NOM 035
Por Adrian Benavides Comments

NOM 035 STPS 2018 – Factores de Riesgo Psicosocial en el Trabajo

¿Qué es la Norma Oficial Mexicana 035?

Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención.

Describe los lineamientos y elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.

¿Qué son los factores de riesgo psicosocial?

Aquellos que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos del ciclo sueño-vigilia y de estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada de trabajo y la exposición a acontecimientos traumáticos severos o a actos de violencia laboral al trabajador, por el trabajo desarrollado.

Comprenden las condiciones peligrosas e inseguras en el ambiente de trabajo; las cargas de trabajo cuando exceden la capacidad del trabajador; la falta de control sobre el trabajo (posibilidad de influir en la organización y desarrollo del trabajo cuando el proceso lo permite); las jornadas de trabajo superiores a las previstas en la Ley Federal del Trabajo, rotación de turnos que incluyan turno nocturno y turno nocturno sin períodos de recuperación y descanso; interferencia en la relación trabajo-familia, y el liderazgo negativo y las relaciones negativas en el trabajo.

La NOM 035 STPS – 2018, ¿aplica para todas las empresas?

SI, es tanto para chicas, medianas y grandes.

Fechas importantes a conocer

La norma NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención entrará en vigor el 23 de octubre de 2019.

Cabe señalar que, algunos requisitos serán de cumplimiento obligatorio hasta el 23 de octubre de 2020.

La siguiente tabla muestra las obligaciones de acuerdo al tamaño de cada empresa.  Por lo tanto, establece disposiciones diferenciadas por el tamaño del centro de trabajo.

curso

Así, se tendrá en las diferentes organizaciones a las que a uno de sus centros de trabajo (no empresas) les aplique una parte de la norma y a otro de sus centros, más o menos disposiciones, según el número de colaboradores.

Uno de los objetivos principales de la NOM-035 es promover entornos organizacionales favorables, lo que se traduce en centros de trabajo que no dañen la salud mental de los colaboradores, pero también se busca incrementar la participación social como es el trabajo en equipo.

En SPC Consulting Group estamos a la vanguardia y brindamos atención de cursos y consultorías de esta herramienta. Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Por Jose Marmolejo Comments

7 Pasos para Implementar el Nuevo AMEF AIAG – VDA

Antecedentes

El Análisis de Modo y Efecto de Fallas por sus siglas AMEF, es una herramienta o metodología que permite identificar falla en productos y procesos, así como ponderar bajo un número de prioridad de riesgo los efectos de falla, identificar los controles de ocurrencia y detección y brindar acciones de mejora para reducir los riesgos más significativos.

¿Sabías que la nueva versión de AMEF edición 2019 de la AIAG & VDA ya está disponible?

El nuevo manual de AMEF de la AIAG & VDA de referencia de la industria automotriz es una guía con enfoque estructurado y armonizado para los modos de falla y análisis de efectos.

Cambios más significativos

Algunos de los cambios más significativos de la nueva versión del AMEF de la AIAG & VDA vs. La pasada revisión de AMEF la AIAG son:

1. Nuevo Formato
2 Metodología de desarrollo de AMEF de 7 pasos
3.- RPN ó NPR (Número Prioritario de Riesgo) es remplazado por AP (Action Priority) con los niveles de ponderación de Alto, Medio y Bajo.
4 La columna na de Acciones Recomendadas desaparece y se agregan las columnas de Acciones preventivas y acciones de detección.
5. Se actualizan las tablas de evaluación de la severidad, ocurrencia y deteccón.
6. Columnas nuevas como parte de la metodología de elaboración.

Transición Estratégica:

• Los AMEF desarrollados con la versión anterior pueden permanecer en el formato original.

• Cada organización debe planear la transición de los AMEF actuales a la nueva versión AIAG-VDA.

• Cuando sea práctico, los AMEF que se utilicen como punto de inicio para nuevos programas, deberían de convertirse a la nueva versión. Sin embargo, si el equipo decide que el cambio es mínimo pueden decidir dejarlo en el formato existente.

