Los 7 Desperdicios + 1 En la Manufactura

¿Que son los 7 desperdicios + 1?

Desperdicio es todo derroche o desaprovechamiento de los recursos y talentos con los que cuenta una organización y entre los que destacan: Materiales, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, competencias, talento humano, etc.

El uso productivo o correcto aprovechamiento de estos recursos nos conduce a la reducción del desperdicio y a la conservación de los recursos.

Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota agregaron uno más.

.¿Cuáles son los 8 Desperdicios?

  1. Muda de sobreproducción

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros desperdicios.

  1. Muda de exceso de inventario o de stock

Excesivo almacenamiento de materia prima o materiales, producto en proceso y producto terminado. Simplemente es dinero invertido y detenido en materiales que en un mejor caso estaría dando algún redito si ese dinero estuviese en el banco.

  1. Muda de retrasos, esperas y paros

Personal esperando por información, instrucciones de trabajo, materiales, piezas o herramientas necesarias para

realizar su trabajo; clientes o visitantes esperando a ser atendidos; piezas esperando para continuar su procesamiento;

maquinaria parada por averías, etc. Son solo algunos de los ejemplos relacionados a retrasos, esperas y paros.

  1. Muda de transporte y envíos

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia/desde el almacén, o hacia/desde otras áreas o procesos.

  1. Muda de desplazamientos y movimientos

Cualquier movimiento físico o desplazamiento que el personal realice que no agregue valor al producto o servicio, p. ej. cuando las personas deben bajar y subir documentos, desplazarse para buscar materiales, entre otros.

  1. Muda de sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor

Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor: contar, acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos. Utilizar herramienta o equipo inapropiado, desarrollar características o funciones en los productos que no son valoradas por los clientes, etc.

  1. Muda de rechazos, fallos y defectos

Corrección de errores y re-trabajo derivado de la identificación de no conformidades o por devoluciones del cliente, destruir o re-procesar productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, etc.

  1. Muda de competencias y talento humano

No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.

Como identificar y reducir una muda.

El despliegue de esta metodología consume pocos recursos y tiempo, se compone de tres etapas: capacitar, identificar y reducir, las cuales giran en torno al nivel operativo y a la reducción de los desperdicios de manufactura, formando un triángulo de mejora.

El objetivo de la etapa “capacitar” es generar confianza y dotar a los trabajadores de elementos básicos, conceptuales y de procedimiento, para que estén en capacidad de identificar fácil y rápidamente cuándo una determinada actividad de producción aporta o no valor al producto o servicio que se le vende al cliente.

“Identificar” pretende conocer los principales desperdicios de manufactura en función de: ¿cuántos son?, ¿cuáles son?, ¿cómo son? y ¿dónde están?, lo cual se realiza a partir de la voz de las personas más conocedoras de los detalles del trabajo: el personal operativo.

“Reducir” se enfoca en responder a los interrogantes: ¿dónde, cómo y cuándo actuar? para potenciar el mejoramiento del proceso. La materialización de esta etapa se realiza a través de tres momentos: priorización, definición e implementación de acciones y mejora continua.

Ventajas y Desventajas

Ventajas de la Herramienta:

  • Tamaños de lotes de producción adecuados, satisfaciendo la demanda del cliente.
  • Reducir tiempos excesivos de las operaciones.
  • Reducir actividades que no aportan valor al producto.
  • Aprovechamiento de la capacidad de los equipos.
  • Una adecuada distribución de la planta.
  • Secuencia de actividades correctas.
  • Buen flujo de la producción.
  • Buenos niveles de stock.
  • Disminución de la fracción defectuosa.

Desventajas de la Herramienta:

  • Los costos de la implementación pueden llegar a ser elevados dado a que puede haber modificaciones en el diseño de la planta o en la compra o automatización de maquinarias, dependiendo el caso.
  • También se pueden incurrir en costos altos de capacitación de empleados para darles a conocer la herramienta su funcionamiento y aplicación desde cada puesto de trabajo.
  • No todos los desperdicios pueden eliminarse, dependiendo de la complejidad de la operación o actividad.

 

Conclusión:

No todos los desperdicios pueden eliminarse, pero con su reducción es posible impactar favorablemente el sistema productivo. Entre las principales herramientas para reducir los desperdicios, en las que se basa el trabajo realizado, están: 5S, Fabrica Visual y PDCA.

En SPC Consulting Group te ayudamos a entender cómo identificar y eliminar los desperdicios, con el objetivo de mejorar y eficientizar los procesos en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

Si deseas saber más sobre este artículo, o requieres consultoría especializada para tu empresa comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos 2020 has click aquí.

Los 5 beneficios de usar IMDS

Antecedentes

En la industria automotriz existen requisitos legales (algunos de ellos de carácter ambiental) que competen al medio ambiente, y que requieren de la atención de los fabricantes de automóviles, siendo este caso en necesario que los fabricantes de automóviles den a conocer información sobre el contenido del vehículo, a demás de los requisitos de recicle que existen en algunas partes del mundo.

Los fabricantes de automóviles a fines de los años 90’s, deciden desarrollar un sistema de datos de materiales para ser utilizado globalmente, en vez de que cada fabricante de autos tuviera su propio sistema de datos de materiales. De esta manera los fabricantes y proveedores de automóviles cumplen los estándares, requisitos específicos para la industria automotriz.

¿Qué es IMDS?  

IMDS o Sistema Internacional de Datos de Materiales (por sus siglas en Ingles: International Material Data System), es el sistema o plataforma de datos de materiales de la industria automotriz. Actualmente se convertido en un estándar global que es usado por la mayoría de los fabricantes de autos del mundo. Usando el sistema IMDS, los fabricantes y proveedores de automóviles pueden cumplir los requerimientos y obligaciones, siguiendo los estándares, leyes y normativas nacionales e internacionales.

Uso de IMDS

Uno de los objetivos de la plataforma IMDS es que cada proveedor de la industria automotriz envíe los datos sobre los materiales utilizados en las piezas que serán utilizadas en la fabricación de un automóvil. Este flujo de trabajo entre proveedores a sus clientes y esta plataforma IMDS es común en la industria automotriz  y parte de un estándar de trabajo.

