4 Elementos Principales de la Guía del Auditor IATF.

El Esquema de Certificación de la Industria Automotriz (Reglas 5ta Edición) hace referencia a definir y mantener la competencia del auditor de organizaciones (casas registradoras) que certifican sistemas de gestión.

La Guía del Auditor IATF 3er edición ®, amplifica las Reglas y deberá ser entendida en conjunto con el Esquema de Certificación.

El propósito de la Guía del Auditor IATF es establecer las actividades lógicas y las competencias del Auditor en un proceso de auditoria IATF 16949.

Este documento, está declarado como una orientación para Auditores de Proveedores, (IATF 16949 clausula 8.4.2.4.1 ) que junto con ISO 19011, estandariza los pasos a seguir a los responsables de estas actividades. Y con esto evitar ambigüedades y/ o inconsistencias en el proceder durante el desarrollo de auditorías de 2da parte.

Esta Guía del Auditor tiene 4 elementos principales:

  1. Numero de actividades
  2. Nombre de la actividad a Auditar
  3. Competencias requeridas para cada actividad.
  4. Conocimientos y habilidades del auditor.

La Guía del Auditor, está dividida en 32 actividades, donde se declara el nombre del paso de auditoria y la competencia requerida para abordar cada paso, así como las habilidades y conocimientos que se deben de demostrar, durante el desarrollo de la auditoria.

Los pasos son enunciativos, pero no se limitan a los aquí declarados, ya que podrían ampliarse según lo requerido en una auditoria.

La competencia requerida por el auditor, es el resultado de experiencias de auditores, entrenamientos, evaluaciones y largas jornadas de reuniones con ensambladoras, proveedores y grupos de interés.

Para entender este elemento de competencia, requerimos abordar las normas ISO 9000 que indica…Competencia es la ”habilidad de aplicar conocimientos en logro de un objetivo “.

Los auditores deben de apegarse a esta definición.

Por lo tanto, esta Guía, direcciona las áreas de conocimiento del auditor y responde a los planteamientos de las Partes Interesadas sobre IATF.

En la Guía del Auditor, se reflejan en la sección 3.1, los Criterios Esenciales de Competencias de Auditoria, descritas a continuación:

  • Enfoque a Procesos incluyendo Pensamiento Basado en Riesgos
  • Requisitos Específicos del Cliente.
  • Priorización.
  • Enfoque en Desempeño.
  • Conocimiento de las Reglas de 5ta edición.
  • Análisis y Síntesis de datos.

La norma IATF 16949, establece que el Auditor interno, debe de ser competente con los incisos (a) y (b) además de otras habilidades requeridas.

Recordando que el IAOB (International Automotive Oversight Bureau) declara como causal numero 2 de No Conformidades Mayores en empresas que buscan el reconocimiento de IATF, la competencia de los Auditores Internos.

Dentro de la sección 3.2, se establecen los Competencia Generales de Auditoria:

  • Técnicas de entrevista.
  • Manejo de tiempo.
  • Comunicación.
  • Confidencialidad
  • Manejo de conflictos.
  • Diversidad cultural.
  • Despliegue de políticas.

Estos elementos son de suma importancia, ya que el Auditor debe de proceder “más allá de las normas” y demostrar el lado humano de los sistemas de gestión de calidad, donde las personas son el elemento central en las organizaciones, la cualidad central de auditor es, ser firme pero negociador, y este apartado refleja las habilidades de interacción humana (soft skills) que deben de aplicar durante las auditorias ( ISO 19011).

En próximos artículos, plantearemos estas habilidades suaves que deberían de demostrar los Auditores de sistemas de gestión de calidad.  De suma importancia para el desarrollo de las auditorias dentro de las organizaciones.

 

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9 Requerimientos Específicos de Cliente que debes conocer

Los requerimientos específicos de los clientes conocidos como CSR por sus siglas en inglés – Customer Specific Requirements; son especificaciones de aplicación en el sector automotriz.

