10 motivos para conducir una auditoría de procesos basado en VDA 6.3

Las auditorías de proceso se pueden realizar programadas, ya sea orientadas al sistema o al proyecto, o bien, adicionalmente a las auditorías programadas se pueden realizar orientadas al caso.

1.- Orientación al sistema. Las auditorías al proceso se realizan según un plan de auditorías como parte integrante del sistema de gestión de calidad de una empresa.

2.- Orientación al proyecto. Las auditorías al proceso se realizan con la debida antelación y en etapas definidas del proyecto durante los procesos de desarrollo y planificación con el fin de descubrir las deficiencias e implantar medidas apropiadas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.- Orientación al suceso/problema/caso. En los procesos problemáticos se recurre a las auditorías del proceso en cada una de las fases del proyecto para la eliminación de los defectos o bien, para comprobar que se han tenido suficientemente en cuenta las características críticas del proceso.  Son útiles para delimitar las causas del defecto y para la implantación de las medidas correctoras.

Algunos motivos para las auditorias del proceso, no programadas, pueden ser (solo como ejemplo):

4.- Baja calidad del producto

5.- Reclamaciones de los clientes

6.- Modificaciones en el ciclo de fabricación

7.- Inseguridades del proceso

8.-Necesidades imperativas de reducción de costo

9.- Petición de las áreas internas

10.- Cumplimiento de requerimientos legales

El manual de VDA provee directrices para conducir auditorías de proceso de una manera sistemática y eficaz. Se hace mucho énfasis en el cumplimiento de los requerimientos legales y mantener vivas las lecciones aprendidas de los diferentes problemas que ha enfrentado la empresa.

En SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de los lineamientos de VDA 6.3 (proceso) y VDA 6.5 (producto), también en la manera de realizar la evaluación y las reglas de degradación de los hallazgos para generar el informe de auditoría de una manera correcta mostrando el grado de cumplimiento.

14 Pasos para implementar DOE

Es la palabra usada comúnmente para describir la planeación y ejecución del experimento de forma tal que se asegure la confiabilidad del mismo en la obtención de resultados y que su costo sea el mínimo posible.

Existen diversas definiciones sobre el significado del diseño de experimentos, a continuación, se plantean diferentes definiciones que implican en mayor o menor grado lo mismo:

  • Es la introducción deliberada de cambios a fin de evaluar sus efectos sobre el desempeño de productos o procesos (Daniel Meade).
  • El proceso de planear el experimento de forma tal, que se recoja información apropiada que pueda ser analizada por métodos estadísticos obteniendo conclusiones válidas y objetivas (Edgardo Escalante).
  • Planeación de alteraciones al comportamiento normal de un sistema con el fin de descubrir la forma de conocer y mejorar su funcionamiento.

Análisis de Experimentos

Es el término utilizado para establecer conclusiones en base a las muestras obtenidas en la ejecución del experimento señalado.

En la mayoría de los textos, se reconoce al análisis de experimentos como el momento a partir del cual se estudian los datos para obtener conclusiones, sin incluir el proceso de diseño ni obtención de información (datos).

Variable de respuesta

Al tener un proceso, generalmente existe una variable o característica del mismo que nos es de interés, algo que cuidamos especialmente por ser “el punto clave” de nuestro proceso.   A este tipo de variables de interés se le conoce como variable de respuesta; y es la salida del sistema que se estudia, así como aquello que nos guiará para escoger la mejor opción de producción, o la forma más económica de operar, etc.

Una variable de respuesta es aquello que me indica el resultado del experimento, es decir, es aquella variable que al medirla me da indicios sobre el comportamiento de lo que deseo investigar, por ejemplo:

Al final de cuentas, una Variable de Respuesta (VR) es aquella que me interesa modificar en un momento dado en cualquier proceso de transformación, para cumplir con las especificaciones que el cliente requiere del producto.

