La Administración de los Proyectos y la Planeación Avanzada de la Calidad (APQP)

Alcances, Similitudes y Referencias

Dentro de la Administración de los Proyectos, debemos de iniciar definiendo un alcance, un producto, servicio o oportunidad negocios, en los cuales las organizaciones están expuestas cuando realizan la determinación del lanzamiento de una nueva oferta comercial o abordan un nuevo negocio.

Esta Administración de Proyectos tiene sustento en tres elementos clave:

• Tiempo
• Costo
• Desempeño

Esta herramienta se basa en el uso de una metodología utilizada para una línea de tiempo a través de las cuales se establecen una serie de requisitos y también indicadores para dar seguimiento a este tipo de elementos. Recordemos que vamos a partir de un caso de negocios y/o de un plan de actividades, ya sea de un requisito del cliente o de la organización, estas actividades definen una ruta crítica de elementos a cumplir.

Esta ruta crítica, se va a estar monitoreando a través de las diferentes reuniones y/o a través de las revisiones del proceso. También se considera un plan de seguimiento, a través de personas con responsabilidades y autoridades definidas, que darán cumplimiento a indicadores claves en los cuales vamos a buscar con su cumplimiento, el éxito de cada una de las etapas y pasos realizados

Además también es importante que se considere un plan de contingencia en caso de que alguna situación se presente y establecer accione por adelantado para abordar cualquier elemento que ponga el proyecto en riesgo. Es de suma importancia que en esta etapa también se considere todo relacionado al abastecimiento, compras y desarrollo de nuevos proveedores, fomentando evidentemente fuentes locales o cercanas a donde se lleve a cabo el ejercicio de desarrollo de proyecto. Y por último debemos de considerar la mejora continua, que va ligada al uso efectivo de lecciones aprendidas derivada de experiencias positivas y/o negativas, en las etapas de planificación, ejecución, variación y retroalimentación de la administración el proyecto.

La Planeación Avanzada de la Calidad (APQP)

Esta herramienta, es un método estructurado para la definición y establecimiento de pasos necesarios para asegurar que un producto satisface los requisitos de los clientes. Tiene como objetivo particular facilitar la comunicación con todos los involucrados, es decir clientes, proveedores, personal de la organización y/o accionistas.

Evidentemente para asegurar que todos los pasos requeridos en la implementación de un proyecto nuevo, modificado o de un producto y un servicio se han completado su tiempo y al más bajo costo, depende en todo momento del compromiso de la alta dirección en la organización, es decir del liderazgo que se aplique en los diferentes niveles en la más alta empresa.

Esta metodología promueve la identificación temprana de cambios de los requerimientos sobre productos y servicios, que va a ofrecer al cliente, además de ayudar a promover un producto de calidad a tiempo y al menor costo posible, recordemos qué la Planeación Avanzada de la Calidad es un documento o guía de referencia, que no da instrucciones específicas de cómo proceder, pero que sí proporciona los lineamientos a seguir y establece una terminología estandarizada, qué será de mucha utilidad para las diferentes partes interesadas de este proceso.

El equipo multidisciplinario debe de establecer un alcance de APQP, es decir cuáles son los necesidades, expectativas y requerimientos del cliente, cuál es el punto de partida y declarar cuáles van a ser precisamente esas fronteras de acción.

Un elemento interesante es que la alta dirección debe determinar un dueño del proceso y posteriormente establecer la participación activa de un equipo multidisciplinario en la organización.
Este equipo multidisciplinario debe de contar con roles, responsabilidades y la competencia necesaria para la definición de los elementos, además también determinar cuál va a ser la participación activa de los proveedores.

La Planeación Avanzada de la Calidad, debe de basarse en un plan de trabajo, es decir una línea de tiempo donde se establezcan las expectativas y/o requisitos del cliente, que va a depender evidentemente de la complejidad del producto o servicio que se va a ofrecer y que deben de estar adherido y o alineado a un programa general que el cliente ha determinado.

Esta metodología, APQP, la vamos a documentar bajo un concepto llamado Enfoque a Procesos donde se determinan, elementos de entrada, elementos de salida, infraestructura necesaria para el desarrollo de este proceso y además también el personal, con competencias, habilidades y autoridades sobre el proceso e información documentada para sostenimiento del mismo y evidentemente indicadores de desempeño, que me van ayudar a entender, si el proceso está logrando o no la salida esperada.

Derivado de estas referencias ya vistas, podemos llegar a la siguiente conclusión:

• La Administración de Proyectos determina toda la gestión y el desarrollo de los pasos a seguir para la ejecución de un programa nuevo o modificado.

• APQP establece el ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo? y cuál es la información esperada mínima en cada una de las etapas, siendo qué es la administración de proyectos no requiere a este nivel de detalle o ejecución.

• La Administración de Proyectos, solicita para determinar el éxito de un proyecto la definición de indicadores de desempeño, pudiendo ser de cumplimiento un programa o relacionado al costo del propio proyecto de inversión

• La Planeación Avanzada de la Calidad, establece en cada una de las fases o divisiones en las cuales se va a llevar a cabo este proyecto, declarar indicadores también de desempeño, como eficiencia y eficacia, pero de manera muy particular y/o específica, sin dar oportunidad o justificación a su ausencia.

Algunos elementos en común entre ambas herramientas:

• Un factor común de éxito, es el liderazgo de los responsables o dueños de los procesos, que van a marcar la pauta en el cumplimiento del ejercicio tanto de la programación de los proyectos como de la planeación avanzada de la calidad en la cual no debería ser solamente del responsable del proyecto o programa de manera unilateral sino va a depender también, del liderazgo e Involucramiento en los diferentes niveles en la organización, del cliente y los proveedores.

• Un entregable de cumplimiento de actividades en tiempo y forma, determinando la forma o manera en que declaremos que el nuevo producto o servicio, ha completado los requisitos establecidos, comparándolo con las actividades establecidas durante la planificación, de esta manera nos aseguramos que se logren resultados esperados.

• El desarrollo y documentación de lecciones aprendidas que se generaran a partir información valiosa, que se va a ir fluyendo a lo largo de las etapas de los proyectos, de tal manera van hacer la fuente del conocimiento que va a generar valor a los próximos proyectos nuevos o modificados.

Estas metodologías se complementan, la Administración de Proyectos y la Planeación Avanzada Calidad, sin que se contrapongan o discrepen entre sí. Los profesionales de los programas y/o nuevos proyectos, deben estar siempre atento y vigilantes de las nuevas propuestas que ofrezcan las organizaciones y/o comités a nivel internacional, que rigen estas herramientas, con el fin de aportar valor a los procesos establecidos.

 

Conclusión:

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5 razones por las que las capacitaciones online funcionan para tu desarrollo

Los programas de capacitación que desarrollan las corporaciones han incorporado paulatinamente herramientas tecnológicas innovadoras para que su personal adquiera conocimientos y habilidades profesionales de una forma rápida y eficaz. Una de estas herramientas son los medios electrónicos cada vez más evolucionados y de última generación.

Vamos a analizar los diferentes elementos necesarios en el desarrollo de competencias en el aprendizaje electrónico, ventajas de esta metodología respecto a la capacitación presencial y los beneficios de esta modalidad para responder a las demandas de un mercado globalizado.

