El Arte de Medir

Preguntas frecuentes

Introducción

Incluso en empresas globales con una buena gestión, el hecho de no medir lo que importa puede conducir a consecuencias no deseadas.

Considere los siguientes escenarios del mundo real:

• • El gerente de operaciones de una empresa de empaque farmacéutico anuncia orgullosamente otro récord de un mes con alta producción. Desafortunadamente, los esfuerzos de ese mes también resultaron en un exceso de inventario de un producto cuya patente está a punto de expirar.
  • Los indicadores de calidad de rendimiento de un proveedor de servicios logísticos muestran mejoras dramáticas en los últimos dos años. Sin embargo, un estudio de lealtad de terceros indica que parte del portafolio (la cantidad de negocios que la empresa recibe de un cliente) se ha reducido considerablemente durante el mismo período.

En un mundo perfecto, un sistema efectivo de medición alinea a la organización entera con sus objetivos, permite a los gerentes tomar buenas decisiones y facilita el aprendizaje organizacional. En el mundo real, sin embargo, la tasa de cambio siempre va en aumento. Las métricas del cuadro de mando integral (balanced scorecard) definidas hace dos años a menudo ya no son capaces de medir lo que realmente importa a los negocios hoy en día.

La falla al medir las variables correctas crea un conflicto no productivo, gasta recursos escasos, obstaculiza la ejecución de la estrategia y premia las malas conductas. Para ayudar a las empresas a evitar estos problemas sin perder la inversión en crear el sistema de medición, los profesionales de Six Sigma necesitan ser parte de un proceso de revisión periódica que asegure que están siguiendo los parámetros correctos.

Auditando el sistema de medición

Una auditoría anual de todo el sistema de medición de una organización es un enfoque eficaz para mantener la efectividad. Dependiendo de la complejidad y alcance, una auditoría puede tomar desde tan solo dos días para un departamento o una función, hasta dos semanas para una unidad de negocios compleja.

El primer paso es hacer un inventario de todas las métricas actuales utilizadas y revisar el plan estratégico. Realizar entrevistas con una muestra representativa de los administradores proporciona un contexto y perspectivas del usuario. El énfasis de la auditoría es:

• • Probar si las métricas están alineadas con los objetivos de la organización
  • Garantizar un equilibrio entre la eficiencia y medidas de eficacia, así como indicadores rezagados (confirmativos) y líderes (predictivos)
  • Destacar lagunas en la medición, puntos ciegos y posibles conflictos

A nivel de medición individual, la auditoría se refiere a si la métrica es aún relevante, quién es el dueño, si puede ser validada, quién necesita tener acceso a esta información y cómo hacer la información más útil. El resultado de la auditoría es una lista de conclusiones principales y recomendaciones específicas, que deben revisarse con el equipo de liderazgo respectivo

Responsabilidad del sistema de medición

Idealmente, la responsabilidad por el sistema de medición debe recaer en el Departamento de Finanzas. El CFO es un candidato lógico para poseer no solo métricas financieras, sino también métricas no financieras y para servir como el campeón de medición total. La responsabilidad táctica para la realización de la auditoría del sistema de medición puede asignarse a la Contraloría. En cuanto al tiempo, el punto ideal para la revisión de las métricas actuales sería durante el ciclo de presupuesto y planificación anual.

Manteniendo las métricas actualizadas

1. ¿Qué es lo que más importa?

Durante el último par de décadas, la rápida adopción de tecnologías de la información ha aumentado drásticamente la capacidad de las organizaciones para medir prácticamente todos los aspectos de su negocio. Más información, sin embargo, no es siempre mejor. Simplemente porque usted puede medir algo no significa que debería.

• • ¿Qué tan bien alineados están los parámetros locales con los objetivos generales?
  • ¿Todos en la organización entienden cómo su desempeño repercute en toda la organización?
  • Ya que las métricas financieras siempre son indicadores rezagados, ¿cuáles son algunas de las medidas no financieras críticas que su equipo de liderazgo necesita gestionar bien?
  • ¿Tiene indicadores principales de rendimiento? ¿Qué tan confiables y predictivos son estos indicadores?

2. ¿Qué ha cambiado? ¿Qué falta?

