionados, el cambio va a ocurrir.  La omisión de algún elemento provocará confusión, rechazo, frustración, ansiedad y falsos arranques.

 

En resumen, lean manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios. Lean es un sistema de gestión, no es tan solo un juego de herramientas.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación del sistema de gestión de manufactura esbelta. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

Los 3 principales indicadores del TPM (Total Productive Maintenance)

Dentro de los cambios de la norma IATF 16949:2016, se incluyó el elemento 8.5.1.5 Mantenimiento productivo total, establece:

La organización debe desarrollar, implementar y mantener un sistema de mantenimiento productivo total documentado.

Como mínimo, el sistema debe incluir:

a) La identificación de los equipos del proceso necesarios para producir producto conforme en el volumen requerido;

b) La disponibilidad de piezas de repuesto para los equipos identificados en el inciso a);

c) La provisión de recursos para el mantenimiento de las maquinas, equipos e instalaciones;

d) El embalaje y preservación de los equipos, herramentales y calibres;

e) Los requisitos específicos de los clientes aplicables;

f) Los objetivos de mantenimiento documentados, por ejemplo, OEE (en español, Eficiencia Global del Equipo), MTBF (en español, Tiempo Medio Entre Fallas), MTTR (en español, Tiempo Medio para Reparación) y métricas de cumplimiento del mantenimiento preventivo. El desempeño de los objetivos de mantenimiento debe ser parte de las entradas para la revisión por la dirección (véase el apartado 9.3 de ISO 9001);

g) La revisión regular del plan y los objetivos de mantenimiento y un plan de acción documentado para implementar acciones correctivas cuando los objetivos no se logren;

h) La utilización de métodos de mantenimiento preventivo;

i) La utilización de métodos de mantenimiento predictivo, cuando sea aplicable;

j) El mantenimiento mayor periódico.

Para algunas organizaciones esto es nuevo, ya que las versiones anteriores no lo solicitaban.

De acuerdo a la IATF, la intención de todos los puntos en la sección 8.5.1.5 es incluir los pasos mínimos para mantener el equipo de fabricación durante un largo período de uso para que pueda producir productos de forma consistente según las especificaciones.

El “Mantenimiento Mayor Periódico” es el reproceso de las herramientas y el equipo de fabricación necesarios cuando los pasos de mantenimiento regulares ya no son suficientes para mantener las herramientas y el equipo en una condición en la que puede continuar fabricando el producto según la especificación, según se detectó utilizando la Media del Tiempo entre reparaciones u otros métricos similares.

El Mantenimiento Mayor Periódico ya se define en el apartado 3 de la norma: “metodología de mantenimiento para prevenir una falla mayor no planificada, donde, basándose en la historia de las fallas o interrupciones, una pieza de un equipo o un subsistema del equipo es de manera proactiva retirado de servicio para ser desensamblado, reparado, sus piezas reemplazadas, vuelto a ensamblar y regresado a su condición de servicio”.

Quizás el mantenimiento mayor periódico no aplica para algunos tipos de herramientas y equipo.

Quizás algún herramental simplemente es reemplazado con una nueva herramienta al final de su vida útil. Sin embargo, toda la herramienta y equipo tienen una vida útil limitada basada en el uso, el tiempo u otros factores conocidos. El fabricante de la herramienta y el equipo sería una Buena Fuente para determinar cuales otros factores y para estimar cuando necesita realizarse un trabajo mayor. El mantenimiento mayor periódico o su equivalente (por ejemplo, reemplazo) necesitaría contabilizarse en los pasos del plan de mantenimiento de la organización.

En Marzo del 2018 la IATF publicó el estatus de la transición de la norma en donde destacó que se estaba incrementando la cantidad de no conformidades y se estaba reduciendo la cantidad de sitios sin no conformidades.

En este mismo documento, estableció las principales NC encontradas

 

 

 

 

El TPM se resaltó como la principal no conformidad menor y está dentro de las 5 No conformidades mayores.

El equipo de producción está llegando a ser inimaginablemente sofisticado. TPM utiliza a todos los recursos de la organización en donde la meta dual del TPM son las cero averías y cero defectos.