Como parte de varias legislaciones ambientales alrededor del mundo, se espera que la mayoría de las partes de automóvil sean reciclables y por lo tanto se espera que sean conocidas el contenido a detalle de estos materiales de partes o artículos utilizados.

Todas las sustancias de los materiales usados en la partes automotrices deben ser declarados en la hoja MDS (hoja de datos de materiales) del IMDS.  La plataforma IMDS trabajará en la comparación de los datos alimentados de los materiales contra un listado de sustancias prohibidas con la finalidad de que los fabricantes de automóviles puedan rastrear sustancias peligrosas y en su caso trabajar con los proveedores para eliminación del riesgo.

La alimentación de datos en la IMDS es también un requisito de la industria automotriz en el estándar de calidad PPAP.

Acceso a IMDS

Usted puede acceder al International Material Data System (IMDS) por medio de la web de internet, o por medio de la página: http://www.mdsystem.com. No tiene costo su uso es gratuito a los proveedores de la industria automotriz. Usted no necesita de algún software en específico para acceder a IMDS, cualquier persona puede ingresar datos a la plataforma IMDS.

En el sistema IMDS, todos los materiales que son utilizados para la fabricación de automóviles se compilan, son analizados y almacenados.

Cada organización contará con un número IMDS para la gestión de hojas de datos de materiales (MDS).

El número IMDS-ID, es un número de registro internacional que reciben los proveedores de la industria automotriz que utilizan el IMDS (Sistema internacional de datos de materiales).

Si su organización no cuenta con el numero IMDS, se puede solicitar por medio de la página: mdsystem. Si lo requiere, también puede solicitar otros números IMDS en caso de que las organizaciones tengan más unidades de negocio, y se requiera de una trazabilidad adecuada.

Beneficios de IMDS

En las organizaciones, mediante la plataforma IMDS podrán ser beneficiados en los siguientes temas:

  1. Cumplimientos legales
  2. Cumplimientos a requisitos de Clientes.
  3. Gestión de la información
  4. Incremento en la Calidad de la información.
  5. Uso de herramientas y plataformas de la industria automotriz.

En SPC Consulting Group contamos con amplia experiencia en consultoría y entrenamientos para implementar el IMDS en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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Las 3 funciones básicas de un almacén

La gestión y administración efectiva de Almacenes nos ayuda a disponer de nuestros productos, mercancías, materia prima, refacciones y artículos varios en los tiempos y formas planeados, haciendo el mejor uso de espacios y reduciendo el tiempo de operación de maniobras.

La administración y gestión de un almacén depende de varios factores tales como el tipo de artículos, materiales, tamaños, giro del negocio, entre otros.

Se busca que un almacén sea gestionado eficiente, la logística del mismo es clave para obtener una mayor rentabilidad. Comúnmente se tiene la herramienta de un software para la gestión y operación de un Almacén.

 

Almacenes

Comúnmente entendemos por almacén una infraestructura, lugar físico o espacio asignado a un bien, generalmente aplica a toda clase de industrias (automotriz, aérea, industrial, transporte, puertos, agrícola, etc.).

El en proceso de gestión de un Almacén, como todo proceso productivo, también tiene entradas y salidas. En las entradas de un almacén intervienen la programación inicial de manufactura y la recepción de artículos o mercancía (entradas físicas de un bien o artículos al almacén). La aplicación de la logística y la coordinación los envíos a las sitios planeados en tiempo y forma serán parte de las salidas del proceso. Tanto en las entradas como las salidas del proceso del almacén, es  de suma importancia mantener documentación autorizada que respalde ambas partes del proceso de almacenaje. El no tenerlas o tener controles de gestión poco robustos afectará directamente en la rentabilidad y operación de un almacén.

En la operación de un Almacén, el costo de operación es parte importante para su rentabilidad, entre estos factores de operación se encuentran el manejo y el almacenamiento de los productos, partes o mercancías. Existen herramientas de mejora continua que nos ayudan a generar valor agregado tanto en el manejo cómo en el almacenamiento. En SPC Group podemos ayudarte y orientarte en la mejor herramienta de gestión acorde a su negocio.

Se recomienda que los accesos de entrada y salida física de un almacén estén controlados y que solo se tenga acceso a ellos por medios controlados o niveles de permisos de acuerdo a las funciones de operación (maniobras, resguardo, registros, embarques, etc.).

 

Seguridad de Almacenes

No debemos olvidar la Seguridad en los almacenes, como prioridades en la seguridad es de considerar tanto los actos inseguros (entrenamientos, formación del personal) como el estado óptimo de racks, montacargas y maquinaria de la operación (mantenimiento preventivo) que nos evitará riesgos en el personal operativo, daños materiales y paros de servicio.

 

 

Control de Inventarios

En el proceso operacional o productivo de un almacén, referidos al resguardo y control, se encuentra el Control de inventarios, pieza clave en el manejo y gestión de almacenes. El control de inventarios nos ayudará a administrar apropiadamente las entradas, salidas y las existencias (lo que hay almacenado) del almacén. Es por ello que cada producto o artículo que entra al almacén debe tener una apropiada identificación y que sea debidamente conocida por la operación del almacén. Así mismo las ubicaciones, pasillos, estantes o lugares asignados del almacén, deben estar debidamente identificados para facilitar tanto a la operación como al control de inventarios la ubicación rápida de los artículos o materiales para su conteo o asignación de salida.

 

 

Funciones Básicas de un Almacén

Algunas de las funciones básicas de un almacén es el servicio de:

  1. Recepción de mercancías, entradas físicas de artículos o productos al almacén, generalmente conocido entradas de almacén.
  2. Resguardo de mercancías, son los artículos ubicados dentro del almacén, que serán parte del control de inventarios.
  3. Salidas de mercancías, son los embarques de productos, artículos o materiales con un destino planeado.