Los Fabricantes de Equipo Original (OEMs – Original Equipment Manufacturer) definen algunas particularidades ya sea de interpretación, contenido, formas o de cualquier otra índole para que los proveedores y sub-proveedores en la cadena de suministro sean capaces de identificarlas y acatarlas durante el proceso de fabricación y servicio para cada marca en particular.

La norma IATF 16949:2016 es la base de los requerimientos específicos de los clientes e incluyen puntos específicos a tener en cuenta por los proveedores (Tier 1) y sub-proveedores (Tier n+1).  Es importante que los proveedores de la industria automotriz conozcan y apliquen de una manera correcta dichos requerimientos.

El no seguir los requerimientos específicos de los clientes durante el desarrollo de producto y procesos puede causas no conformidades y poner en riesgo la proveeduría de los artículos que se fabrican.  Es importante conocer como transferir los requerimientos a lo largo de la cadena de suministro.

Cuando existía la norma QS-9000 (mucho antes de la norma IATF16949 y antes de ISO/TS 16949) los requerimientos específicos de los clientes se consideraban esenciales al momento de implementar y auditar la norma.  Dichos requerimientos solo lo formaban DaimlerChrysler, Ford y GM.

IATF cambió esta situación, 9 OEMs forman la IATF, cada fabricante de equipo original utiliza una estrategia diferente para implementar IATF.  Cuando no hay consenso entre todos los miembros, se opta por declarar la diferencia en el manual específico del OEM.  Consecuentemente, hay muchos requerimientos núcleo en los que todos los fabricantes están de acuerdo y solo los pocos en los que no hubo acuerdo están plasmados en un manual llamado “Requerimientos Específicos de Cliente” para cada OEM.

Los 9 miembros de la IATF son:

  1. BMW Group
  2. FCA US LLC
  3. Daimler AG
  4. FCA Italy Spa
  5. Ford Motor Company
  6. General Motors Company
  7. PSA Group
  8. Renault
  9. Volkswagen AG

Además las respectivas asociaciones de fabricantes de auto, tales como:

AIAG (Estados Unidos), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA QMC (Alemania).

La implementación de los requerimientos específicos de los clientes inicia con entrenamiento (capacitación).  Personal clave debe ser entrenado en dichos requerimientos teniendo en cuenta dos aspectos:

  • Identificar como deben operar los procesos y vigilar los procesos
  • Cuidar la introducción de nuevos procesos o métodos.

Se debe definir una estrategia para mapear los requerimientos específicos en los procesos de la organización y también establecer la estrategia de documentación.  Adoptar un proceso común para toda la organización y definir claramente la manera en que se realizarán las tareas para satisfacer a los diferentes clientes.

Requerimientos específicos vigentes al día de hoy (24 Junio 2019):

BMW Group

  • BMW Group Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

Daimler AG

  • Daimler AG Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

FCA US LLC

  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – June 08, 2018
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for PPAP 4th Edition and Service PPAP 1st Edition – October 17, 2016

FCA Italy SpA

  • FCA EMEA/LATAM Regions Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – March 29, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Ford Motor Company

  • Ford Motor Company Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – effective May 2017
  • Launch of Ford Customer Specific Requirements for IATF 16949 Cascade Letter
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • Ford Motor Company Customer Specifics for PPAP 4th Edition – June 2013

General Motors

  • General Motors Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – Effective June 1, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Groupe PSA – Opel Vauxhall

  • Opel Vauxhall Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Groupe PSA – Peugeot Citroen DS

  • PSA Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective Feb 15, 2017
  • Group PSA Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Renault Group

  • Renault Group Customer Specific Requirements for IATF 16949 – July 2017

Volkswagen Group

  • Volkswagen Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – January 2018

Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, aplicación y establecer estrategias para el cumplimiento de los requerimientos específicos de clientes. Consulta a nuestros expertos.

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Las 9 cosas que todo Project Manager debe conocer

Este articulo contiene brevemente fundamentos académicos y de otros autores, pero son más vivencias reales en manejo de proyectos, de cosas que vi triunfar y también fracasar.