Dada la urgente necesidad de capacitación de sus empleados, las corporaciones deben de considerar el potencial de los medios electrónicos en los procesos de aprendizaje. A través de estos medios, pueden alcanzar audiencias más amplias como menor costo por participante. Los avances del aprendizaje basados en internet y el acceso cada vez mayor a la red del mundo, hace que el aprendizaje electrónico sea una buena elección para satisfacer las necesidades de capacitación y desarrollo de recursos humanos tanto del sector público como en el privado.

Factores críticos del aprendizaje electrónico

Es importante definir y establecer las condiciones necesarias para facilitar el aprendizaje electrónico como una opción eficaz de desarrollo de competencias y mejora del desempeño de los empleados en las empresas, en este sentido se sugiere hacer las siguientes consideraciones:

1. Apartarse de lo tradicional

Se sugiere no repetir las malas costumbres de la capacitación tradicional. La literatura sobre el aprendizaje electrónico y enfatiza lo siguiente, si se transfiere la capacitación tradicional mala a un formato electrónico sigue siendo capacitación mala e ineficaz. Entre los requisitos para la capacitación de buena calidad, ya sea a través de internet o en un formato más tradicional, se encuentra lo siguiente: realizar una evaluación de las necesidades, brindar incentivos para el aprendizaje y fijar los estándares de desempeño

2. Medición del impacto de la capacitación

La capacidad para medir el impacto de la capacitación educación en general y su desempeño es el máximo nivel de evaluación posible. En el ambiente corporativo eso significa que la organización debe medir el impacto en las utilidades financieras

Ventaja del aprendizaje electrónico online en vivo o diferido

Derivado de estos elementos, abordaremos las siguientes elementos ventajas de una sesión Online:

1.- Flexibilidad: en términos de flexibilidad, el aprendizaje electrónico se adapta a los tiempos del participante y su ubicación física, mientras que la enseñanza tradicional requiere de un alto grado de interacción con el Instructor y un escenario de trabajo común, (sala de juntas, oficina de reunión común) por lo tanto requiere de estas condiciones predeterminadas, siendo de alta rigidez y con poca opción de cambio.

2.- Cobertura: en términos de cobertura, un curso basado en el aprendizaje electrónico permite múltiples aplicaciones ampliando la cantidad de personas que se pueden beneficiarse del diseño y gestión de una misma capacitación, en donde se encuentren sin depender de una presencia física o ubicación predeterminada.

3.- Costos: el aprendizaje electrónico se convierte en una alternativa conveniente para las organizaciones que requieren desarrollar procesos de capacitación masivos o reiterados, ya que, tras el diseño y puesta en marcha de los cursos, solamente debe de solventarse el valor reducido de su réplica. Por otra parte, las movilizaciones al lugar del evento, viáticos del instructor y otros gastos asociados a la capacitación presencial, quedan a un lado, siendo esto un ahorro para las organizaciones o los individuos que disponen de sus propios recursos para solventar la sesión de capacitación.

4.- Estilos de aprendizaje: desde la perspectiva de este concepto, la capacitación vía Online se refiere tanto al autoaprendizaje como al aprendizaje respetando los ritmos de trabajo propios de cada participante o comunidad de aprendizaje, lo que implica valorar el nivel de conocimientos y habilidades iniciales, así como su proceso. Asimismo, el aprendizaje electrónico, se adapta mejor al desarrollo de habilidades y conocimientos técnicos que al desarrollo de habilidades personales o actitudinales, para las cuales resulta indispensable la interacción física del Instructor y participante, en sesiones presenciales.

5.- Capitalización de los contenidos: este término se refiere a que el aprendizaje electrónico y su método continuo de evaluación permiten avanzar en el proceso de aprendizaje. En el mismo ámbito, la incorporación de nuevas habilidades y conocimientos tecnológicos permite la actualización permanente a través del autoaprendizaje y otros cursos de capacitación a distancia.

En forma de preguntas frecuentes, con un dejo de inquietud, se expone por parte los Responsables de Recursos Humanos en las organizaciones, los siguientes planteamientos:

I. ¿Se logrará el objetivo del evento?
II. ¿Los participantes aprenderán lo mismo que en un evento presencial?
III. ¿El instructor será capaz de tener dominio del grupo?
IV. ¿Qué beneficios tengo al momento de abordar una capacitación a distancia Online?
V. ¿Cómo evaluar la competencia del participante?
VI. ¿Cómo encontramos la rentabilidad del curso?
VII. ¿Cómo materializamos el beneficio y la competencia lograda en relación a este ejercicio de capacitación online?
VIII. ¿Lograremos lo esperado?
IX. ¿Es realmente mi organización necesita?
X. ¿Es una tendencia tecnológica, una condición contemporánea?
XI. ¿Realmente ya estamos en posición de migrar a este modelo de aprendizaje?

De tal manera que es importante que entendamos que, con el propósito de facilitar la comprensión de las herramientas tecnológicas, necesitamos evaluar una serie de dimensiones en los cuales es importante percatarnos sobre el beneficio esperado,

Primero que nada, vamos a evaluar el aprendizaje y detectar el grado en que los participantes captaron el contenido del evento de capacitación relacionado a los objetivos planteados y en base a esto evaluar y valorar el resultado esperado.

Segundo, el seguimiento de la aplicación del conocimiento, es decir, verificar la utilización correcta del conocimiento en del puesto de trabajo. En algunas organizaciones consideran que la actividad de la capacitación electrónica es propiamente el instructor o quién te ofrece el acceso al conocimiento, pasando por alto la aplicación en relación a las operaciones que corresponden a cada posición del participante dentro de la Organización. De tal manera que esto debe de llevarse de una manera formal o previamente planeada, es decir verificar la modificación de la conducta y las habilidades del capacitado, posterior a el ejercicio vivido.

Y por último quisiéramos hablar del costo beneficio en términos de rentabilidad del programa del curso que se ofreció y que se ha tomado, ya que debe de verificarse mejorías evidentes en los procesos productivo, por ejemplo:

a) Disminución en quejas de clientes y desperdicios
b) Incrementos en la productividad
c) Incremento en propuestas de mejora
d) Disminución evidentemente de rechazos

En resumen, los grandes retos de la capacitación online no solamente recaen en la relación enseñanza-aprendizaje ni tampoco en el esfuerzo que pudiera reflejar el instructor sino que también de la organización, ya tiene una gran participación y responsabilidad en seleccionar los medios, recursos y los temas adecuados, para lograr de manera conjunta que los resultados se vean reflejado en la satisfacción de nuestro cliente tanto interno como externo.

Conclusión:

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar la capacitación online en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Cinco elementos claves al hacer una hoja de datos de material (IMDS)

Durante el desarrollo del proceso de producción de partes de producción (APQP) debemos de considerar toda la reglamentación aplicable desde el punto de vista seguridad, ambiental y lo relacionado a agencias gubernamentales, uno de sus requisitos es sobre el uso manejo y disposición final de los residuos generados del producto que fabricamos, contemplado dentro de una regulación llamada fin de ciclo de vida (EOL).