La correcta planeación de la función de un almacén nos ayudará a la recepción de los productos o artículos, la gestión de calidad del resguardo, el control de inventarios de los artículos almacenados, el correcto y seguro almacenamiento de mercancías así como los embarques de salida de los artículos resguardados en los tiempos y cantidades solicitados.

 

Tipos de Almacenes

Dependiendo del tipo de industria, zonas geográficas y de los alcances de la planeación del negocio, podemos catalogar los siguientes tipos de Almacenes: Almacén Central, Almacén Regional, Almacén de Tránsito y Almacén de punto de Uso.

 

Si deseas saber más sobre las herramientas para Almacenes, Manejo y Control de Inventarios (Almacenamiento) comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro , Guadalajara y/o Puebla en México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click

 

Los Tres Beneficios de usar Diseño de experimentos

El diseño de experimentos (o DOE por sus siglas en Ingles), es una herramienta estadística utilizada comúnmente en las organizaciones para la mejorar, optimizar o encontrar la mejor relación entre los factores que intervienen en un proceso y de esta manera obtener la mayor rentabilidad de sus procesos. La metodología del DOE se utiliza en la industria para el Diseño y Mejora de procesos y productos.

Contexto Global

En el contexto global de la industria, donde los adelantos tecnológicos y científicos están en constante evolución, la competencia entre otros muchos factores, hacen que el nivel de calidad de los productos y servicios sea cada vez de  mayor exigencia.
En la actualidad uno de los factores claves para el éxito de una industria, es hacer uso de toda de su capacidad de conocimiento y aprendizaje, así como de su experiencia. Los métodos estadísticos y sus herramientas como es el caso de la experimentación en las industrias es uno de los temas que más pueden contribuir al aprendizaje y a la mejora de los productos y procesos.
La aplicación del Diseño de Experimentos (DoE) se presenta como una herramienta efectiva para entender y optimizar los procesos y productos en la industria. La metodología estadística por excelencia para optimizar la experimentación se conoce como Diseño de Experimentos. Se define simplemente como un método para aplicar sistemáticamente la estadística al proceso de experimentación.

¿Para qué se utiliza un diseño de experimentos?

El diseño de experimentos (DOE) nos permite entender y determinar cómo las variables de entrada (factores) afectan a las variables de salida (respuesta) de un proceso.

Dentro de la dinámica del diseño de experimentos, al encontrar el modelo matemático que mejor se adecue a nuestra necesidad de nuestro proceso, estaremos listos para hacer el mejor uso de los recursos en nuestra organización al estudiar el efecto de los factores sobre el comportamiento del producto o proceso.

Pasos para desarrollar un Diseño de experimentos:

Los experimentos en la industria moderna son más complicados, porque son muchos los factores  de variación que pueden controlarse y que afectan a los productos y/o procesos, de aquí que son muchas combinaciones de dichos factores que se deben probar para obtener resultados válidos y consistentes. A continuación se describen los principales pasos para el desarrollo de un diseño de experimentos:

 

  1.  Definir los objetivos del experimento.
  2. Identificar todas las posibles fuentes de variación.
  3. Elegir las unidades experimentales a las condiciones de estudio.
  4.  Especificar las medidas que se realizarán (la “respuesta”), el procedimiento experimental.
  5.  Ejecutar un experimento piloto.
  6.  Especificar el modelo.
  7.  Tamizar los pasos del análisis estadístico.
  8.  Determinar el tamaño de muestras.
  9.  Revisar las condiciones encontradas de acuerdo al modelo
  10.  Tomar la decisión del modelo matemático que mejor explique la necesidad de mejora del process

 

Beneficios

Los principales beneficios de usar la metodología del diseño de experimentos DOE son:

  1. Información confiable. La información de los factores que intervienen en un proceso (y su interacción entre ellos) es obtenida de manera más rápida, confiable y con evidencia estadística de lo que sería en campo, aplicado al proceso real.
  2. Mejoras de procesos al determinar la mejor respuesta de salida que deseamos.
  3. Reducción de los costos de manufactura

 

Herramientas para hacer un Diseño de Experimentos

El software Minitab ofrece beneficios para poder realizar un diseño de experimentos. Existen cinco tipos de diseños que nos ofrece: diseños de cribado, diseños factoriales, diseños de superficie de respuesta, diseños de mezcla y diseños de Taguchi (también llamados diseños robustos de Taguchi). Minitab proporciona varias herramientas analíticas y gráficas para ayudarle a entender los resultados.

Los comandos de DOE de Minitab incluyen:

  • Catálogos de experimentos diseñados para crear un diseño de acuerdo a la necesidad planteada
  • Creación automática de su diseño
  • Presentación y almacenamiento de estadísticas de diagnóstico para ayudarle a interpretar los resultados
  • Gráficas para ayudarle a interpretar y presentar los resultados

 

Conclusiones: Al utilizar la metodología del diseño de experimentos DOE nos ayudara a entender el efecto de varios factores sobre el comportamiento del producto o proceso, entender la relación entre las variables de entrada y las variables de salida. De esta manera podemos identificar las condiciones óptimas de un proceso que maximizan o minimizan la respuesta, reducir la variabilidad en las características de un producto, mejorar la confiabilidad del producto, reducir costos de manufactura.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

 

5 Estudios a conducir en un MSA

Core Tools hace referencia a las herramientas esenciales o fundamentales que apoyan la implementación y mejora de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Estas herramientas fueron desarrolladas originalmente en la industria automotriz, y forman parte integral de los requerimientos de la especificación técnica IATF 16949:2016 Sistemas de Gestión de la Calidad en la Industria del Automóvil.

Antecedentes: En 1982 Chrysler, Ford y General Motors fundan la AIAG (Automotive Industry Action Group) con el fin de proporcionar un foro para cooperar con el desarrollo de las soluciones que beneficien a la industria automotriz. Entre 1990 y 1994 la AIAG publica los manuales de herramientas para la industria automotriz, los cuales se han venido actualizando de manera constante y han recibido la denominación genérica de “Core Tools”.