Es evidente que para temas de Administración de Proyectos (Effective Project Management) habrá una cantidad de libros, cursos, metodologías, tal vez algunas académicas o algunas “customizadas” para cada empresa. Pero sin importar el proyecto, la empresa, la industria, etc… Estos 9 Tips aunque parecen básicos ¡créanme! que algunos Project Managers siguen olvidándolos.

Aquí vamos…

  1. Comunicación es la clave para un Project Manager

Empecemos con algo básico, realizar un Plan de Comunicación, en forma de matriz plantear: ¿Que van reportar? Que método… ¿mail? ¿shared drive? ¿juntas? ¿cada cuándo? ¿Quién lo envía? y ¿a quién? Parece tan sencillo, pero el problema es que llenan de correos innecesarios a la gente innecesaria, con reportes que nadie le interesa leer, o demasiado detallados o técnicos para un Director/VP. Por otro lado irónicamente la información realmente importante no se comparte o se requiere un foro que promueva la participación de otras personas.

  1. Hacer un buen análisis de Stakeholders

No subestimen a ciertos stakeholders, son solo stakeholders que en algún momento serán pieza clave en tu proyecto. Un ejemplo claro es el típico proyecto donde olvidaste invitar al encargado de EH&S (Seguridad y Medio Ambiente) y al principio no parece tan crítico, pero más adelante él/ella se entera de tu proyecto, y tristemente, va sabotear tu proyecto con alguna frase como “Este material, este proceso no cumple con la Ley XYZ y por tanto no podrás continuar” Y después tu respuesta ingenua es “¿Por qué me dices hasta ahorita?’’ donde él te contesta (obvio agresiva y justificadamente) con una frase “Pues porque no me invitaste”

  1. Siempre consideren a “Murphy” y hagan un Risk Assesment

Realizar algo parecido a un AMEF para su análisis de riesgos, que para eso son este tipo de herramientas. No tienen por qué entrar en pánico y no a todos los riesgos vamos a aplicar una acción que requiera invertir dinero, inclusive algunas Estrategias de Respuesta serán “Aceptarlo y vivir”. Pero si es importante tener una Bitácora de Riesgos, que incluya, Tipo, Área de Impacto, Síntomas, Efectos, Nivel de Severidad y Nivel de Probabilidad, y después lo más importante tu Estrategia de Respuesta (Eliminar, Mitigar, Transferir, Aceptar, Escalar).

  1. Capturen sus Lecciones aprendidas

Bien dice el dicho que el hombre es el único animal que comete el mismo error varias veces. He visto Proyectos cometer los mismos errores, por eso, es valioso llevar una bitácora de “Lessons Learned”. Algo sencillo… ¿Qué paso? ¿Cómo lo resolvimos?

PMI (Project Management Institute) promueve las Lessons Learned, y nos dice que es una entrada para muchos de nuestros Procesos dentro de cada una de las Áreas y Procesos de Project Management

  1. Utilicen bien el tiempo de la gente

Aunque parece obvio, pero es un desgaste tener ejecutivos, ingenieros y gente que se necesita en la operación teniendo juntas de proyectos donde NO están haciendo nada. Entiendan los roles de cada quien y los tiempos cuando realmente deben de participar antes de realizar cualquier invitación. Peor aún, enviar juntas a ultima hora y no revisar la disponibilidad en el calendario de los invitados. O no haber negociado con los Gerentes Funcionales ¡créanme! No importa que tan importante sea el Proyecto, a cualquier Gerente le va irritar que el Project Manager este saboteando la operación con juntas a quemarropa.

Vean a los recursos de los proyectos como una máquina. Ustedes pueden balancear las cargas, corriendo ciertas actividades días antes o días después. O tal vez buscar alguien que pueda realizar la misma actividad.

  1. Eviten los cambios, y si son necesarios hay que controlarlos

PMI promueve que antes de solicitar cualquier cambio al Plan es necesario presentar diferentes alternativas antes de meter el cambio y cuáles son los impactos, en especial en las demás áreas del proyecto (Costos, Calidad, Recursos, Tiempo, Alcance, etc…). Tener un sistema de control de cambios y un comité de control de cambios sería lo correcto.