Esta regulación que proviene de la comunidad europea (UE) creada en el año 2000, establece que es importante que se tomen medidas preventivas en la fase de concepción del automóvil para reducir y controlar sustancias peligrosas y su liberación al medio ambiente.

Sabemos que en el mundo existen registrados una gran cantidad de sustancias químicas usadas en productos de consumo y que utilizamos en nuestra vida diaria, y particularmente en componentes que se fabrican para su ensamble en un automóvil. Debemos poner atención al uso de elementos como plomo, mercurio, cadmio y cromo hexavalente.

Esta normativa fin de ciclo de vida (EOL) es exclusiva de la industria automotriz y debe de ser aplicada en toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial y siguientes proveedores, hasta que el ensamblador de unidades o armadora, apruebe el uso de estas sustancias. Para la aprobación de piezas de producción se usa una plataforma llamada International Material Data Base (IMDS).

El IMDS, es una herramienta que colecta datos para monitorear las sustancias utilizadas en materiales que componen las piezas automotrices que debe de servir para dar cumplimiento a la legislación aplicable vigente.

#1

El primer elemento que debemos de considerar, es el uso de la lista GADSL, (Lista global de sustancias automotrices declarables, www.gadsl.org). Además del plomo, mercurio, cadmio y cromo hexavalente, otras sustancias tienen su requisitos en esta lista adoptadas por la mayoría de los ensambladores a nivel mundial, a excepción de Renault France, está lista contiene un extracto de esos millones de sustancias a nivel mundial donde pone particular atención a sustancias que son declarables que de alguna manera su uso está permitido, pero para ciertas aplicaciones, cantidades o  mercados.

También en esta lista podemos encontrar sustancias prohibidas que caen bajo la misma condición, sustancias que va a depender de la aplicación o del uso que se le dé en el coche, de tal manera que quien haga las veces de responsable de cumplir con estas regulaciones debe de asegurarse no solamente de revisar lo declarado en la iniciativa de  fin de ciclo de vida, sino además también hacer un filtro o “prueba de ácido” de esta lista global que declara la categoría, Prohibido o Declarable, por medio de un código de colores, para identificar la condición o exigencia.

Es importante que aclaremos, que está lista global de sustancias automotrices declarables no sustituye requisitos específicos de los clientes, o de condiciones contractuales, de tal manera que es una referencia muy importante que debemos dar cumplimiento cuando así sea requerido.

#2

Segundo elemento que debemos de considerar, es que existen leyes y regulaciones que amparan la fabricación de la unidad y en el uso de estas sustancias se van a marcar por medio de un código donde nos indica si la sustancia está legalmente regulada o que puede significar un riesgo significativo para la salud, el medio ambiente y su uso en los vehículos.

Estos acrónimos los podemos observar en esa lista mencionada con anterioridad, pero también vamos a tener otro tipo de elementos, como sustancias que están siendo revisadas por organismos gubernamentales donde cada país con sus diferentes organizaciones internas, establece y analizan ese tipo de sustancias para colocar una posible restricción sobre el uso y aplicación declarado.Otra categoría es decláralas, “sólo como información” ya que no existe ningún tipo de ley o de normativa a que ampare o qué implique el no utilizarlas.

#3

El tercer elemento que debe de considerar sabemos que las organizaciones son muy celosas y resguardan sus secretos industriales en el desarrollo de sustancias usadas en materiales y/o componentes, de tal manera que al momento de reportar las sustancias de las que están hechos los materiales solamente podrán guardar en secreto el 10% de las sustancias confidenciales y que no caigan en la categoría de prohibidas o de reguladas, sabemos que ese porcentaje va a depender mucho de nuevos negocios o productos, además de la posición en el mercado y en la industria, pero debemos de asegurarnos de cumplir con este tipo de regla o de guía. Al momento de hacer nuestro ID # MDS, recuerden que solamente 10% de esas sustancias pueden caer en la categoría de confidencial o No declarable,  es decir una receta secreta que se está considerando que va a proteger el secreto industrial.

#4

El cuarto elemento que debemos de tener en cuenta que al momento de hacer nuestro reporte de sustancias, en la hoja de datos de seguridad, existe por un grupo de trabajo, llamado IMDS Commite que genera hojas de datos de seguridad.

Algunos ID # MDS, ya están declarados por el IMDS Commite, generalmente aceros, metales no ferrosos, tratamientos superficiales como posibles acabados, pinturas, entre otros. De tal manera que este IMDS Commite nos ofrece la oportunidad de abordar, ya esos números de identificación, esas composiciones en las sustancias y a menos de que no exista algún elemento en este IMDS Commite debiéramos de apegarnos a lo declarado en nuestros materiales, si existe algún IMDS Commite publicado por el comité se debe de utilizar, ya que esta puede ser una causal de rechazo del ID # MDS.

#5

El quinto elemento quien genera un material, (una sustancia o más) se convierte en el responsable legal ante organismos internacionales o usuarios, que dispongan su uso o aplicación, por lo tanto esas sustancias que se van a utilizar en la fabricación del automóvil, pueden estar expuestos a incumplimientos por lo que debemos de asegurarnos que cumplan con todo tipo de regulaciones, ya que cualquier incumplimiento, podría castigarse afectando la posible relación entre el cliente y el proveedor que está emitiendo este documento.

 

Conclusión:

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6 Elementos que debes considerar al hacer una lista de Verificación de Auditoría

Durante la planificación de las auditorías internas en las organizaciones, es común que se utilice en lista de verificación para llevar a cabo los ejercicios en los diferentes procesos.

Estás listas de verificación deberían de ser diseñadas o contar con una serie de elementos para que realmente nos agregue valor al momento de hacer la auditoría, recordemos que una lista de verificación o checklist de auditoría, no es un requisito normativo y también debemos de saber que la auditoría no es una entrevista o un “juicio”, debe de convertirse en un diálogo o una conversación entre dos personas que buscan el cumplimiento de un requisito normativo, legal o regulatorio.

Por lo tanto, están listas de auditoría deben de ayudarnos a agregar y generar valor al proceso de auditoría y que no sea como un elemento rígido y pensar que al utilizar las listas de verificación van a generar el éxito del ejercicio interno, de tal manera que vamos a hacer algunas recomendaciones o elementos de importancia al momento de desarrollar e implementar estas listas de verificación.

#1

Debemos de considerar la complejidad del proceso que vamos a auditar, el cuadro de auditores debe de tener en cuenta cuando es un proceso o producto, es de nueva creación o un proceso modificado y la interacción que existe entre cada uno de sus propios elementos.

Recordemos que cuando ya ha habido procesos que han estado expuestos a ejercicios de auditoría se esperan resultados de cumplimiento, derivado de cierta madurez de ese sistema de gestión o de esa operación de esta manera que el cuadro de auditores debe de entender cuál es la condición actual a partir de indicadores de proceso, cantidad de personas involucradas, uso de tecnología de vanguardia, además de otras de las variables que participan en el proceso  como interacción con sitio de soporte y relación con clientes y proveedores.

#2

El grado de madurez del sistema de gestión, es importante que el equipo de auditores se reúna y revise resultados de evaluaciones y auditorías previas, resultados de visita de cliente, indicadores de los proveedores o algún elemento que nos haga saber cómo el proceso ha estado en cumplimiento a través del tiempo.