¿Qué son las core tools? Core Tools es un conjunto de herramientas para diseñar, desarrollar, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

 

Dichas herramientas son:

 

MSA Measurement Systems Analysis

Es una herramienta que nos ayuda a disminuir riesgos al momento de tomar una decisión con respecto a una medición de una parte o proceso. Mediante métodos estadísticos, podemos definir si el sistema de medición es adecuado para evaluar la característica que se está midiendo.

 

La AIAG nos proporciona la siguiente definición:

MSA. Measurement Systems Analysis.

Es un experimento diseñado para identificar los componentes de variación en la medición. Así como los procesos pueden variar, el proceso de obtención de mediciones y datos tiene variación y produce defectos.

El MSA evalúa el método de prueba, el instrumento de medición y el proceso completo de obtención de mediciones para asegurar la integridad de los datos usados para el análisis y para entender las implicaciones del error de medición en la toma de decisiones en un producto o proceso.

 

Los tipos de datos de acuerdo a su naturaleza son:

  • Discretos o Atributos. Nos brindan muy poca información, por eso son discretos, son del tipo pasa/no pasa, bueno/malo, o categorías.
  • Continuos o Variables. Es todo lo que tiene una escala continua, por ejemplo, peso, volumen, longitud, etc.

 

5 estudios que se deben conducir en un MSA de datos Continuos

1.Discriminación. Este parámetro está relacionado con el diseño del instrumento de medición, específicamente con la unidad más pequeña de medición.  Por ejemplo, en una regla de 30 cm la unidad más pequeña es 1 mm.  La guía indica que el instrumento debe ser capaz de distinguir 1/10 del rango de especificación.

2. BIAS. Es la medida del error sistemático del sistema de medición. Es la contribución al error total debido a los efectos combinados de todas las fuentes de variación, conocidas o desconocidas.

3. Estabilidad. Es la variación total en las mediciones obtenidas por un sistema de medición en el mismo master o parte cuando se mide la misma característica a lo largo de un periodo de tiempo. Es el cambio de bias a través del tiempo.

4. Linealidad. Es el cambio de bias a lo largo del rango normal de operación. Puede visualizarse como un cambio en el bias con respecto al tamaño de la parte.

5. Gage R&R / GRR. Es un estimado de la variación combinada de la repetibilidad y la reproducibilidad.  GRR es la varianza igual a la suma de las varianzas “consigo mismo” y “dentro” del sistema.

En resumen, las core tools son herramientas que apoyan a los sistemas de gestión de calidad y aunque nacieron en el sector automotriz, al día de hoy tienen un amplio campo de aplicación.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

4 Elementos Principales de la Guía del Auditor IATF.

El Esquema de Certificación de la Industria Automotriz (Reglas 5ta Edición) hace referencia a definir y mantener la competencia del auditor de organizaciones (casas registradoras) que certifican sistemas de gestión.

La Guía del Auditor IATF 3er edición ®, amplifica las Reglas y deberá ser entendida en conjunto con el Esquema de Certificación.

El propósito de la Guía del Auditor IATF es establecer las actividades lógicas y las competencias del Auditor en un proceso de auditoria IATF 16949.

Este documento, está declarado como una orientación para Auditores de Proveedores, (IATF 16949 clausula 8.4.2.4.1 ) que junto con ISO 19011, estandariza los pasos a seguir a los responsables de estas actividades. Y con esto evitar ambigüedades y/ o inconsistencias en el proceder durante el desarrollo de auditorías de 2da parte.

Esta Guía del Auditor tiene 4 elementos principales:

  1. Numero de actividades
  2. Nombre de la actividad a Auditar
  3. Competencias requeridas para cada actividad.
  4. Conocimientos y habilidades del auditor.

La Guía del Auditor, está dividida en 32 actividades, donde se declara el nombre del paso de auditoria y la competencia requerida para abordar cada paso, así como las habilidades y conocimientos que se deben de demostrar, durante el desarrollo de la auditoria.

Los pasos son enunciativos, pero no se limitan a los aquí declarados, ya que podrían ampliarse según lo requerido en una auditoria.

La competencia requerida por el auditor, es el resultado de experiencias de auditores, entrenamientos, evaluaciones y largas jornadas de reuniones con ensambladoras, proveedores y grupos de interés.

Para entender este elemento de competencia, requerimos abordar las normas ISO 9000 que indica…Competencia es la ”habilidad de aplicar conocimientos en logro de un objetivo “.

Los auditores deben de apegarse a esta definición.

Por lo tanto, esta Guía, direcciona las áreas de conocimiento del auditor y responde a los planteamientos de las Partes Interesadas sobre IATF.

En la Guía del Auditor, se reflejan en la sección 3.1, los Criterios Esenciales de Competencias de Auditoria, descritas a continuación:

  • Enfoque a Procesos incluyendo Pensamiento Basado en Riesgos
  • Requisitos Específicos del Cliente.
  • Priorización.
  • Enfoque en Desempeño.
  • Conocimiento de las Reglas de 5ta edición.
  • Análisis y Síntesis de datos.

La norma IATF 16949, establece que el Auditor interno, debe de ser competente con los incisos (a) y (b) además de otras habilidades requeridas.

Recordando que el IAOB (International Automotive Oversight Bureau) declara como causal numero 2 de No Conformidades Mayores en empresas que buscan el reconocimiento de IATF, la competencia de los Auditores Internos.

Dentro de la sección 3.2, se establecen los Competencia Generales de Auditoria:

  • Técnicas de entrevista.
  • Manejo de tiempo.
  • Comunicación.
  • Confidencialidad
  • Manejo de conflictos.
  • Diversidad cultural.
  • Despliegue de políticas.

Estos elementos son de suma importancia, ya que el Auditor debe de proceder “más allá de las normas” y demostrar el lado humano de los sistemas de gestión de calidad, donde las personas son el elemento central en las organizaciones, la cualidad central de auditor es, ser firme pero negociador, y este apartado refleja las habilidades de interacción humana (soft skills) que deben de aplicar durante las auditorias ( ISO 19011).