  1. Anticipen los problemas

Esto es una realidad, en todos los proyectos habrá problemas, la clave está en anticiparlos. Arnold Glasow define el liderazgo de la siguiente manera “es la habilidad de reconocer un problema antes que se convierta en una emergencia”. Esta cualidad para que sea bien desarrollada está basada en el buen conocimiento de Project Manager en los Procesos, Productos, Industria de la Empresa, Entrenamiento en Manejo de Proyectos así como un buen equipo de trabajo y tener stakeholders que tenga el conocimiento técnico.

  1. Trabajen con un Plan

Esta es una metáfora que aprendí durante algunas certificaciones de Planeación de la Demanda. Crear Forecast de Demanda es como el bastón de un ciego, no asegura que NO te vas a tropezar y te puedas caer, pero en definitiva es mucho mejor eso que andar sin un bastón. Lo mismo aplica para Proyectos, un plan NO es Garantía de “0” errores, pero si te da mejores probabilidades de tener éxito. Esta es una frase que siempre promuevo en mis cursos “Entre más inviertas en planeación menos invertirás en la ejecución’’.

  1. Conocer la Ruta Crítica de su Proyecto

No saben la cantidad de Project Managers que he tenido que corregir, tratando de escalar con la alta Dirección o solicitando juntas extraordinarias para asuntos que NI siquiera son de la Ruta Crítica. Los asuntos que no son de la ruta crítica, se pueden negociar. Se da tiempo de pensar y buscar un “workaround”, es decir, alguna forma de corregirlo con el mínimo impacto, pero no tienes por qué crear pánico o presionar a un Director queriendo tomar decisiones en asuntos que ni siquiera son de la ruta crítica. O caso contrario, algunos Project Managers retrasan pendientes “sin importancia” pero que después resulta que se convierten en parte de la ruta crítica.

Estoy 100% seguro que algunos de ustedes después de leer este breve artículo, recordaron alguno que otro Project Manager o algún otro proyecto cometiendo algunos errores que pudieron evitar si siguieran estos Tips Básicos.

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3 Herramientas para el Análisis de Riesgos

La norma ISO 9001:2015 requiere que las organizaciones planifiquen su sistema de gestión de la calidad determinado los riesgos y oportunidades necesarios que deberán ser abordados para asegurar que se alcanzan los resultados previstos, se aumentan los efectos deseados, se previenen o reducen los efectos no deseados y para lograr la mejora.

La norma no especifica qué herramientas de análisis de riesgos deben ser utilizadas pero es clara es que éstos deben ser determinados de alguna forma.

Existen una gran variedad de herramientas de análisis de riesgos, cada una con diferente complejidad y nivel de detalle. Aquí presento tres herramientas de análisis de riesgos que, desde mi opinión, son las más adecuadas para cumplir con este requisito normativo de ISO 9001:2015.

1.- Lluvia de ideas.

Ventajas: Ayuda a la identificación de los riesgos de una manera muy sencilla y aprovechando la experiencia de los participantes.
Desventajas: Ausencia de evaluación cuantitativa del nivel de riesgo ni de su impacto o la probabilidad de que éste se presente.
Sugerencia: Usar este herramienta como inicio en los procesos de soporte que nunca han hecho análisis de riesgos antes de pasar a herramientas más complejas.
2.- Análisis de causa raíz.

Ventajas: Una vez que el riesgo ha sido identificado, facilita el análisis de causa raíz orientándolo a categorías predeterminadas (6M´s).
Desventajas: El riesgo debe ser previamente identificado y la calidad de las causas raíz depende de la experiencia de los participantes en el análisis. Esta metodología requiere entrenamiento previo antes de poder usarse.
Sugerencia: Utilizar esta herramienta después de haber realizado Lluvia de Ideas en procesos que requieren análisis a más profundidad.

3.- AMEF – Análisis de Modos de Falla y Efectos

Ventajas: Se obtiene una evaluación cuantitativa del nivel de riesgo, impacto y probabilidad de que se presente. Es posible priorizar acciones en base al nivel de riesgo involucrado.
Desventajas: Se requiere un alto nivel de entrenamiento y práctica en el uso de la herramienta. Este análisis requiere dedicar tiempo considerable y el compromiso de un equipo de nivel multidisciplinario.
Sugerencia: Esta es la mejor herramienta para análisis de riesgo pero debido a su complejidad se recomienda usarla sólo en los casos donde pudiera comprometerse la integridad física del usuario final o del operador de la
línea de producción o provocar el incumplimiento regulatorio.