Cuando tenemos un sistema de gestión nuevo o de reciente implementación, se debería de revisar cual ha sido la interacción de la Alta Dirección, y como el sistema de gestión ha impactado los objetivos de negocio, ya sea para mantener la línea de productos actual o la generación de nuevos clientes y/o aumento en cuota de mercado. Incluyendo el aumento de la satisfacción de clientes actuales y/o potenciales, por medio de indicadores “duros” y no solo sea una percepción de los involucrados.

#3

El cuadro de auditores debe de ser muy sensible a entender el nivel jerárquico del auditado,  no para marcar diferencias entre Alta Dirección, Dueños de Proceso o personal operativo, y ofrecer un trato “especial” a posiciones organizacionales altas, más bien para entender que estas posiciones en la empresa, tienen diferentes roles y responsabilidades y niveles de autoridad, y que deberían de brindar resultados diferenciados derivado de su interacción con el sistema de gestión, de tal manera que dependiendo de esta posición organizacional va a ser la exigencia de cumplimiento esperada.

De la Alta Dirección se espera que disponga de recursos necesarios, definición de valores y visión a largo plazo, establezca políticas de negocios, decisiones y acciones sobre indicadores de desempeño, entre otras cosas. De los Dueños de proceso, que establezcan las condiciones operacionales y que respondan sobre el estado actual de los procesos (indicadores 2do nivel); de los miembros de equipo, personal operativo, técnicos de diferentes departamentos, que den cumplimiento a las operaciones planificadas y definidas por los Dueños de los procesos y que contribuyan con el aporte de ideas de mejora y reducción de variación de los procesos.

#4

El elemento relevante dentro del desarrollo y ejecución de auditorías es el tiempo asignado por el responsable de la planificación, sabemos que ese tiempo establecido puede depender de un resultado anterior o de un ejercicio previo de una auditoría realizada en un período pasado de tal manera que como parte de los análisis de riesgos el cuadro de auditores, deben de determinar el tiempo necesario y apegarse al tiempo establecido en la agenda de auditoria.

En caso fortuito de que no se satisfaga las pistas de auditoría y el auditor tenga que extender el tiempo sólo podrá hacerlo si el auditado está de alguna manera de acuerdo, de esta forma puede pensarse en una mala planeación del ejercicio de auditoría, aquí reviste la importancia de apegarnos a la definición y e implementación de acciones preventivas previas, derivada de Análisis de Riesgos, para evitar que esto impacte el resultado esperado.

#5

Debemos de determinar cuáles son los objetivos principales del proceso recordemos que las normas de referencia nos hablan de objetivos de calidad a los niveles pertinentes, indicadores de eficiencia y eficacia de los procesos, aunque en algunas ocasiones la eficiencia no puede ser determinada o no puede ser un elemento que podríamos definir por la naturaleza del propio proceso.

Este elemento de cumplimiento los conocemos que como las salidas esperadas de cada proceso de tal manera que el cuadro de auditores debe de solicitar resultado de las auditorías previas, resultado de los indicadores del proceso de manufactura o del proceso administrativo para entender en base a esto cómo va a impactar al momento de hacer su lista de verificación.

#6

Es importante que se compruebe el cumplimiento de los requisitos, es decir si tenemos requisitos del cliente, requisitos de corporativos, legales, reglamentarios o algún requisito aplicable de una parte interesada, debemos de incluirlo como parte de nuestra muestra en el ejercicios de auditoría, recordemos no estamos auditando solamente requisitos de un sistema de gestión, si no todos los requisitos aplicables a ese proceso y/o actividad, de tal forma que es importante que al momento de desarrollar nuestra lista de verificación consideremos estos elementos que están aquí declarados.

 

Conclusión:

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¿Por qué usar el Diagrama de Tortuga en las Auditorías de proceso VDA 6.3?

Casi todos los proveedores en la cadena de suministro automotriz mantienen un sistema de calidad de acuerdo con diferentes estándares (por ejemplo, ISO 9001 o ISO / TS 16949).

En general, esto es requerido por los OEM (fabricante de equipos originales).

Si bien el sistema de calidad asegura la capacidad de un proveedor para producir un nivel definido de calidad del producto, los procesos de una organización son la base principal para garantizar el desempeño de una organización y asegurar su futuro exitoso.

La auditoría de proceso de VDA 6.3 es un procedimiento estandarizado para realizar auditorías de proceso dentro de un sistema de gestión de calidad y evaluar su capacidad y rendimiento.

Beneficios para la organización:

  • Las auditorías de procesos, internamente o con los proveedores, identifican claramente las debilidades, riesgos y fortalezas dentro de los procesos auditados.
  • El informe de auditoría del proceso proporcionará un análisis de excelencia del proceso auditado, de modo que se puedan crear actividades de mejora efectivas.
  • Los riesgos potenciales identificados por una auditoría de proceso ayudarán a evitar los costos de las garantías.
  • La auditoría del proceso apoyará la identificación de desperdicios y pérdidas de un proceso para aumentar la eficiencia del mismo.
  • La auditoría de proceso de VDA 6.3 cumplirá completamente el requisito de realizar auditorías de proceso debido a los detalles del cliente y a ISO / TS 16949 de la manera más efectiva y eficiente.

Si bien VDA recomienda el uso del diagrama de tortuga para mapear los pasos del proceso, identificar las interfaces y definir los riesgos potenciales que se investigarán durante la auditoría, las preguntas se agrupan por los Elementos de proceso de la Norma (P2 a P7):

P2: Gestión del proyecto

P3: Planificación del desarrollo de productos y procesos

P4: Implementación del desarrollo del producto y proceso

P5: Gestión de proveedores

P6: Análisis de proceso / Producción

P7: Atención al cliente, satisfacción del cliente, servicio

Un “Diagrama de Tortuga” es una herramienta de mejora de procesos (representación visual esquemática) de los elementos clave que forman un sólo proceso. Se utiliza un diagrama de tortuga para ilustrar el plan de una página para un solo proceso, incluidos los recursos necesarios para lograr el propósito del proceso. Dentro de la anatomía de un diagrama de tortuga está la visualización de las características clave del proceso, tales como entradas, salidas (expectativas), criterios (métricas) y otra información de alto nivel utilizada para ayudar a los interesados ​​relevantes del proceso en la ejecución efectiva y la mejora del proceso mismo.

Si bien no existe un requisito para el uso de diagramas de tortuga según ISO 9001, ISO 14001, IATF 16949 u otras normas internacionales, muchas organizaciones que usan diagramas de tortuga lo hacen para cumplir con los requisitos del sistema de gestión. Los diagramas de tortuga pueden reemplazar varios procedimientos documentados complejos de varias páginas (que pocos asociados leen en primer lugar, y en su lugar proporcionan una ilustración visual clara de lo que se espera de un proceso). Esta herramienta también puede funcionar como un contrato entre funciones cruzadas, ilustrando dónde comienzan y terminan los productos, la comunicación y otras transferencias.