Para que una variable de respuesta sea de gran utilidad, se requiere que tenga las siguientes características:

  • Cuantitativa
  • Medible
  • Relación física con lo que se desea analizar
  • Fácil de monitorear y dar seguimiento
  • Flexible

Metodología

El proceso metodológico sugerido en la experimentación se divide en 14 pasos, los cuales son mencionados a continuación.

  1. Detectar y definir una necesidad.
  2. Establecer el impacto de dicha necesidad.
  3. Plantear el objetivo.
  4. Definir una variable de respuesta y una meta (ideal) a alcanzar con ella.
  5. Conocer el proceso que involucra a la variable de respuesta.
  6. Buscar aquellos elementos que puedan alterar el comportamiento de la variable de respuesta y definir factores.
  7. Documentar el proceso considerando todos los factores involucrados en el análisis y plantear la meta factible.
  8. Establecer el tamaño de muestreo factible en términos económicos y de confiabilidad.
  9. Definir el tipo de modelo de análisis a ser usado.
  10. Toma de datos.
  11. Análisis de la información.
  12. Interpretación de resultados.
  13. Definición del punto de operación.
  14. Comprobación confirmatoria.

En SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Subgrupos Racionales – SPC Statistical Process Control. Control Estadístico de Procesos

Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

  • Localización (valor central)
  • Dispersión (ancho)
  • Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

En sus libros, Dr. W. E. Deming identifica dos errores que frecuentemente se cometen en el control de los procesos:

Error 1. Se atribuye la variación a una causa especial, cuando en realidad pertenece al sistema. Es un caso de sobreajuste o manipulación.

Error 2. Se atribuye la variación al sistema cuando es una causa especial. El resultado es que no se hace nada, no se toman acciones.

Por otra parte, los histogramas no son medios efectivos para detectar las causas especiales. La normalidad de la distribución no garantiza que no existan causas especiales.

E inversamente, una distribución no normal puede no tener causas especiales actuando sobre ella.

En cambio, las gráficas de control separan las causas comunes de las causas especiales, minimizando los errores mencionados.

Las gráficas de control fueron desarrolladas por el Dr. Walter Shewhart en los años 1920’s. A continuación se presenta un modelo típico de una gráfica de control.

Preparación para elaborar una gráfica de control

Es necesario haber establecido con claridad los siguientes puntos:

  • El tipo de gráfica
  • El propósito de la gráfica
  • La variable a considerar
  • El tamaño de la muestra
  • La frecuencia de toma de datos
  • Elegir una escala apropiada
  • Calcular los límites de control y la línea central
  • Secuencia de subgrupos
  • Identificación de valores fuera de control
  • Registro de eventos

¿Qué es un subgrupo racional?

El concepto fue definido por Walter Shewhart, subgrupos racionales. Un subgrupo racional es aquel subgrupo de datos individuales que se colectan para graficar un punto de cada gráfico de control, seleccionando datos que estén muy cerca en el tiempo, de tal forma que se asegure la homogeneidad de las condiciones dentro del subgrupo. De aquí proviene el concepto “racional”, tienen un raciocinio para determinar cada grupo.

Un subgrupo racional es un conjunto de datos que tienen una característica en común, por ejemplo, los datos de un subgrupo racional son datos de un mismo lote, o podrían ser de una misma máquina, un mismo operador, o podríamos monitorear un proceso a través del tiempo.  Por lo tanto los datos podrían representar cierta condición en un tiempo determinado, es decir, tenemos datos que representan al proceso a las 8:00 am, posteriormente otro conjunto de datos que representa al proceso a las 9:00 am y así consecutivamente.

Si los datos del subgrupo se colectan en instantes muy cercanos en el tiempo, se busca que en ese tiempo no haya un cambio en el proceso.

Al ir construyendo nuestros gráficos de control, lo que nos interesa es ir contrastando los puntos que fuimos graficando a intervalos regulares de tiempo y ver cómo se van comportando, de alguna forma cada punto graficado representará una foto del proceso en ese instante, el gráfico de control representará la variabilidad del proceso a través del tiempo.

¿Para que ocupamos crear sub grupos racionales?