En próximos artículos, plantearemos estas habilidades suaves que deberían de demostrar los Auditores de sistemas de gestión de calidad.  De suma importancia para el desarrollo de las auditorias dentro de las organizaciones.

 

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6 Elementos de Auditoría para obtener la Certificación en la Industria Automotriz (IATF 16949:2016)

Este documento fue creado por la International Automotive Task Force ( IATF) donde se congregan algunos de los fabricantes de equipo original a nivel mundial y algunas asociaciones que trabajan en conjunto.

Se declara en el contenido, quienes son las organizaciones que son elegibles, para obtener un certificado IATF 16949:

  • Fabricantes de piezas para producción (piezas que son parte integral de un vehículo)
  • Piezas de servicio
  • Accesorios que son colocados mecánica o electrónicamente en el auto antes o después de la entrega al cliente automotriz final.

Son elegibles fabricantes de automóviles de pasajeros, vehículos comerciales ligeros, autobuses, motocicletas, camiones pesados.

No se consideran vehículos de uso comercial, agrícolas, o fuera de camino (minería, construcción, forestal, entre otras)

Las funciones de apoyo, (tales como los centros de diseño, las oficinas corporativas de la compañía y los centros de distribución) que no son elegibles para una certificación independiente con IATF 16949, deben incluirse en el alcance de la Certificación IATF 16949.

El Esquema de Certificación, aprueba y apoya lo declarado en la Norma ISO/IEC 17021 en relación a la planificación, ejecución y reportes de auditoria, pero tiene varios apartados que no concuerdan entre sí, los cuales son importantes entender cuando se tiene implementado otras normas de la familia ISO en la organización.

En esta 5ta edición de las Reglas establecen elementos de suma importancia para el desarrollo de las auditorias y declara el proceder del Auditor externo y el Auditado (empresa que busca lograr y/o mantener un certificado), entre otras cosas, lo siguiente:

 

Además, este documento es una de las fuentes oficiales para definir los casos en los cuales una                No Conformidad se puede declarar como Mayor o Menor, considerando también Oportunidades de Mejora de la operación.

Es muy importante para las empresas “auditadas” alinear esto conceptos y/o definiciones a sus procesos documentados internos.

Definiendo, además las responsabilidades y los pasos a seguir por la empresa “auditada”, para abordar No Conformidades Mayores y Menores, derivadas de ejercicios de auditoria (acciones correctivas)

  • Tiempos de respuesta
  • Información solicitada y evidencia requerida
  • Necesidad de visita en sito

Esta información es relevante ya que también el organismo certificador (Casa registradora) debe de cumplir con ciertos elementos en tiempo y forma, cuando estas No Conformidades se presentan.

Una parte poco grata de este documento, es la declaración de las causales que motivan el Inicio del Proceso de perdida de certificación, entre las cuales se mencionan:

  • Auditoria de seguimiento no realizada en los plazos e intervalos permitidos
  • Cuando el organismo de certificación recibe una queja sobre el desempeño del cliente de un miembro OEM de IATF
  • Incumplimiento de la fecha de reunión de cierre de una auditoria de seguimiento o de renovación de certificación donde haya sido identificadas No conformidades
  • De forma voluntaria se solicita la suspensión debido a cambios significativos o en la producción de interrupción de la fabricación del producto.
  • Entre otros

 

Ante esta condición, el Esquema de Certificación, establece que las Casas Registradoras, deben de tener un proceso documentado para abordar apelaciones del “Auditado” y de cualquier Parte Interesada.

 

En este Proceso se incluyen:

 

  1. Recepción, validación, investigación.
  2. Determinación de la causa raíz.
  3. Asegurar que se han implementado cualquier corrección
  4. Proporcionar informes de avances y resultados
  5. Mantener registros de apelaciones, reclamos y acciones tomadas.

El Proceso de Apelaciones no deben de afectar los plazos relativos a la gestión de las No Conformidades presentadas o el proceso de perdida de certificación.

El organismo de Certificación, debe asegurar la disponibilidad de los recursos adecuados y que las personas involucradas en los procesos de apelaciones y quejas sean diferentes a las que realizaron las auditorias y hayan tomado las decisiones de certificación permanentes.

Es muy importante que la Alta Dirección, Responsables de Sistema de Gestión y Auditores internos, de organizaciones que aspiran a obtener y/o mantener un Certificado con reconocimiento por IATF conozcan el contenido de este documento, alinearlo a sus procesos internos, entender sus interacciones y responsabilidades sobre la información declarada en este documento.

Un documento que apoya el desarrollo de las Auditorias es la Guía del Auditor IATF, del cual compartiremos algunos elementos de alto impacto en otra publicación.

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7 Pasos para implementar el nuevo AMEF AIAG – VDA

Tal como les anunciamos la nueva emisión de AMEF se ha publicado hoy 3 de Junio.

El entrenamiento estará disponible a partir del 17 de Junio, por favor separen las fechas de entrenamiento con tiempo para asegurar su lugar.

7 pasos para implementar el nuevo AMEF AIAG-VDA 

  1. Familiarizarse
    • El equipo de AMEF debe familiarizarse con el manual de AMEF
  2. Identificar oportunidades
    • Revisar el proceso actual de desarrollo de AMEF e identificar las áreas de oportunidad
  3. Capacitación
    • Entrenar a todas las partes interesadas incluyendo
      • Equipo multidisciplinario
      • Ejecutantes
      • Gerentes / Líderes
      • Auditores
  1. Revivir las oportunidades
    • Posterior al entrenamiento, revisar al análisis conducido en el punto 2 y actualizarlo
  2. Implementar piloto
    • Implementar un proyecto piloto utilizando el nuevo AMEF de la AIAG y VDA y registrar las lecciones aprendidas.  Medir el impacto financiero en términos de costo de calidad (COQ)
  3. Estandarizar
    • Estandarizar los procesos para soportar la aplicación del nuevo AMEF
  4. Mejora continua
    • Adoptar un enfoque de mejora continua para hacer el AMEF un documento vivo.