Los diagramas de tortuga son un excelente punto de partida para mejoras significativas del proceso, cuando son construidos por sus respectivos interesados. Los campos para 1. proceso, 2. productos clave y 3. criterios pertenecen a los interesados ​​en el proceso, y la responsabilidad final recae en el propietario del proceso asignado. Al asignar la propiedad del proceso, la organización establece expectativas claras para el propietario del proceso y otros miembros del equipo del proceso. Por el contrario, los campos para 4. quién, 5. qué, 6. entradas y 7. cómo definen los recursos que necesita el equipo de proceso para lograr los resultados esperados. Usando este enfoque para la gestión de procesos, el diagrama de tortuga puede servir como un “contrato” entre el Propietario del proceso y el liderazgo de la organización. Si las expectativas (resultados) cambian, entonces se debe considerar los recursos respectivos necesarios para cumplir con estas nuevas expectativas.

El carril primario para el diagrama de tortuga contiene información para las entradas clave, los pasos clave del proceso y las salidas clave.

Entradas: ingrese detalles de la entrada real del proceso, como información clave, informes, componentes, materiales, cronogramas, requisitos u otra información. Los insumos provienen de proveedores; algunos proveedores externos, pero con mayor frecuencia proveedores internos.

Proceso: ingrese el nombre / título del proceso que se describe. Algunos grupos eligen enumerar las 2-5 actividades principales que ocurren dentro de este proceso en particular (es decir, cargar horno, hornear donas, descargar donas).

Salidas: ingrese los detalles de la salida real del proceso deseado, como el producto en etapa avanzada, documentos actualizados, transacciones de inventario, registros completados, etc., vinculados a una medida real de efectividad.

Los carriles secundarios para el diagrama de tortuga contienen recursos clave que se necesitan para alcanzar las expectativas (resultados) deseadas.

Qué: Equipo y materiales: ingrese los detalles de la máquina clave, materiales, equipo de prueba, sistemas informáticos, software, etc. utilizados en el proceso.

Quién: Personal y Competencias: ingrese los requisitos de personal, incluidas habilidades especiales, competencias, certificaciones, licencias, requisitos de capacitación, restricciones, etc.

Cómo: Documentación o métodos – Documentación / Métodos – Ingrese documentación adicional, como procedimientos operativos estándar clave (SOP), instrucciones de trabajo (WI), ilustraciones de configuración, listas de verificación u otros métodos específicos de referencia (por ejemplo, GAAP, Manual del empleado, manual del propietario), etc.

Criterios: objetivos y metas: ingrese objetivos medibles y metas asociadas con los resultados del proceso, como la efectividad, la eficiencia o las medidas presupuestarias (es decir, el % de partes buenas, el % de cumplimiento del cronograma, $ real versus presupuesto, etc.).

 

Conclusión:

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Core Tools en tu empresa: ¿Cómo te ayudan estas herramientas a lograr tus objetivos?

Cualquier empresa u organización que desea tener éxito en aumentar el volumen de ventas y mejorar la Calidad de sus productos y servicios utiliza las core tools para garantizar el éxito en todo momento. Estas herramientas incluyen la planificación, ejecución y monitoreo adecuado. El proceso de planificación es muy similar al que está disponible en el Automotive Core Tools lanzado por AIAG (Automotive Industry Action Group). Las herramientas principales utilizadas en este proceso son: APQP (planificación avanzada de la calidad del producto), FMEA (modo de falla y análisis de efectos) y PPAP (proceso de aprobación de piezas de producción).

Estas herramientas se basan en la metodología Plan-Do-Check-Act y tienen una estructura para garantizar la efectividad al cubrir todos los aspectos relevantes.

Ford Motor, General Motor, Chrysler, entre otras, se han esforzado por consolidar las ideas sobre el uso de estas herramientas básicas de calidad, lanzando en forma de directrices y mejorándolas continuamente.

APQP, PPAP, FMEA son las herramientas para planificar un nuevo producto y son parte de las core tools que tienen el objetivo de:

  • Reducción de defectos (en comparación con un producto anterior similar)
  • Presentación o lanzamiento oportuno según lo requiera el cliente
  • Utilización efectiva (y eficiente) de recursos (como dinero y Mano de obra)
  • En general, el uso de estas herramientas es para tener un primer plan APQP, usar FMEA para hacer un diseño robusto de productos y procesos, completar todas las etapas necesarias para PPAP y luego lanzar el nuevo producto según los términos de entrega acordados con el cliente.

La directriz del APQP proporciona las entradas de micro nivel para la planificación en diferentes etapas del desarrollo de un nuevo producto, incluido el desarrollo de procesos, verificación, validación y mejora continua.

APQP se enfoca en cumplir con los requisitos del cliente en cada etapa del proceso de realización del producto, incluido el empaque y la entrega, y establecer el control sobre el proceso mediante el uso de métodos estadísticos apropiados.

PPAP es un subconjunto de APQP con la adición de algunos requisitos del sistema (como productos de muestra, muestra maestra, etc.) para mantener registros adecuados, en caso de que el cliente desee revisar en una etapa posterior.

La directriz FMEA proporciona una estructura para identificar las fallas potenciales, analizar las causas potenciales y ayuda a priorizar las acciones para prevenir fallas. El ejercicio FMEA se realiza a nivel de sistema, subsistema y componente.

FMEA también se puede utilizar para verificar la solidez del diseño del producto y los procesos de fabricación para fabricar el producto que cumpla con los requisitos del cliente.

Existen otras herramientas como SPC (control estadístico del proceso), MSA (análisis del sistema de medición) que también ayudan a monitorear las capacidades del proceso y garantizar la mejora en los métodos de medición.

Estas herramientas, si se usan con su intención y propósito, pueden ser realmente útiles no solo para lograr el “Producto sin defectos”, sino que nos lleva más allá para lograr “Calidad a la primera”.

Muchas de las organizaciones no automotrices están utilizando enfoques similares bajo diferentes nombres, como planificación de proyectos, planificación de calidad, aprobación de productos / procesos, etc.

La secuencia de uso de estas herramientas es algo peculiar y es la siguiente:

  • Definir oportunidades
  • Identificar las fallas potenciales y sus causas, obteniendo soluciones (uso del enfoque FMEA)
  • Determinar varias opciones para superar los problemas.
  • Planificar la implementación de soluciones (ahora comienza el APQP)
  • Proporcionar aprobaciones y recursos
  • Planificar las revisiones del proyecto y monitoree la implementación

Tal enfoque ayuda a anticipar los obstáculos y superarlos a través de acciones preventivas.

ISO 9001: 2015 y otras normas ISO también requieren que las organizaciones adopten un enfoque basado en el riesgo. Estas herramientas ayudan a documentar y monitorear los problemas que resultan en riesgos y oportunidades.

El uso de las core tools en la planificación parece ser muy simple en su valor nominal. Algunas de las organizaciones automotrices están utilizando estas herramientas. Los propósitos pueden ser diferentes, como solo para la certificación o para usar con su intención y propósito.

El éxito del uso de estas herramientas depende de:

  • Tener un equipo multidisciplinario con miembros competentes.
  • Compromiso de la alta dirección para revisar las recomendaciones del equipo y el apoyo para la implementación
  • Registro sistemático de todos los modos y causas de falla a través de una sesión de lluvia de ideas
  • Evaluación de diferentes alternativas con justificaciones / datos adecuados.