Si todavía utiliza el mismo conjunto de medidas no financieras que se definió hace cinco años, probablemente no debería usarlas. Contestar las siguientes preguntas ayudará a su equipo de liderazgo a revisar el inventario actual de métricas para identificar las brechas y revisar las prioridades:

• • Suponiendo que usted revisa su sistema de medición anualmente, ¿qué ha cambiado en el transcurso de los últimos 12 meses?
  • ¿Qué ha aprendido durante este período? ¿En qué suposiciones se han equivocado?
  • ¿Qué cambios habrá en el futuro cercano o lejano? ¿Ha cambiado la estrategia?

3. ¿Qué deberíamos dejar de medir?

Mantener un sistema de medición saludable requiere podas frecuentes. Dada la abundancia de información disponible a los ejecutivos, el principio guía es: «Si no sirve, probablemente daña». A menudo, una solicitud de información de altos ejecutivos se convierte en informes mensuales que hacen muy poco para mejorar los procesos.

Demasiados indicadores terminan sirviendo para los mismos propósitos que el botón «cerrar puerta» en los ascensores más modernos. En su mayor parte, estos botones no funcionan en absoluto, pero dan la ilusión de control. El esfuerzo necesario para recopilar, revisar, analizar, presentar y discutir las medidas que han sobrevivido a su utilidad debe invertirse en otra parte.

Con cada métrica, el equipo debe considerar:

• • ¿Qué pasa si dejamos de medir?
  • ¿Dónde hemos hecho suficiente progreso para declarar la victoria y seguir adelante hacia el próximo desafío?

4. ¿Cómo resolvemos conflictos y contradicciones?

Los indicadores de rendimiento funcional o departamental a menudo son la causa de fricción dentro de una organización. El Servicio al Cliente se mide contra tasas de órdenes perfectas y tiempos de entrega cortos, pero la presión sobre la función de cadena de suministro para mantener inventarios bajos puede resultar en una constante lucha y tensiones interpersonales.

El mapeo de las métricas departamentales contra los objetivos generales clave es una buena forma de destacar, entender y resolver aparentes conflictos entre departamentos. Las preguntas a considerar incluyen:

• • ¿Qué porcentaje del impulso de la organización se pierde como resultado de la fricción evitable entre grupos tratando de «hacer los números»?
  • ¿Su sistema de medida se alinea con las necesidades y requerimientos de sus clientes?

5. ¿Qué deberíamos premiar?

El fracaso para alinear el sistema de recompensa y compensación con las métricas utilizadas para impulsar el negocio es una causa frecuente de iniciativas fallidas. Por ejemplo, una nueva iniciativa de la cadena de suministro se centra en la reducción de los inventarios, pero el Consejo de Administración se niega a cambiar la forma en que los representantes de ventas son compensados; como resultado, los representantes continúan saturando el canal minorista, y el equipo de liderazgo se ve obligado a cancelar el proyecto.

Garantizar que la compensación individual y los resultados empresariales estén bien alineados es una responsabilidad de gestión crítica que no se puede delegar. Pregunte a su equipo de liderazgo:

• • ¿Cómo garantizar que el comportamiento correcto y los resultados sean recompensados?
  • ¿Ha considerado las consecuencias no deseadas?
  • ¿Cómo evitar el abuso y la manipulación?

Mejorando la administración

Desarrollar e implementar un nuevo sistema de métricas es comúnmente una inversión significativa y un esfuerzo que consume tiempo. Los líderes de la organización necesitan estar involucrados en cada paso del proceso. Deben establecerse criterios básicos y metas, así como alinear los sistemas de recompensa, formatos para reportes y diseños de presentaciones, etc.

Para asegurar el máximo retorno para estas inversiones, equipos de liderazgo en todos los niveles (corporativo, unidades de negocio, procesos y departamentos) deben tomar parte en el mantenimiento del sistema de medición a través de todo el proceso de auditoría antes descrito.

Mantener un sistema de medición efectivo es un prerrequisito para todos los ejecutivos y gerentes. Después de todo, si no puedes medir un proceso, ¿cómo puedes administrarlo? Una auditoría verifica que el sistema esté midiendo lo que realmente importa.

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