Te recordamos los principales cambios:

1. Cambio de RPN a AP (Action Priorities).

Aun cuando en el 2008 en la 4ª edición de AMEF se indicó que el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos y se integraron métodos alternativos para priorizar riesgos tales como SOD (Severidad, Ocurrencia, Detección), SxO (Matriz Severidad – Ocurrencia) y SD (Severidad, Detección); dichos métodos alternativos no se incluyeron en los formatos de AMEF.

En el borrador de la nueva versión se menciona que se va a utilizar una tabla de prioridades de acción (AP – Action Priorities) para mostrar una lógica basada en severidad, ocurrencia y detección.

El nuevo AP mostrará 3 niveles (Alto, mediano y bajo):

High – Prioridad más alta para acción

Medium – Prioridad media para acción

Low – Prioridad baja para acción

 

2. Incorpora el enfoque de 6 pasos de VDA y agrega un séptimo paso de comunicación de riesgos.

En la nueva versión se incorpora el enfoque de 6 pasos que tiene la guía de VDA 4 (AMEF de producto y procesos) y se agrega un 7º paso, quedando de la siguiente manera:

Este enfoque más estructurado pretende aumentar la eficiencia y eficacia de los equipos multidisciplinarios.

 

3.Cambio enfoque análisis de estructura

En el AMEF de diseño se propone un cambio en el análisis de estructura, anteriormente solo se mostraba “artículo”, en la nueva versión se agregan campos para detallar el nivel de estructura para indicar si es “sistema”, “sub-sistema” o “componente”.

Con esto se pretende mostrar una estructura lógica de desglose y facilitar al equipo multidisciplinario la conducción del análisis.

En el AMEF de proceso se propone que el análisis de estructura cambie de Paso de proceso a 3 niveles más detallados:

  • Proceso
  • Paso del Proceso
  • Elemento de trabajo del proceso (enfocado en las 6 M)

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

4. Cambio enfoque análisis de función

En el AMEF de diseño se propone cambiar “función” hacia análisis de función incluyendo los campos “función del sistema”, función del sub-sistema” y “función del componente”

En el AMEF de proceso se propone reemplazar el campo función por un análisis de función que contiene 3 elementos:

  • Función del producto o proceso
  • Función del paso del proceso
  • Función de la tarea

Este cambio pretende dar una mayor claridad y lógica al análisis de los productos y procesos, facilitando el trabajo a los equipos multidisciplinarios incrementando su efectividad y eficiencia.

5. Cambio enfoque análisis de falla

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone un flujo más lógico. Se cambia el orden:

Antes:

Modo de falla (FM) – Efecto de Falla (FE) – Causas de Falla (FC)

Nuevo:

Efecto de Falla (FE) – Modo de falla (FM) – Causas de Falla (FC)

Adicionalmente se agregan las 4 M para cada modo de falla (FM) en las categorías de las causas de falla (FC).

Es decir, para cada modo de falla se debe incluir:

  • Mano de obra
  • Maquina
  • Material
  • Medio Ambiente

en las causas analizadas.

Este cambio pretende incluir las causas más comunes que podrían ocurrir durante una falla.

6. Cambio enfoque acciones de mejora

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se propone agregar las acciones de prevención y las acciones de detección.  Adicionalmente se agregan campos para dar un seguimiento a las acciones revisando el estatus de cada acción y evidencia.

Este cambio pretende obtener un mejor seguimiento a las acciones correctivas y preventivas derivadas de la creación y revisión de los AMEF.

 

7. Argumentación en tablas de Severidad / Ocurrencia / Detección

Para ambos AMEF, tanto diseño como proceso se proponen algunos cambios para complementar la información de las tablas utilizadas en severidad, ocurrencia y detección.

a) Tabla de severidad:

Este cambio pretende alinear las tablas de AIAG, VDA y SAEJ1739.

Para las severidades 9 y 10:

Antes se indicaba 9 “con advertencia” y 10 “sin advertencia”.

Ahora 9 no cumple con la(s) regulación(es) y 10 Defectos de seguridad de operación.

 

b) Tabla de ocurrencia:

Antes basado en defectos/volumen

Ahora además estará basado en la robustez de los controles de prevención

 

c) Tabla de detección:

Antes basado en la oportunidad de detección

Ahora se agrega la madurez de detección.

 

8. Enfoque en los costos de Calidad

La elaboración de un AMEF debe reducir los costos de no calidad.

Puntos a resaltar

  • En el manual:
    • El objetivo del cambio es alinear e integrar VDA 4 al manual actual de la AIAG y tener un solo estándar para toda la industria automotriz.
    • Incluye mejores prácticas y se mejoraron los ejemplos.
    • Integra la necesidad de ligar el costo de calidad al AMEF, si no se reduce el CoPQ significa que el AMEF no fue efectivo.
    • Más estructurado.
    • Sugiere el apoyo de las lecciones aprendidas.
    • Está orientado a la prevención.
    • Incluye análisis de riesgos de sistemas mecatrónicos.
  • Proceso de adopción / Transición
    • No se espera un re-trabajo de todos los AMEF existentes.
    • No se ha definido un tiempo para la adopción total del nuevo manual, se espera discutir y acordar una fecha o proceso durante la reunión de calidad de la AIAG en Octubre del 2019.
    • Posible secuencia de transición:
      • Permitir varios meses para el entrenamiento de OEMs y proveedores.
      • Aceptar los nuevos métodos, tablas y formas.
      • Iniciar el cambio en los nuevos productos y procesos.

Conclusiones:

  • Esta versión de AMEF permitirá tener un mejor enfoque de prevención.
  • Motivará al equipo multidisciplinario a revisar los procesos en donde los costos de calidad estén por encima de lo presupuestado o fuera de control.
  • Se agregan más campos al formato para facilitar su uso y entendimiento.

El curso oficial de capacitación estará disponible a partir del 17 de Junio.Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG, tenemos acceso a información sobre el nuevo FMEA y la compartiremos tan pronto estemos autorizados para tal efecto.