 

Conclusión:

Es necesario comprender el uso de herramientas de soporte al usar las core tools. Por ejemplo, uno necesita usar el diagrama de causa-efecto al identificar las causas de fallas potenciales. Además, identificar solo una causa para llenar el formato no es adecuado, las causas relacionadas con el hombre, el material, la máquina, el método y el entorno deben identificarse. En ausencia de herramientas de soporte, la información correcta y detallada puede faltar y las conclusiones extraídas serían engañosas.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar Core Tools, en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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5 áreas básicas que comprende CQI-9

Las industrias alimentaria, farmacéutica y automotriz son muy diferentes, pero todas tienen una cosa en común; establecer estándares para garantizar que se cumplan los requisitos fundamentales. Es posible que podamos ver el sello de aprobación en productos alimenticios y medicamentos que consumimos. Pero, ¿con qué frecuencia prestamos atención a las normas de seguridad en los vehículos que conducimos diariamente? En la actualidad, la industria automotriz es la industria más regulada del mundo.

Impulsado por el número de re calls en la última década, el Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG) publicó los estándares CQI (Mejora continua de la calidad).

¿Qué es el CQI-9?

La evaluación estándar del sistema de tratamiento térmico CQI-9 es un complemento de ISO / TS 16949: 2009 para sistemas de gestión de calidad en procesos de tratamiento térmico. El creador de esta especificación es la organización AIAG.

El objetivo de este instituto es promover nuevos desarrollos en la industria automotriz, junto con la cooperación y el desarrollo tecnológico en este campo. Su objetivo es reunir a muchos fabricantes para unificar estándares y mejorar la cooperación entre corporaciones de la industria. La especificación de CQI-9 se aplica a las empresas que realizan tratamientos térmicos implementados para las necesidades de la industria automotriz.

La evaluación del sistema de tratamiento térmico CQI-9 se diseñó para proporcionar una mejora continua, prevenir defectos, reducir las variaciones y el desperdicio a lo largo de la cadena de suministro.

El sistema de tratamiento térmico CQI-9 es una autoevaluación del sistema en sí. Es válida para todos los proveedores automotrices a nivel mundial que han celebrado un acuerdo contractual con respecto a la compra, suministro y calidad a lo largo de la cadena de suministro.

El propósito de un sistema de gestión de calidad basado en las especificaciones de CQI-9 es demostrar y evaluar la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos por los clientes. Su misión es desarrollar sistemas de control de tratamiento térmico mediante la mejora continua del énfasis en los defectos de fabricación y exagerar las pérdidas en la cadena de suministro. Este estándar es para proporcionar un enfoque uniforme al sistema de gestión de procesos de tratamiento térmico de la industria automotriz y la organización que realiza los servicios de mantenimiento. El estándar CQI-9 contiene requisitos y recomendaciones para los procesos realizados dentro de la organización y los proveedores externos relacionados, que operan en el tratamiento térmico y que:

  • Necesita demostrar la capacidad de proporcionar constantemente productos que satisfagan las necesidades y requisitos de los clientes de las leyes aplicables y otros.
  • Esfuerzos para mejorar la satisfacción del cliente a través de la efectiva aplicación del sistema de gestión de calidad.

Los requisitos establecidos por la norma CQI-9 se aplican al uso general en todas las organizaciones que llevan a cabo procesos de tratamiento térmico, independientemente del producto y el volumen de producción. Las pautas contenidas en la especificación incluyen las cinco áreas básicas de tratamiento térmico y son:

  • Tratamiento térmico de aleaciones ferrosas con especial énfasis en la cementación,
  • Tratamiento térmico de aleaciones ferrosas con especial énfasis en la nitruración,
  • Tratamiento térmico de aluminio,
  • Tratamiento térmico por inducción de metales ferrosos,
  • Procesos de tratamiento térmico que incluyen recocido completo, normalización, relajación.

La autoevaluación del sistema de tratamiento térmico debe realizarse al menos una vez al año. Según el Grupo de trabajo de tratamiento térmico de AIAG, la aplicación de la evaluación del sistema de tratamiento térmico CQI-9 ayudará a los proveedores a identificar áreas de oportunidad dentro de sus procesos que necesitan mejoras, incluidos dentro de todos los llamados a re calls y reclamos de garantía. El estándar CQI-9 es ahora un requisito de cliente para ISO / TS 16949 para proveedores automotrices de todo el mundo que compran o prestan servicios de tratamiento térmico. En cumplimiento están los fabricantes de automóviles como Ford, General Motors, DaimlerChrysler entre otros.

 

Conclusión:

Las especificaciones de implementación en la evaluación del sistema de tratamiento térmico CQI-9 es un paso hacia la mejora de la calidad de la cual la organización ha certificado el cumplimiento de los requisitos del IATF 16949 implementada y se refiere a la reducción en la cantidad de fallas y defectos, en particular, la producción para la industria automotriz, que es el tratamiento térmico. La especificación CQI-9 desarrollada por la organización AIAG CQI-9 hace demandas específicas sobre las operaciones de los procesos de tratamiento térmico de las organizaciones, las operaciones en el sistema de gestión de calidad con actividades mejoradas orientadas al cliente, aumenta la satisfacción y la confianza del cliente, la producción y la calidad de los productos. Y mejora el desempeño de la empresa en el mercado.

Los procesos de tratamiento térmico determinan el comportamiento y las propiedades de las piezas terminadas, incluidos los componentes del motor y la dirección, las cajas de engranajes, los ejes, los ejes de transmisión y los sistemas de inyección. Todas estas son partes importantes del vehículo que deben fabricarse perfectamente para garantizar nuestra seguridad en la carretera.

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Project Management: la diferencia entre el éxito y fracaso de tu proyecto

Se ha reconocido durante los últimos 30 años que la gestión de proyectos es una herramienta eficiente para manejar el desarrollo de un producto o servicio ya sea simple o complejo. Es más eficiente que los métodos tradicionales de gestión, como la práctica de las divisiones funcionales en una organización jerárquica formal, para manejar tales situaciones.

El proceso de poner en marcha nuevos proyectos y ponerlos en el mercado impone exigencias a las organizaciones y requiere técnicas de gestión diferentes de las necesarias para mantener las operaciones diarias.

El uso de la gestión de proyectos se ha asociado con problemas complejos y novedosos, que inevitablemente le denominan proyecto. En consecuencia, el éxito de la gestión del proyecto a menudo se ha asociado con el resultado final del proyecto.

Con el tiempo se ha demostrado que la gestión y el éxito del proyecto no están necesariamente relacionados. Los objetivos tanto de la gestión del proyecto como del proyecto son diferentes, el control del tiempo, el costo y el progreso, que a menudo son los objetivos de la gestión del proyecto, no debe confundirse con la medición del éxito del proyecto.

Proyecto de éxito o fracaso

La definición de un proyecto ha sugerido que existe una orientación hacia objetivos superiores y a largo plazo. Los parámetros importantes dentro de los objetivos serán el retorno de la inversión, la rentabilidad, la competencia y la capacidad del mercado.