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Core Tools en IATF16949

Estas son las cláusulas IATF16949 que especifican el uso de Core Tools.

APQP – Advanced Product Quality Planning
7.1.3.1 Planificación de la planta, las instalaciones y los equipos
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas

PPAP – Production Part Approval Process
7.5.3.2.1 Retención de los registros
7.5.3.2.2 Especificaciones de ingeniería
8.3.4.4 Proceso de aprobación del producto
8.5.6.1 Control de los cambios – suplemento
8.6.1 Liberación de los productos y servicios – suplemento
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
4.4.1.2 Seguridad del producto
7.2.3 Competencia del auditor interno
7.2.4 Competencia del auditor de segunda parte
7.5.3.2.2 Especificaciones de ingeniería
8.3.2.1 Planificación del diseño y desarrollo – suplemento
8.3.3.3 Características especiales
8.3.5.1 Salidas del diseño y desarrollo – suplemento
8.3.5.2 Salidas del diseño del proceso de fabricación
8.5.1.1 Plan de Control
8.5.6.1.1 Controles del proceso para cambios temporales
8.7.1.4 Control del producto reprocesado
8.7.1.5 Control del producto reparado
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas
9.2.2.3 Auditoría al proceso de fabricación
9.3.2.1 Entradas de la revisión por la dirección – suplemento
10.2.3 Solución de problemas
10.2.4 A prueba de error
10.3.1 Mejora continua – suplemento

Control Plan – Plan de Control
7.1.3.1 Planificación de la planta, las instalaciones y los equipos
7.1.5.1.1 Análisis del sistema de medición
7.2.3 Competencia del auditor interno
7.2.4 Competencia del auditor de segunda parte
7.5.3.2.2 Especificaciones de ingeniería
8.3.4.3 Programa de prototipos
8.3.5.2 Salidas del diseño del proceso de fabricación
8.5.1.1 Plan de Control
8.5.6.1.1 Controles del proceso para cambios temporales
8.6.1 Liberación de los productos y servicios – suplemento
8.7.1.4 Control del producto reprocesado
8.7.1.5 Control del producto reparado
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas
9.2.2.3 Auditoría al proceso de fabricación
10.2.3 Solución de problemas
10.2.4 A prueba de error

SPC – Statistical Process Control
8.5.1.1 Plan de Control
8.5.1.3 Verificación de los trabajos de puesta a punto
8.6.4 Verificación y aceptación de la conformidad de productos y servicios proporcionados externamente
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas
9.1.1.3 Aplicación de conceptos estadísticos
9.1.3 Análisis y evaluación
10.3.1 Mejora continua – suplemento

MSA – Measurement System Analysis
7.1.5.1.1 Análisis del sistema de medición
7.1.5.3.1 Laboratorio interno

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Salidas de Diseño del Proceso de Fabricación

APQP – Salidas del diseño del proceso de fabricación

En el manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto 2a. edición, publicado por la AIAG en el 2008, se sugieren las siguientes salidas para la fase “Diseño y desarrollo del proceso”:

a) Estándares y especificaciones de empaque
b) Revisión del sistema de calidad de producto / proceso
c) Diagrama de flujo del proceso
d) Layout de la planta
e) Matriz de características
f) Análisis de Modos de Falla y Efectos del Proceso (PFMEA)
g) Plan de control de pre lanzamiento
h) Instrucciones de proceso
i) Plan de análisis del sistema de medición
j) Plan de estudios preliminares de capacidad del proceso
k) Apoyo de la Gerencia

Esta lista debe ser actualizada por las organizaciones, pues la norma IATF 16949:2016 en su cláusula 8.3.5.2 “Salidas del diseño del proceso de fabricación” obliga a:

  • La documentación de las salidas del diseño del proceso de fabricación de modo que permita la verificación frente a las entradas del diseño del proceso de fabricación.
  • Verificación de las salidas frente a los requisitos de las entradas del diseño del proceso de fabricación.