 

Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León, Puebla, Saltillo, San Luis Potosí y CDMX. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Los 7 Enfoques en Gestión de Riesgos para IATF 16949:2016

Pensamiento basado en riesgos

El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. Una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.

La organización necesita planificar e implementar acciones para abordar riesgos y oportunidades. Las oportunidades son resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y sus efectos pueden ser positivos o negativos

Desarrollo de Enfoques:

Paso A: Contexto de la Organización

Los contextos externo e interno son el entorno en el cual la organización busca definir y lograr sus objetivos.

El contexto del proceso de la gestión del riesgo se debería establecer a partir de la comprensión de los entornos externo e interno en los cuales opera la organización y debería reflejar el entorno específico de la actividad en la cual se va a aplicar el proceso de la gestión del riesgo.

La comprensión del contexto es importante porque:

  • La gestión del riesgo tiene lugar en el contexto de los objetivos y las actividades de la organización.
  • Los factores organizacionales pueden ser una fuente de
  • El propósito y alcance del proceso de la gestión del riesgo puede estar interrelacionado con los objetivos de la organización como un todo.

Paso B: Determinar las Partes Interesadas en el Sistema de Gestión de la Calidad, sus necesidades y

La organización debe determinar qué personas u organizaciones pueden afectar, verse afectadas o percibirse como afectadas por las actividades de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.

Las Partes Interesadas Pertinentes son las de mayor importancia para la organización y que tienen mayor influencia (poder) sobre la misma.

Cuando la organización decide que la necesidad o expectativa de una Parte Interesada es pertinente (relevante) para la organización, ésta se convierte en un requisito (requerimiento) para el SGC y sus procesos. La Alta Dirección puede realizar una Lista de Requisitos Pertinentes de las Partes Interesadas Pertinentes basada en los compromisos (legales, contractuales e incluso verbales) que se hayan acordado con las Partes Interesadas Pertinentes.

Paso C: Determinar los Alcance de Sistema de Gestión

El propósito del establecimiento del alcance, contexto y criterios es adaptar el proceso de la gestión del riesgo, para permitir una evaluación del riesgo eficaz y un tratamiento apropiado del riesgo. El alcance, el contexto y los criterios implican definir el alcance del proceso, y comprender los contextos externo e interno.

Paso D: Los objetivos de la Organización

El proceso de la gestión del riesgo puede aplicarse a niveles distintos (por ejemplo: estratégico, operacional, de programa, de proyecto u otras actividades), es importante tener claro el alcance considerado, los objetivos pertinentes a considerar y su alineamiento con los objetivos de la organización.

La organización debería definir el alcance de sus actividades de gestión del riesgo.

En la planificación del enfoque se incluyen las siguientes consideraciones:

  • Los objetivos y las decisiones que se necesitan
  • Los resultados esperados de las etapas a ejecutar en el
  • El tiempo, la ubicación, las inclusiones y las exclusiones específicas.
  • Las herramientas y las técnicas apropiadas de evaluación del
  • Los recursos requeridos, responsabilidades y registros a
  • Las relaciones con otros proyectos, procesos y

Paso E: Lecciones Aprendidas derivado de sus Procesos.

La organización debe incluir en su análisis de riesgos, como mínimo, lecciones aprendidas de:

  • Retiradas del producto en el mercado (product recalls).
  • Auditorías al
  • Devoluciones (field returns).
  • Reparaciones en el mercado (field repairs).
  • Quejas (complaints).
  • Desperdicio (scrap).
  • Reproceso (rework).

Paso F: Planes de Contingencias

Incluyendo eventos que pudieran poner en riesgo la continuidad de suministro al cliente, como:

  • Fallas de los equipos clave.
  • Paros por proveedores
  • Incendios
  • Interrupción de servicios públicos.
  • Escasez de mano de Obra
  • Interrupciones por la infraestructura

Paso G: Análisis de Procesos

La identificación de riesgos también puede llevarse a cabo a través del análisis de:

  •  El Sistema de Gestión de la Calidad.
  • Los procesos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad.
  • Las actividades que conforman los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

 

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6 Señales de un Proceso “Fuera de control”

En el uso de las gráficas de control, es muy común encontrar en la industria algunas dudas al momento de definir como actuar al momento de identificar una señal fuera de control.  Primeramente debemos recordar el principio de los sistemas de calidad que dice “documenta lo que haces y haz lo que documentas”. Bajo esta premisa, la primera recomendación es que conozcan su procedimiento de gráficas de control y vean lo que declararon como patrones de inestabilidad.  Una vez que hayan hecho esto, requieren apegarse a lo declarado; es decir, cada vez que se muestre alguno de los patrones establecidos deben tener un análisis para cada evento que puede incluir un ciclo PDCA o equivalente.

Si el proceso no tiene causas especiales que afecten su variabilidad, entonces los estadísticos de control caerán dentro de los límites de control de una forma aleatoria (ej., sin patrones evidentes).

Las causas pueden afectar la localización del proceso (ej., promedio, mediana) ó la variación (ej., rango, desviación estándar) ó ambos. El objetivo del análisis de una gráfica de control es identificar alguna evidencia de que la variabilidad o localización del proceso no están operando en un nivel constante – en que uno ó ambos están fuera de control estadístico – y para tomar acciones apropiadas.

En la discusión subsecuente, el Promedio será usado para el estadístico de control de localización y el Rango para el estadístico de control de variación. Las conclusiones establecidas para estos estadísticos de control también aplican por igual a otros posibles estadísticos de control.

Dados que los límites de control del estadístico de localización son dependientes del estadístico de variación, el estadístico de control de la variación debiera primero ser analizado para estabilidad. Los estadísticos de variación y localización son analizados por separado, aunque la comparación de patrones entre las dos gráficas puede algunas veces ofrecer detalles adicionales acerca de causas especiales que afectan el proceso.

Se dice que un proceso no es estable (en control estadístico), a menos que ambas gráficas no cuenten con condiciones fuera-de-control (indicaciones de causas especiales).