Existe una serie de variables y factores que afectarán la capacidad de lograr estos objetivos

  • Un objetivo realista
  • Competencia
  • Satisfacción del cliente
  • Un objetivo definido
  • Rentabilidad
  • Terceros
  • Disponibilidad del mercado
  • El proceso de implementación
  • El valor percibido del proyecto

Solo dos de los elementos de esta lista estarían directamente dentro del alcance de la gestión del proyecto como se definió anteriormente.

Estas son, las definiciones de un objetivo y el proceso de implementación. Esto indicaría que la gestión del proyecto y sus técnicas son solo un subconjunto del contexto más amplio del proyecto.

La gestión del proyecto desempeña un papel en el éxito del proyecto, pero ese papel se ve afectado por muchos otros factores fuera del control directo del gerente del proyecto. Esto comenzaría a explicar por qué los proyectos pueden tener éxito o fracasar independientemente del proceso de gestión del proyecto.

Durante la definición en la gestión de un proyecto se sugiere un plazo más corto y un contexto más específico para el éxito. Los resultados del éxito de la gestión de proyectos son muchos. Incluirían los indicadores obvios de finalización del presupuesto, la satisfacción del cronograma del proyecto, los estándares de calidad adecuados y el cumplimiento del objetivo del proyecto. Los factores que pueden hacer que la administración del proyecto no logre estos objetivos incluyen:

  • Base inadecuada para el proyecto;
  • Persona equivocada como gerente de proyecto;
  • La alta gerencia no apoya;
  • Tareas inadecuadamente definidas;
  • Falta de técnicas de gestión de proyectos;
  • Técnicas de gestión mal utilizadas;
  • Cierre del proyecto no planificado;
  • Falta de compromiso con el proyecto.

Estos factores sugerirían que la gestión exitosa del proyecto requiere planificación con el compromiso de completar el proyecto; nombramiento cuidadoso de un gerente de proyecto calificado; dedicar tiempo a definir el proyecto adecuadamente; planificar correctamente las actividades en el proyecto; asegurar flujos de información correctos y adecuados; generar actividades cambiantes para lograr cambios frecuentes con dinámica; direccionar las metas personales de los empleados con su desempeño y recompensas; y comenzar de nuevo cuando se han identificado errores en la implementación.

La adaptación entre el proyecto y la gestión del proyecto

Anteriormente se sugirió que existe una relación muy estrecha entre la gestión de proyectos y los proyectos, ya que el primero es un subconjunto del segundo. Sin embargo, existe confusión entre los dos en la práctica. Esta confusión podría haber surgido debido a tres factores:

1. Administración del tiempo: el éxito del proyecto a menudo se comenta al final de la fase de gestión del proyecto. En este momento se conocerá el conocimiento sobre el éxito de la gestión del proyecto porque se pueden medir el presupuesto, el calendario y los criterios de calidad. Aquí cada una de las partes podrá comparar los requisitos de datos originales con lo que se logra. En términos de estándares de calidad, podría ser monitoreado por la cantidad de re trabajo o por el grado de satisfacción del cliente.

2. Confusión de objetivos: los objetivos del éxito del proyecto y el éxito de la gestión del proyecto a menudo están entrelazados. En lugar de identificar claramente a los dos como grupos separados, se muestra que son un solo conjunto homogéneo.

Debido a esta falta de distinción, se considera que los dos conjuntos de objetivos están correlacionados.

3. Facilidad de medición: dos de los objetivos dentro de la gestión de proyectos son comunes en todos los proyectos y son fáciles de medir cuantitativa mente. Estos son el cumplimiento del presupuesto y el calendario. Debido a estas medidas fácilmente identificables, es fácil concentrarse en la gestión del proyecto y su éxito en lugar del contexto más amplio del proyecto.

 

Conclusiones

Hemos resaltado la superposición que existe entre los proyectos y la gestión de proyectos y la confusión que puede surgir del uso común de estos términos. También hemos tratado de resaltar cómo los objetivos de un proyecto y la gestión del proyecto son diferentes y cómo el énfasis de la gestión del proyecto es lograr objetivos específicos y a corto plazo en comparación con los objetivos más amplios de un proyecto.

La conclusión es que hacer que el equipo de gestión del proyecto sea totalmente responsable del éxito parecería inapropiado y que el cliente debería tener un mayor interés en el desarrollo y uso del proyecto.

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¿Por qué es de gran importancia el CQI-8?

Si pudiera reducir los defectos a la mitad en solo unos meses, ¿qué significaría eso para su empresa?

Es posible lograrlo con un programa de auditoría de proceso por capas (LPA). ¿pero qué complejidad hay involucrada con estas auditorías? será que muchas empresas no aprovechan todo su potencial. Con los LPA, cada nivel de gestión participa en las comprobaciones diarias de procesos de alto riesgo. Es una tarea difícil para muchas organizaciones, que requiere un plan sólido y un equipo preparado.

Para construir un sistema LPA efectivo, los proveedores deberían centrarse en el enfoque de planificar-hacer-verificar-actuar y aquí te decimos como:

Plan: Los primeros pasos incluyen aprender acerca de los LPA, crear su equipo, escribir preguntas y determinar las capas de auditoría.

Hacer: El despliegue de su programa LPA requiere una programación disciplinada, así como un sistema de seguimiento bien liderado para gestionar los resultados.

Verificar: El análisis de datos es clave para evaluar el rendimiento y aprovechar los resultados para obtener más ganancias.

Actuar: Mejora continua significa compromiso continuo y actualizaciones a las preguntas.

A continuación, describimos los 6 principales pasos para lograr el éxito en las auditorias por capas:

1. Conozca las mejores prácticas de LPA

Los gerentes y propietarios de procesos necesitan una comprensión firme del proceso de LPA antes de formar equipos y capacitar a los participantes. Un buen lugar para comenzar es la Guía de auditorías de procesos por capas CQI-8 del Grupo de acción de la industria automotriz, que proporciona información detallada sobre:

-Cómo explicar los LPA a tu equipo

-Tipos de preguntas de la lista de verificación para incluir y qué evitar

-Mejores prácticas para monitorear, medir y mantener su programa LPA

2. Crea tu equipo LPA

Su equipo de gestión de auditoría es responsable de crear listas de verificación e implementar el sistema en toda la planta. Los expertos recomiendan crear su equipo con empleados de todas las áreas de la organización, incluida la administración, ventas, calidad y cumplimiento de pedidos.

Ya sea que pueda o no incluir de manera realista una sección transversal tan amplia de la empresa, el punto es este: no debe incluir solo expertos. Los ojos nuevos a menudo notan lo que otras personas se han perdido, y los auditores rotativos también protegen la integridad de los datos al desalentar el paso de amigos.

3. Escriba sus preguntas de auditoría

Cada LPA debe contener solo 3 a 10 preguntas y tomar menos de 15 minutos para completar. Suena simple, pero obtener respuestas útiles significa hacer las preguntas correctas en primer lugar. Eso comienza con la observación de problemas de control de calidad y procesos de alto riesgo anteriores, como los identificados en los informes de análisis de efectos y modos de falla (PFMEA).

Para elaborar preguntas de auditoría sólidas, asegúrese de que sean:

Objetivas: las preguntas necesitan una respuesta clara, razón por la cual la mayoría de las preguntas de LPA son sí o no.