  • Minimizar la variación por causas especiales dentro del subgrupo.
  • Maximizar la detección de causas especiales entre subgrupos.

¿Cuál es el tamaño del subgrupo?

  • Depende del tipo de proceso
  • Debe ser constante
  • Shewhart recomienda de 4 a 5. “Sugerencia inicial”
    • Mientras más grande es el tamaño del subgrupo hace más fácil detectar pequeños cambios del proceso
    • Por ejemplo, si necesitamos detectar un cambio en el proceso menor a 1 sigma, necesitaremos más de 5 muestras en cada subgrupo. Se debe considerar el costo, tiempo o esfuerzo para tomar más muestras.

¿Cuantos subgrupos se sugieren?

Suficientes para que puedan aparecer las principales fuentes de variación que afectan al proceso.

  • Se recomiendan 25 o más, para completar 100 o más piezas o lecturas individuales

 

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación del control estadístico de procesos, Statistical Process Control (SPC).

 

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Las Herramientas de Core Tools

Core Tools hace referencia a las herramientas esenciales o fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas herramientas fueron desarrolladas originalmente en la industria automotriz, y forman parte integral de los requerimientos de la especificación técnica IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil.

 

Antecedentes:

En 1982 Chrysler, Ford y General Motors fundan la AIAG (Automotive Industry Action Group) con el fin de proporcionar un foro para cooperar con el desarrollo de las soluciones que beneficien a la industria automotriz.

Entre 1990 y 1994 la AIAG publica los manuales de herramientas para la industria automotriz, los cuales se han venido actualizando de manera constante y han recibido la denominación genérica de “Core Tools”.

 

¿Qué son las core tools?

Core Tools es un conjunto de herramientas para diseñar, desarrollar, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Dichas herramientas son:

APQP                                     Advanced Product Quality Planning

                                                Planeación Avanzada de la Calidad de Producto

PPAP                                      Production Part Approval Process

                                                Proceso de Aprobación de Partes de Producción

FMEA                                     Potential Failure Mode and Effects Analysis

                                                Análisis del Modo y Efecto de Falla

SPC                                        Statistical Process Control

                                                Control Estadístico del Proceso

MSA                                        Measurement Systems Analysis

                                                Análisis de Sistemas de Medición

CP                                           Control Plan

                                                Plan de Control

 

APQP Advanced Product Quality Planning

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

 

PPAP Product Part Approval Process

Describe la  documentación de soporte que debe elaborarse para  demostrar al cliente que:

  • El proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente
  • Cumple los requerimientos durante una corrida de producción real
  • Cumple con los volúmenes que serán demandados

Dicha documentación está comprendida en 18 requerimientos

 

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

Es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso (APQP), para asegurar que se han considerado los problemas que potencialmente se puede presentar y que pueden afectar al producto y a su desempeño.

Existen dos tipos de AMEF:

  • AMEF de diseño. DFMEA.
  • AMEF de proceso. PFMEA.

 

SPC Statistical Process Control

Las piezas varían de una a otra, la variación tiene un patrón, si es estable, forman una distribución y una distribución está caracterizada por:

Localización (valor central)

Dispersión (ancho)

Forma (simétrica, asimétrica, con sesgo, etc.)

Esta herramienta nos ayuda a entender la variación de un proceso y posteriormente a distinguir lo que es una variación natural de un proceso.  A través de métodos gráficos nos ayuda a identificar cuando debemos ajustar un proceso mediante gráficas de control.  Adicionalmente nos ayuda a medir capacidades de procesos para el cumplimiento de especificaciones.

 

MSA Measurement Systems Analysis

Es una herramienta que nos ayuda a disminuir riesgos al momento de tomar una decisión con respecto a una medición de una parte o proceso.

Mediante métodos estadísticos, podemos definir si el sistema de medición es adecuado para evaluar la característica que se está midiendo.  El análisis incluye los estudios de discriminación, bias, linealidad, estabilidad y GR&R.