• Los nuevos proyectos deberían seguir el nuevo método de AMEF, a menos que los requerimientos específicos del cliente manden un enfoque distinto.

• La fecha de transición para definir que los nuevos proyectos siguen la nueva metodología debe definirse por la compañía tomando en consideración los requerimientos específicos de los clientes (CSR).

Ventajas de implementar la metodología del Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Con frecuencia, el manejo de información en las organizaciones es mucha que de no contar con un método documentado de prevención como el AMEF, nos hace perder fácilmente el orden, seguimiento y atención a los riesgos que hay en nuestros productos y procesos, además de que es dinámico, nos ayuda a clasificar la información para poder atender las causas más significativas.

El Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF) está orientado hacia un equipo de trabajo utilizando un método analítico y sistemático, en donde se pretende:

• Evaluar los riesgos técnicos potenciales de la falla de un producto o proceso
• Analizar las causas y los efectos de esas fallas
• Documentar las acciones preventivas y de detección
• Recomendar acciones para disminuir los riesgos

Tipos de AMEF’s

A continuación se presentan algunos de los tipos de AMEF usados con regularidad en las organizaciones:
• AMEF de diseño, usado para detectar posibles fallas en el diseño del producto, se anticipa a los efectos que pueda detectar o afectar al usuario o al mismo proceso de manufactura.
• AMEF de procesos, como su nombre lo indica, es aplicado a los procesos y sirve como una herramienta de prevención para detectar y atender las fallas potenciales en los procesos.
El método de AMEF puede ser aplicado a otros procesos en las organizaciones en el que se requiera un análisis de riesgos, ya que nos brinda la identificación de los diferentes modos de falla detectados en el proceso con el fin de brindar una apropiada atención y seguimiento de las Prioridades de Acción.

7 pasos para implementar el nuevo AMEF AIAG – VDA

1. Familiarizarse
El equipo de trabajo en la elaboración del nuevo AMEF debe familiarizarse con el manual de AMEF AIAG-VDA

2. Identificar oportunidades
Revisar el proceso actual de desarrollo de AMEF e identificar las áreas de oportunidad

3. Capacitación
Entrenar a todas las partes interesadas incluyendo
• Equipo multidisciplinario
• Ejecutantes
• Gerentes / Líderes
• Auditores

4. Revivir las oportunidades
Posterior al entrenamiento, revisar al análisis conducido en el punto 2 y actualizarlo

5. Implementar piloto
Implementar un proyecto piloto utilizando el nuevo AMEF de la AIAG y VDA y registrar las lecciones aprendidas. Medir el impacto financiero en términos de costo de calidad (COQ)

6. Estandarizar
Estandarizar los procesos para soportar la aplicación del nuevo AMEF

7. Mejora continua
Adoptar un enfoque de mejora continua para hacer el AMEF un documento vivo.

En SPC Consulting Group estamos a la vanguardia y brindamos atención de cursos y consultorías de esta herramienta de mejora continua en la versión de AMEF de la AIAG – VDA. Si deseas saber más sobre este artículo comunícate hoy con nosotros, o te invitamos a nuestros próximos entrenamientos en las ciudades de Monterrey, Querétaro, Guadalajara, León y Ciudad de México. Para acceder a nuestro catálogo completo de cursos has click aquí.

Por Jaime Rodriguez Comments

Cinco Beneficios de ISO 9001 en las Organizaciones

¿Qué es ISO 9001?

Es un estándar internacional de un Sistema de Gestión de Calidad. Una implementación eficaz de esta norma nos permitirá mejoras en el desempeño de los procesos, mejores productos y servicios, reduciendo costos de mala calidad y por ende un incremento en la productividad así como el aumento de la satisfacción del cliente. ISO 9001 reconoce en las organizaciones la formación, participación y liderazgo en todos los niveles de la organización misma, destacando la habilidad de poner en práctica las habilidades y conocimiento en beneficio de la organización.