Específicas: Evite frases vagas como “adecuado”, en lugar de proporcionar especificaciones claras, tolerancias o criterios de verificación.

Concisas: no se empantane en detalles técnicos. Las personas que no estén familiarizadas con el proceso deberían poder entender y responder la pregunta.

4. Cree su plan de auditoría

Las auditorías de procesos en capas obtienen su nombre de las múltiples capas de personal que realizan las auditorías. Para crear el plan de auditoría, su equipo debe definir las capas y la frecuencia de cada capa.

Un programa LPA típico incluye 3 capas:

La capa 1 incluye supervisores y líderes de equipo que realizan auditorías diariamente en cada turno.

La capa 2 incluye auditorías intermedias que realizan auditorías una o dos veces por semana.

La capa 3 incluye gerentes de planta que realizan auditorías mensualmente, así como ejecutivos que realizan auditorías trimestralmente o anualmente.

5. Implemente su programa LPA

Una vez que haya completado el proceso de planificación, es hora de ejecutar sus planes. Los elementos esenciales de un despliegue fuerte incluyen:

Programación y seguimiento eficientes: los programas LPA pueden requerir miles de auditorías anuales. El software LPA automatizado reduce la carga administrativa resultante hasta en un 85%, lo que le permite asignar auditorías y configurar notificaciones automáticas en minutos.

Comunicación: También es crítico para la implementación comunicar los beneficios y expectativas en torno al programa LPA. Haga hincapié en que los LPA no son culpables: el objetivo es trabajar juntos para identificar problemas y crear operaciones más ágiles y de mayor calidad.

Acción correctiva: a menos que tenga un proceso muy robusto para gestionar las no conformidades, el resto de sus esfuerzos de LPA no tienen sentido. Debería poder cerrar rápidamente las no conformidades más pequeñas y asignar acciones correctivas en el acto.

6. Mida y mejore sus LPA

El último paso para implementar un programa LPA es analizar sus datos y tomar medidas basadas en sus hallazgos. Concéntrese en pasos como:

Revisar los datos de la auditoría mientras aún es procesable en lugar de semanas o meses después (que suele ser el caso con listas de verificación en papel y seguimiento basado en hojas de cálculo).

Actualización de preguntas cuando cambian los procesos o requisitos, así como para verificar que las acciones correctivas estén funcionando.

Medición del programa LPA en sí para desarrollar métricas líderes, como las tasas de finalización de auditorías y el tiempo de cierre para acciones correctivas.

 

Conclusiones

La implementación de un programa LPA puede ser un desafío, pero también viene con recompensas significativas que incluyen costos de calidad reducidos y una cultura de calidad más sólida. Las herramientas automatizadas simplifican el proceso, eliminan horas de programación y agregación de datos al tiempo que proporcionan un proceso de circuito cerrado que garantiza el cumplimiento de los estándares.

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Preguntas relevantes que debes saber acerca de ISO 31000

Primeramente, hablemos un poco acerca de ISO

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una organización no gubernamental no dependiente con una membresía aproximada de 162 organismos nacionales de normalización. A través de sus miembros, ISO reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar estándares internacionales voluntarios, basados en el consenso y asuntos relevantes para el mercado que apoyan la innovación y brindan soluciones a los desafíos globales.

ISO ha publicado más de 22000 Normas internacionales y documentos relacionados que cubren casi todas las industrias, desde la tecnología hasta la seguridad alimentaria, la agricultura y la atención médica.

Los Riesgos en los negocios

El riesgo es una parte necesaria para hacer negocios, y en un mundo donde se procesan enormes cantidades de datos a tasas cada vez más rápidas, identificar y mitigar los riesgos es un desafío para cualquier empresa. No es de extrañar, entonces, que muchos contratos y acuerdos de seguro requieran evidencia sólida de buenas prácticas de gestión de riesgos.

¿Qué es ISO 31000?

ISO 31000 proporciona instrucciones sobre cómo las empresas pueden integrar la toma de decisiones basada en el riesgo en la gobernanza, planificación, gestión, informes, políticas, valores y cultura de una organización.

Es un sistema abierto, basado en principios, lo que significa que permite a las organizaciones aplicar los principios del estándar al contexto organizacional.

¿Cuándo inicio este estándar y cada cuando se revisa?

Todas las normas ISO se revisan cada cinco años. Esto ayuda a garantizar que sigan siendo herramientas relevantes y útiles para el mercado. En 2018 se publicó una versión revisada de ISO 31000 para tener en cuenta la evolución del mercado y los nuevos desafíos a los que se enfrentan las empresas y organizaciones desde que el estándar fue lanzado en 2009. Un ejemplo de esto es la mayor complejidad de los sistemas económicos y los factores de riesgo emergentes, como la moneda digital, que pueden presentar nuevos y diferentes tipos de riesgos para una organización a escala internacional.

¿Para quién es la ISO 31000?

ISO 31000 es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de su tipo, tamaño, actividades y ubicación, y cubre todo tipo de riesgo. Fue desarrollado por una variedad de partes interesadas y está destinado a ser utilizado por cualquiera que gestione riesgos, no solo gestores de riesgos profesionales.

¿Por quién fue desarrollado el ISO 31000?

ISO 31000 fue desarrollado por el comité técnico de riesgo de ISO gestión, ISO / TC 262. Otras normas en su cartera, que soporta ISO 31000, incluyen el informe técnico ISO / TR 31004, Gestión de riesgos – Orientación para la implementación de ISO 31000, y la Norma Internacional ISO / IEC 31010, Gestión de riesgos – Evaluación de riesgos técnicas, desarrolladas conjuntamente con la Internacional Comisión electrotécnica.

¿Cuáles son los beneficios que obtengo para mi negocio?

ISO 31000 ayuda a las organizaciones a desarrollar una estrategia de gestión de riesgos para identificar y mitigar los riesgos de manera efectiva, lo que aumenta la probabilidad de lograr sus objetivos y aumenta la protección de sus activos. Su objetivo general es desarrollar una cultura de gestión de riesgos donde los empleados y las partes interesadas sean conscientes de la importancia de supervisar y gestionar los riesgos.

La implementación de ISO 31000 también ayuda a las organizaciones a ver tanto las oportunidades positivas como las consecuencias negativas asociadas con el riesgo, y permite una toma de decisiones más informada y, por lo tanto, más efectiva, es decir, en la asignación de recursos. Además, puede ser un componente activo para mejorar la administración de una organización y, en última instancia, su desempeño.

¿Cómo puedo iniciar el ISO 31000?

  • Conozca los objetivos clave de su organización: esto le ayudará a aclarar los objetivos y requisitos de su sistema de gestión de riesgos.
  • Evaluar su estructura de administración actual: esto garantizará que asigne los roles, responsabilidades y procedimientos de reporte correctos cuando se trata de riesgos.
  • Defina su nivel de compromiso: qué recursos podrá asignar para implementar o mantener un sistema de gestión de riesgos.

¿Qué sucede con la certificación?

ISO 31000 proporciona pautas, no requisitos, y está allí no para fines de certificación.

 

Conclusiones

En SPC Consulting Group te brindamos el soporte necesario para una exitosa aplicación del ISO 31000 en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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