 

Control Plan

El propósito de esta metodología es ayudar a la manufactura de productos de calidad de acuerdo a los requerimientos del cliente. Nos da un enfoque estructurado para el diseño, selección e implementación de métodos de control de valor agregado para el sistema total.

Es una descripción escrita y resumida de los sistemas usados para minimizar la variación del producto y el proceso. Incluye las inspecciones de recibo, en proceso y finales.

En resumen, las core tools son herramientas que apoyan a los sistemas de gestión de calidad y aunque nacieron en el sector automotriz, al día de hoy tienen un amplio campo de aplicación.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

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CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA (Guía de auditoría de procesos por capas o niveles)

Los datos en la industria muestran que la mayoría de los problemas de calidad en la manufactura son causados por un control de procesos pobre o por una falla en el seguimiento adecuado de las instrucciones de proceso.

Los empleados no se refieren a las instrucciones del proceso o a los procedimientos en cada paso del proceso; ellos por lo regular realizan los procesos de memoria, lo cual viene de repetir y practicar cada paso una y otra vez todo el tiempo.

Una vez que algún cambio en el proceso es identificado e implementado, los empleados deben re-aprender y ajustar la manera en que vienen trabajando. Sin embargo, es muy fácil para los empleados regresar a los métodos antiguos con los que ya estaban familiarizados.

El proceso de auditoria es parte de la función de aseguramiento de la calidad y nos sirve para obtener evidencia objetiva del grado de cumplimiento de algún criterio mediante un método sistemático.

En los años anteriores al 2005, DaimlerChrysler y General Motors establecieron  diferentes  enfoques  de revisión  del proceso,  incluyendo diferentes enfoques para el proceso de auditoria por capas, sin embargo bajo   el   auspicio   de   la   AIAG

 

(Automotive   Industry   Action   Group) desarrollaron un enfoque común para este proceso. El enfoque está documentado en el CQ1-8 Layered Process Audits Guideline – LPA, en español Guía de Auditoría de Procesos por capas o niveles.

Las organizaciones pueden utilizar la guía CQI-8 para el desarrollo  de su proceso de auditoria por capas sin embargo deben conocer y cumplir los Requerimientos específicos del cliente.

 

De  acuerdo  al documento CQI-8,  las  Auditorias de proceso por  capas (Layered Process Audits Guideline – LPA)  requieren  que múltiples  niveles  operacionales  dentro  de  la  planta  de  manufactura revisen   los   mismos   controles   operacionales   claves   (dentro  de  su alcance de autoridad) que aseguran la calidad del producto. Esto es desde el  nivel  de  operación  (supervisores)  hasta  la  alta  dirección (la  mayor autoridad de la unidad de manufactura).

 

Fueron desarrolladas para validar:

  •      El cumplimiento de los pasos del proceso
  •      La implementación de cambios y/o acciones correctivas

En los requerimientos específicos del cliente, “Customer Specific Requirements” se encuentra lo siguiente:

  • GM. QSB. Debe existir un procedimiento documentado para el proceso de Auditoria por Capas que incluya instrucciones que definan que es lo que se está buscando, proceso de acción correctiva con planes de reacción con fechas objetivo reales.
  • CHRYSLER  El requerimiento de conducir auditorias por capa, no aplica a plantas que únicamente producen partes de servicio.

Se requiere: un procedimiento, instrucciones de trabajo, Carta con Estructura y Frecuencia, Checklist para  Control  del  Proceso,  Checklist  para  verificación  de  Dispositivos  a  prueba  de  error,  Lista de individuos responsables de actualizar las LPA.

El procedimiento e instrucciones de trabajo debe incluir roles y responsabilidades de la gerencia.

 

Existen 10 factores que se deberían considerar:

  1. Dueño del proceso de auditoria
  2. Equipo de planeación de la auditoria
  3. Alcance de la auditoria
  4. Requerimientos específicos del cliente
  5. Priorización del proceso
  6. Capas de auditoría.
  7. Desarrollar los formatos
  8. Desarrollar las métricas para evaluar la efectividad
  9. Procedimiento para realizar las auditorias
  10. Captación de las partes interesadas

 

Los puntos de auditoría son típicamente aquellos que son de alto riesgo para la satisfacción del cliente.