Las salidas del diseño del proceso de fabricación deben incluir, pero no limitarse a:

a) Las especificaciones y planos;
b) Las características especiales del producto y del proceso de fabricación;
c) La identificación de las variables de entrada al proceso que tienen un impacto en las características;
d) El herramental y el equipo para producción y control, incluidos los estudios de habilidad del equipo y los procesos;
e) Los diagramas de flujo o distribución de planta del proceso de fabricación, incluida la vinculación con el producto, el proceso y el herramental;
f) El análisis de la capacidad;
g) El FMEA del proceso de fabricación;
h) Los planes de control e instrucciones de mantenimiento;
i) El plan de control;
j) El trabajo estandarizado e instrucciones de trabajo;
k) Los criterios de aceptación para la aprobación del proceso;
l) Los datos relativos a la calidad, la fiabilidad, la facilidad de mantenimiento y la mensurabilidad;
m) Los resultados de la identificación y verificación de los sistemas a prueba de error, según sea apropiado;
n) Los métodos de detección rápida, retroalimentación y corrección de las no conformidades del producto y del proceso de fabricación.

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¿Qué es la Gráfica de Control?

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control definen un intervalo de confianza:

Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas.

Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

Qué es la gráfica de control

  • Sirve para determinar el estado de control de un proceso.
  • Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
  • Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
  • Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
  • Sirve como una herramienta de detección de problemas.

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Entradas para el Diseño del Producto

El proceso de Desarrollo de Nuevos Productos debe ser planificado por la organización y los requerimiento para este proceso caban de ser ampliados.

La norma IATF16949 Sistema de Gestión de Calidad requiere de sus proveedores consideren los siguientes elementos de entrada para el diseño y desarrollo de nuevos productos:

– Especificaciones del producto
– Requisitos funcionales y de desempeño
– Características especiales
– Requisitos de interfaz y delimitación
– Información proveniente de desarrollo similares
– Requisitos legales y reglamentarios
– Normas o códigos de prácticas de la organización
– Identificación, trazabilidad y embalaje
– Consideración de alternativas del diseño
– Consecuencias potenciales de fallas
– Evaluación de los riesgos en los requisitos
– Metas para la conformidad con los requisitos
– Requisitos del software integrado

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Solución de Problemas

La norma IATF16949 requiere que los proveedores de la industria automotriz tengan al menos un proceso documentado para la solución de problemas que deberá ser usado como parte de su proceso de acciones correctivas.

Este proceso de solución de problemas debe incluir:

  1. Una definición clara del tipo de problema y su escalamiento.
  2. Acciones temporales de contención necesarias para controlar el producto no conforme.
  3. Análisis de causa raíz y la metodología usada, incluyendo el análisis y resultados.
  4. Implementación de acciones correctivas, incluyendo el análisis de su impacto en otros procesos.
  5. Verificación de la eficacia de las acciones correctivas, es decir, la eliminación de recurrencia.
  6. Actualización de la información documentada apropiada.

Un proceso comúnmente usado es el de 8 Disciplinas (8D’s) que cubre todos los elementos requeridos por la norma, aunque el proveedor automotriz siempre debe usar el proceso especificado por el cliente.

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Control de Información Documentada en IATF 16949

La norma IATF 16949 ya no hace referencia al control de registros dentro del SGC y ahora se refiere a la información documentada necesaria.

La información documentada debe ser controlada para asegurarse de que está disponible, sea adecuada para su uso y esté protegida adecuadamente contra pérdida de confidencialidad, uso inadecuado o pérdida.

El control de la información documentada debe incluir:

  • Distribución, acceso, recuperación y uso
  • Almacenamiento y preservación.
  • Control de cambios.
  • Conservación y disposición.

La información documentada de origen externo se debe identificar y controlar.

La información documentada conservada como evidencia de la conformidad del producto o servicio debe protegerse contra modificaciones no intencionadas.

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