Típicamente, toma un promedio de tres años desde la introducción del TPM hasta lograr resultados premiables.

Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compañía debe considerar el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condición propia y el gasto de educación del personal sobre el equipo.

Los principales indicadores del TPM son:

Dichos indicadores están ligados a las 6 grandes pérdidas:

 

Es importante entender como establecer los indicadores de desempeño, interpretarlos y administrarlos de una manera apropiada para el cumplimiento de la norma.En resumen, TPM es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación y administración del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

 

4 Elementos Principales de la Guía del Auditor IATF.

El Esquema de Certificación de la Industria Automotriz (Reglas 5ta Edición) hace referencia a definir y mantener la competencia del auditor de organizaciones (casas registradoras) que certifican sistemas de gestión.

La Guía del Auditor IATF 3er edición ®, amplifica las Reglas y deberá ser entendida en conjunto con el Esquema de Certificación.

El propósito de la Guía del Auditor IATF es establecer las actividades lógicas y las competencias del Auditor en un proceso de auditoria IATF 16949.

Este documento, está declarado como una orientación para Auditores de Proveedores, (IATF 16949 clausula 8.4.2.4.1 ) que junto con ISO 19011, estandariza los pasos a seguir a los responsables de estas actividades. Y con esto evitar ambigüedades y/ o inconsistencias en el proceder durante el desarrollo de auditorías de 2da parte.

Esta Guía del Auditor tiene 4 elementos principales:

  1. Numero de actividades
  2. Nombre de la actividad a Auditar
  3. Competencias requeridas para cada actividad.
  4. Conocimientos y habilidades del auditor.

La Guía del Auditor, está dividida en 32 actividades, donde se declara el nombre del paso de auditoria y la competencia requerida para abordar cada paso, así como las habilidades y conocimientos que se deben de demostrar, durante el desarrollo de la auditoria.

Los pasos son enunciativos, pero no se limitan a los aquí declarados, ya que podrían ampliarse según lo requerido en una auditoria.

La competencia requerida por el auditor, es el resultado de experiencias de auditores, entrenamientos, evaluaciones y largas jornadas de reuniones con ensambladoras, proveedores y grupos de interés.

Para entender este elemento de competencia, requerimos abordar las normas ISO 9000 que indica…Competencia es la ”habilidad de aplicar conocimientos en logro de un objetivo “.

Los auditores deben de apegarse a esta definición.

Por lo tanto, esta Guía, direcciona las áreas de conocimiento del auditor y responde a los planteamientos de las Partes Interesadas sobre IATF.

En la Guía del Auditor, se reflejan en la sección 3.1, los Criterios Esenciales de Competencias de Auditoria, descritas a continuación:

  • Enfoque a Procesos incluyendo Pensamiento Basado en Riesgos
  • Requisitos Específicos del Cliente.
  • Priorización.
  • Enfoque en Desempeño.
  • Conocimiento de las Reglas de 5ta edición.
  • Análisis y Síntesis de datos.

La norma IATF 16949, establece que el Auditor interno, debe de ser competente con los incisos (a) y (b) además de otras habilidades requeridas.

Recordando que el IAOB (International Automotive Oversight Bureau) declara como causal numero 2 de No Conformidades Mayores en empresas que buscan el reconocimiento de IATF, la competencia de los Auditores Internos.

Dentro de la sección 3.2, se establecen los Competencia Generales de Auditoria:

  • Técnicas de entrevista.
  • Manejo de tiempo.
  • Comunicación.
  • Confidencialidad
  • Manejo de conflictos.
  • Diversidad cultural.
  • Despliegue de políticas.

Estos elementos son de suma importancia, ya que el Auditor debe de proceder “más allá de las normas” y demostrar el lado humano de los sistemas de gestión de calidad, donde las personas son el elemento central en las organizaciones, la cualidad central de auditor es, ser firme pero negociador, y este apartado refleja las habilidades de interacción humana (soft skills) que deben de aplicar durante las auditorias ( ISO 19011).

En próximos artículos, plantearemos estas habilidades suaves que deberían de demostrar los Auditores de sistemas de gestión de calidad.  De suma importancia para el desarrollo de las auditorias dentro de las organizaciones.