Los puntos de auditoría a ser considerados son procesos, procedimientos y otros aspectos del negocio que son críticos para asegurar la calidad del producto.

Para ser más efectivo, las auditorías de proceso por capas deben ser relativamente cortas en duración.

En resumen, la guía de auditorías de proceso por capas (CQI-8 Layered Process Audits Guideline – LPA) provee lineamientos para apoyar a que los cambios importantes se mantengan a través del tiempo y que los aspectos relevantes del producto y proceso no se descuiden.

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AMEF – Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales, 5ta Edición

El AMEF es una metodología analítica usada para asegurar que problemas potenciales se han considerado y abordado a través del proceso de desarrollo del producto y proceso (APQP –Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto).

En el 2008 se modificó el manual de AMEF, se publicó la 4ª edición  y dentro de los cambios significativos se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos.  Se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección). Sin embargo los formatos mostrados en dicho manual de referencia todavía muestran el NPR y los métodos nuevos no están incluidos.

Los lineamientos del AMEF, están guiados en el mercado norteamericano por la AIAG y en el mercado alemán están guiados por VDA en el capítulo 4 (Product and Process FMEA).

Se realizó un proyecto para alinear los manuales de la AIAG y VDA, se hizo una consulta pública entre noviembre del 2017 y febrero del 2018 con el borrador que se tenía en aquel momento para generar comentarios y el grupo técnico continuara con la revisión.

El nuevo manual de FMEA POTENTIAL FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS 5th EDITION, o en español, AMEF ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS POTENCIALES 5ª EDICIÓN está desarrollado en conjunto por AIAG y VDA no ha sido publicado aún. Oficialmente la AIAG no ha dado una fecha específica para publicar dicho manual, solo se ha mencionado que se planea la publicación durante el primer cuarto del 2019.

Si alguien te ofrece un entrenamiento basado en ese borrador, te reiteramos que no es oficial aún, ya que el documento final puede tener cambios significativos.

En resumen, te recomendamos estar atento a las noticias formales de SPC Consulting Group, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos oficiales del IATF, AIAG y VDA.

SPC Consulting Group como miembro del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

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THE TOYOTA WAY (Las claves del éxito de Toyota)

El modelo Toyota es más que un conjunto de herramientas y técnicas. La gente es la que le da vida al sistema, trabajando, comunicando, resolviendo problemas y creciendo juntos.

En el modelo Toyota los líderes alientan, soportan y de hecho demandan el involucramiento del personal.

Es importante transformar la organización mediante un modelo que permita que sus empleados aprendan. En el entendido que el aprendizaje se obtiene cuando analizamos y tomamos acción entre lo que esperamos que ocurra y lo que realmente ocurrió.

En el proceso de aprendizaje necesitamos un patrón de pensamiento científico de mejora continua, el proceso nos lleva por tres etapas:

  1. La primera es cuando estamos conscientes de que existe un patrón de pensamiento científico de mejora continua.
  2. La segunda es cuando aplicamos dicho patrón como aprendices.
  3. La tercera es cuando somos capaces de enseñar dicho patrón como “coaches”.

La práctica hace al maestro, Toyota nos sugiere establecer rutinas de práctica de lo que llaman la “kata de Mejora” mediante 4 pasos:

  • Comprender la dirección
  • Entender el estado actual
  • Establecer el siguiente estado objetivo
  • Experimentar en dirección del objetivo

Todo esto basado en 14 principios que se muestran en la pirámide del modelo Toyota.  Tal como se mencionó al inicio, se incluye un conjunto de herramientas y técnicas tales como:

  • Fabrica Visual
  • 5S’s
  • Balanceo de Líneas
  • One Piece Flow
  • Manufactura Celular
  • Kanban
  • Heijunka
  • TPM
  • SMED
  • Poka Yoke

Sin embargo, dependemos de las personas.  Por lo que la administración del cambio cultural juega un rol importante en esta transformación.