Actualmente esta norma es reconocida globalmente en la mayoría de los países. La revisión más reciente es la ISO 9001:2015 La norma o estándar internacional ISO 9001 proporciona lineamientos, pasos o directrices que ayudarán a una exitosa implementación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC por sus siglas), así como garantizar que no se excluyan elementos importantes que marca la norma o estándar. Algunos de ellos se traducen el en SGC como políticas, procedimientos, especificaciones, lineamientos, registros, etc. Con frecuencia algunas organizaciones exigen a sus proveedores contar con ISO 9001 y tener un sistema de gestión de calidad robusto, que cumpla con los estándares de ISO 9001.

Beneficios de ISO 9001

1. Ser una empresa reconocida por la calidad de sus productos o servicios
2. Aumenta el grado de satisfacción del cliente
3. Cultura enfocada a la mejora continua
4. Reducción de costos
5. Aumento de la productividad

Contenido de ISO 9001

Como hemos mencionado, el estándar internacional ISO 9001 esta referenciado para un sistema de gestión de Calidad y se compone en su contenido de 10 apartados o clausulas principales. Las primeras tres clausulas son introductorias y las siete restantes describen los requerimientos de un sistema de gestión de Calidad. Estas clausulas se basan en el principio del circulo de calidad PHVA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar) que impulsará las mejoras en los procesos descritos en el SGC.

Clausula 4: Contexto de la organización

Clausula 5: Liderazgo

Clausula 6: Planificación

Clausula 7: Soporte

Clausula 8: Operación

Clausula 9: Evaluación del desempeño

Clausula 10: Mejora

Pasos para implementación de ISO 9001

La implementación del estándar internacional ISO 9001 contempla dos fases principales

1. Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001
2. Contar con la certificación de una entidad (o casa certificadora) para que audite y en caso de cumplir los estándares apruebe que el SGC implementado en la organización cumple los requerimientos del estándar ISO 9001.

El involucramiento del personal en todos los niveles de la organización es clave para la implementación, entrenamiento, operación y seguimiento de los puntos del estándar implementado. Los equipos de trabajo además de contribuir en la implementación del estándar ayudarán también a identificar riesgos y oportunidades para mejorar los procesos y se identificarán en los indicadores claves de la organización.

Inicialmente se deberán reconocer y entender los requisitos del cliente para el sistema de gestión de calidad, se deberá definir una política de calidad acorde al giro del negocio así como sus objetivos de calidad y un alcance del Sistema de gestión de Calidad. Se definirán los procesos y procedimientos establecidos para la realización del producto o servicios.

Mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad

Recordemos que la base de este sistema de Gestión de Calidad es buscar continuamente la satisfacción del cliente. Al hablar de un mantenimiento del SGC nos referimos a la mejora continua, a mejorar constantemente nuestros indicadores de desempeño. Para este fin, existen auditorías programadas al SGC tanto internas como externas o llamas también de tercera parte.

Algunos clientes no auditan a los proveedores ya que confían en la certificación que hacen las casas certificadores y les basta con el certificado que les otorgan. Tener ISO 9001 obliga a tener auditorías internas de seguimiento al SGC para mejorar continuamente los procesos establecidos.

Conclusión

El en contexto internacional y local de la industria, el tener implementado un sistema de Calidad como ISO 9001 es una ventaja competitiva. Algunas corporaciones es parte de su estrategia de negocios para la permanencia de los clientes y la apertura en la búsqueda de nuevos clientes.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con el gap análisis, comprensión, aplicación e interpretación del sistema de gestión de calidad. Podemos apoyar a desarrollar las competencias requeridas en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

Por Jaime Rodriguez Comments

5 elementos para liderar el cambio en la transformación de Lean Manufacturing – Manufactura Esbelta

Cuando nos referimos a LEAN MANUFACTURING , estamos hablando de la manufactura esbelta en español y del TPS (Toyota Production System – Sistema de Producción de Toyota).

¿Por qué se requiere manufactura esbelta?