 

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9 Requerimientos Específicos de Cliente que debes conocer

Los requerimientos específicos de los clientes conocidos como CSR por sus siglas en inglés – Customer Specific Requirements; son especificaciones de aplicación en el sector automotriz.

Los Fabricantes de Equipo Original (OEMs – Original Equipment Manufacturer) definen algunas particularidades ya sea de interpretación, contenido, formas o de cualquier otra índole para que los proveedores y sub-proveedores en la cadena de suministro sean capaces de identificarlas y acatarlas durante el proceso de fabricación y servicio para cada marca en particular.

La norma IATF 16949:2016 es la base de los requerimientos específicos de los clientes e incluyen puntos específicos a tener en cuenta por los proveedores (Tier 1) y sub-proveedores (Tier n+1).  Es importante que los proveedores de la industria automotriz conozcan y apliquen de una manera correcta dichos requerimientos.

El no seguir los requerimientos específicos de los clientes durante el desarrollo de producto y procesos puede causas no conformidades y poner en riesgo la proveeduría de los artículos que se fabrican.  Es importante conocer como transferir los requerimientos a lo largo de la cadena de suministro.

Cuando existía la norma QS-9000 (mucho antes de la norma IATF16949 y antes de ISO/TS 16949) los requerimientos específicos de los clientes se consideraban esenciales al momento de implementar y auditar la norma.  Dichos requerimientos solo lo formaban DaimlerChrysler, Ford y GM.

IATF cambió esta situación, 9 OEMs forman la IATF, cada fabricante de equipo original utiliza una estrategia diferente para implementar IATF.  Cuando no hay consenso entre todos los miembros, se opta por declarar la diferencia en el manual específico del OEM.  Consecuentemente, hay muchos requerimientos núcleo en los que todos los fabricantes están de acuerdo y solo los pocos en los que no hubo acuerdo están plasmados en un manual llamado “Requerimientos Específicos de Cliente” para cada OEM.

Los 9 miembros de la IATF son:

  1. BMW Group
  2. FCA US LLC
  3. Daimler AG
  4. FCA Italy Spa
  5. Ford Motor Company
  6. General Motors Company
  7. PSA Group
  8. Renault
  9. Volkswagen AG

Además las respectivas asociaciones de fabricantes de auto, tales como:

AIAG (Estados Unidos), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA QMC (Alemania).

La implementación de los requerimientos específicos de los clientes inicia con entrenamiento (capacitación).  Personal clave debe ser entrenado en dichos requerimientos teniendo en cuenta dos aspectos:

  • Identificar como deben operar los procesos y vigilar los procesos
  • Cuidar la introducción de nuevos procesos o métodos.

Se debe definir una estrategia para mapear los requerimientos específicos en los procesos de la organización y también establecer la estrategia de documentación.  Adoptar un proceso común para toda la organización y definir claramente la manera en que se realizarán las tareas para satisfacer a los diferentes clientes.

Requerimientos específicos vigentes al día de hoy (24 Junio 2019):

BMW Group

  • BMW Group Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

Daimler AG

  • Daimler AG Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

FCA US LLC

  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – June 08, 2018
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for PPAP 4th Edition and Service PPAP 1st Edition – October 17, 2016

FCA Italy SpA

  • FCA EMEA/LATAM Regions Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – March 29, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Ford Motor Company

  • Ford Motor Company Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – effective May 2017
  • Launch of Ford Customer Specific Requirements for IATF 16949 Cascade Letter
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • Ford Motor Company Customer Specifics for PPAP 4th Edition – June 2013

General Motors

  • General Motors Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – Effective June 1, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Groupe PSA – Opel Vauxhall

  • Opel Vauxhall Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Groupe PSA – Peugeot Citroen DS

  • PSA Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective Feb 15, 2017
  • Group PSA Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Renault Group

  • Renault Group Customer Specific Requirements for IATF 16949 – July 2017

Volkswagen Group

  • Volkswagen Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – January 2018

Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, aplicación y establecer estrategias para el cumplimiento de los requerimientos específicos de clientes. Consulta a nuestros expertos.

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