Es una Propuesta de Enfoque a Largo Plazo y desarrollar personas toma tiempo.

Si quieres 1 año de prosperidad, cultiva arroz.
Si quieres 10 años de prosperidad, cultiva árboles.
Si quieres 100 años de prosperidad, desarrolla personas.

                                                         – Proverbio Chino

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Determinar y Evaluar Riesgos y Oportunidades en un Programa de Auditoria

ISO 19011:2018 5.3

Existen riesgos y oportunidades relacionados con el contexto del auditado que pueden asociarse con un programa de auditoría y pueden afectar el logro de sus objetivos.

La (s) persona (s) que administra el programa de auditoría debe identificar y presentar al cliente de la auditoría los riesgos y oportunidades que se consideran al desarrollar el programa de auditoría y los requisitos de recursos, para que puedan abordarse de manera adecuada.

Puede haber riesgos asociados con lo siguiente:

a) Planificación, por ejemplo no establecer objetivos de auditoría relevantes y determinar el alcance, número, duración, ubicaciones y cronograma de las auditorías;

b) Recursos, por ejemplo no se dispone de tiempo, equipo o capacitación suficientes para desarrollar el programa de auditoría o realizar una auditoría;

c) Selección del equipo auditor, por ej. Competencia general insuficiente para realizar auditorías de manera efectiva;

d) Comunicación, por ejemplo procesos / canales de comunicación externos / internos ineficaces;

e) Implementación, por ejemplo coordinación ineficaz de las auditorías dentro del programa de auditoría, o no considerando la seguridad de la información y la confidencialidad;

Las oportunidades para mejorar el programa de auditoría pueden incluir:

  • Permitir que se realicen auditorías múltiples en una sola visita;
  • Minimizando el tiempo y las distancias de viaje al sitio;
  • Hacer coincidir el nivel de competencia del equipo de auditoría con el nivel de competencia necesario para lograr los objetivos de la auditoría;
  • Alinear las fechas de auditoría con la disponibilidad de auditar

 

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Casa de la Calidad (QFD)

Una manera sistemática de documentar y separar las necesidades del cliente en pequeñas acciones detallas y manejables.

Organiza la información relevante para facilitar la toma de decisiones. Y es una técnica que promueve el trabajo en equipos multifuncionales.

 

Paso 1.-  Definir qué es lo que quiere el cliente, cuáles son sus necesidades.

Paso 2.-  Calificar qué tan importante es para el cliente y ordenar por importancia.

Paso 3.-  Identificar cómo satisfacemos los requerimientos del cliente.

Paso 4.-  Evaluación de la fuerza de la interrelación entre los Qué y los Cómo.

Alta = H = 9, Media = M = 3, Baja = L = 1.

Paso 5.-  Muestra cuáles Cómos son clave y dónde deberemos de enfocar nuestros esfuerzos.

Paso 6 .-  Verifica que todas las necesidades del cliente tengan un Cómo asignado.

Paso 7.-   Información de los Cómos: ↑ Más es mejor ↓ Menos es Mejor ο Cantidad.

Paso 8.-   Indicar los valores objetivo para los Cómo.

Paso 9.-   Identificar la correlación entre los diferentes Cómo para la resolución de conflictos.

 

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Gráfica c – Número de defectos

Estudia el comportamiento de un proceso considerando el número de defectos encontrados al inspeccionar una unidad de producto o servicio.

La gráfica c debe utilizarse sólo cuando el área de oportunidad de encontrar defectos permanece constante.

Las gráficas c tienen los siguientes objetivos:

  • Reducir el costo de tener que repetir trabajos.
  • Informar a supervisores y a la administración acerca del nivel de calidad.
  • Determinar qué tipo de defectos no son permisibles en un producto o servicio, e informar sobre la probabilidad de ocurrencia de defectos en un área o proceso de trabajo.

 

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