Se reconoce que no todas las causas especiales son negativas; algunas causas especiales pueden resultar en un mejoramiento positivo del proceso en términos de algún decrecimiento de la variación del rango – estas causas especiales debieran ser evaluadas para una posible institucionalización dentro del proceso, cuando sea apropiado.

Por ejemplo, la aparición de un sólo punto fuera de límites de control es una razón para iniciar un análisis inmediato del proceso. Una bitácora de eventos del proceso puede también ser una fuente de información útil en términos de identificación de causas especiales de variación.

Un proceso dentro de control debe mostrar en las gráficas una variación aleatoria, con puntos alternados arriba y debajo de la línea central.

Definición de señales fuera de control:

Cuando presenta cualquiera de los siguientes tipos de tendencia, que son patrones de comportamiento anormal de los puntos, el proceso es inestable y está fuera de control estadístico.

Se deben investigar las causas de este comportamiento (causas especiales) y corregirse para volver a tener el proceso en control.

Señales “Fuera-de-Control”

  1. Punto(s) fuera de un Límite de Control
  2. Patrones o Tendencias Dentro de los Límites de Control
    1. Corridas
    2. Tendencia ascendente o descendente
  3. Patrones no aleatorios obvios
    1. Adhesión a los límites de control
    2. Adhesión a la línea central
    3. Periodicidad

 

PUNTO FUERA DE CONTROL

Uno o más puntos por arriba o por debajo de los límites de control.

Un punto fuera de los límites de control es generalmente una señal de uno o más de los siguientes aspectos:

  • El límite de control o punto graficado ha sido calculado o graficado erróneamente
  • La variabilidad de pieza a pieza o la dispersión de la distribución ha incrementado (empeorado), ya sea en ese punto o en parte de una tendencia.
  • El sistema de medición ha cambiado.
  • El sistema de medición requiere una discriminación diferente.

Patrones o tendencias dentro de los límites de control

CORRIDA

Es la forma que adquieren los puntos cuando estos forman un grupo, bien sea por arriba o por abajo de la línea central.

Se llama longitud de la corrida al número de puntos que están arriba o abajo de la línea central. Si el tamaño de la corrida es de 7 puntos consecutivos o más, se juzga el proceso como anormal.

Una corrida arriba del promedio de rango significa:

  • Mayor dispersión
  • Un cambio en el sistema de medición

Una corrida abajo del promedio de rango significa:

  • Menor dispersión, lo cual es bueno. Debemos investigar e incluir la mejora.
  • Un cambio en el sistema de medición, que enmascara cambios reales.

TENDENCIAS

Es cuando los puntos van en secuencia ascendente o descendente.

No existe un criterio para decidir si la tendencia es anormal o no, pero si dicha tendencia continúa, los puntos caerán fuera de los límites de control o asumirán la forma de una corrida

ADHESIÓN A LOS LIMITES DE CONTROL

Cuando 2 o más puntos consecutivos caen dentro del tercio cercano a las líneas límites, se considera que el proceso es anormal.

Para identificar esta tendencia, se divide el espacio comprendido entre la línea central y las líneas de control en tres partes iguales.

ADHESIÓN A LA LÍNEA CENTRAL

Si los puntos se concentran en el centro, más de 2/3 partes, se juzga el proceso como anormal. Esto es considerado para corridas largas, más de 25 subgrupos.

Para determinar adhesión a la línea central hay que dividir el espacio entre los límites en 6 partes iguales, y observar si los puntos caen dentro de los dos sectores cercanos a la línea central. Si todos los puntos caen dentro existe la adhesión.

PERIODICIDAD

Se dice que el proceso muestra periodicidad, si los puntos se mueven más o menos a intervalos iguales hacia arriba y hacia abajo.

Aun y cuando es inteligente investigar todas las señales como posibles evidencias de causas especiales, debiera reconocerse que estas pudieron haber sido causadas por el sistema y que puede no haber un problema fundamental y local en el proceso. Si no se encuentra una evidencia clara de la causa especial, cualquier acción “correctiva” serviría para incrementar, más que decrecer, la variabilidad total en los resultados del proceso.

“Un estado perfecto de control nunca es lograble en un proceso de producción. La meta de las gráficas de control de los procesos no es perfección, pero sí un estado de control razonable y económico”.

Para fines prácticos, por tanto, un proceso controlado no es aquel donde la gráfica nunca se sale fuera de control. Si una gráfica nunca se sale fuera de control, cuestionaríamos seriamente si la operación debiera ser graficada.

Para fines de piso, un proceso controlado es aquel considerado donde sólo un pequeño porcentaje de puntos salen fuera de control y donde los puntos fuera-de-control son seguidos por acciones propias”.

 

 

Tabla AT&T 1984 

Nota 1: Excepto para el primer criterio, los números asociados con los criterios no establecen un orden o prioridad de uso. La determinación de cuáles criterios usar depende de las características específicas del proceso y las causas especiales que son dominantes dentro del proceso.

Nota 2: Debiera tenerse cuidado en no aplicar criterios múltiples excepto en aquellos casos donde tenga sentido. La aplicación de cada criterio adicional incrementa la sensibilidad de encontrar una causa especial aunque también incrementa la probabilidad de un error Tipo I.

En la revisión de lo anterior, debiera notarse que todas estas consideraciones para interpretación del control pueden aplicarse en la producción en piso. Esto es simplemente demasiado para el evaluador a recordar y utilizando las ventajas de una computadora es a menudo no factible en la producción en piso. Por tanto, mucho de este análisis más detallado puede necesitar hacerse fiera de línea más que en tiempo real. Esto soporta la necesidad de una bitácora de eventos del proceso y para un análisis apropiado y detallado a hacerse después del hecho.

Otra consideración es el entrenamiento de los operadores. La aplicación de criterios de control adicionales debiera usarse en la producción en piso cuando apliquen, pero no hasta que el operador esté listo para ello; con entrenamiento y herramientas apropiadas.

Con tiempo y experiencia el operador reconocerá estos patrones en tiempo real.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación de los gráficos de control. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

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