Las compañías tradicionales, normalmente cuentan con motores irregulares e inconsistentes de mejora, en los cuales no hay un enfoque de estandarización de los procesos y por lo tanto los esfuerzos de mejora no se mantienen a través del tiempo.

 

 

Por otra parte, las compañías esbeltas cuentas con un programa de mejora continua el cual les permite estandarizar sus procesos de una forma estructurada y por lo tanto los efectos de la mejora construyen nuevos efectos positivos en el resultado de los procesos.

 

En el libro llamado “The Toyota way”, traducido al español como “Las claves del éxito de Toyota”, 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo, en el principio 9 del dice lo siguiente:

“Desarrolla líderes que entienden ampliamente el trabajo, viven la filosofía y enseñan a otros.”

En el mundo de manufactura, incluso en un ambiente lean, es importante a) dar resultados, b) obtener lo mejor de nuestra gente y c) desarrollar personas para que sean líderes.

Normalmente somos excelentes dando resultados (a), sin embargo no somos tan buenos con los incisos (b) y (c).

Realmente deberíamos enfocarnos en el orden inverso, debemos de creer en las personas y desarrollarlas para que sean líderes y con esto obtendremos lo mejor de cada uno de ellos y los resultados se darán de forma automática.

Cuando empezamos a trabajar con manufactura esbelta, empezamos a trabajar con un nuevo sistema y esto requiere un nuevo sistema de liderazgo.  Si no lo hacemos, será imposible implementar lean de una manera sostenida.

Si administramos el sistema con los mismos métodos, mismas métricas, mismas juntas, mismo liderazgo, solo obtendremos los mismos comportamientos, mismas creencias y mismos resultados.

Así que si no cambiamos nuestro estilo de gerenciamiento vamos a fallar en la implementación de manufactura esbelta.

Por lo tanto, es importante enseñar a nuestros equipos a liderar el cambio.

Pregúntate lo siguiente:

¿Qué tanta experiencia tiene tu organización para liderar un cambio?

Conocen las etapas para administrar un cambio, la parte positiva y no tan positiva a la que se pueden enfrentar, como manejar conflictos, resistencia al cambio, etc, etc. En esta ocasión vamos a compartir 5 elementos importantes para liderar el cambio de un sistema productivo en una organización.

 

  1. Visión – Proveer a la gente algo para esforzarse En este elemento es importante reconocer quienes somos, en que somos fuertes hoy para apalancarnos de estas fortalezas y reconocer en que podemos mejorar. Compartir el sueño, porque es necesario implementar manufactura esbelta, que vamos a obtener de forma personal, profesional e integral en el negocio.
  2. Compromiso – Crear el motor del cambio El compromiso gerencial es clave en cualquier programa de cambio, los líderes necesitan entender las consecuencias del cambio en términos de recursos y tiempo.  Adicionalmente los líderes necesitan entender la diferencia entre comprometido e involucrado y el compromiso necesita ser consistente por un período de tiempo extendido.
  3. Recursos – Necesarios para implementar el cambio Tienen suficientes recursos en términos de tiempo (para líderes y miembros de equipo), en términos de equipo o infraestructura (espacio, materiales, herramienta, etc.), en términos de fondos (presupuesto, etc) y soporte externo (consultores, empresas hermanas, etc)
  4. Habilidades – Para manejar e implementar el cambio Se requieren habilidades para manejar el proceso de cambio, habilitar al personal a hacer su trabajo en la nueva situación y utilizar una matriz de competencias para mapear las habilidades actuales y las requeridas.  Basar el plan de desarrollo en la matriz de competencias
  5. Plan – Un camino sistemático para derribar barreras Planea lento y actúa rápido contestando algunas preguntas como las siguientes:

¿Que actividades haremos, quien, cuando?, ¿Como priorizar las críticas del negocio?, ¿Como dirigimos y monitoreamos el programa?, ¿Como y cuando lo comunicamos a las partes interesadas?, ¿Que meta establecemos y como medimos el progreso?, ¿Que podría salir mal y cual es el plan de contingencia?

Cuando planificas un cambio y se cumplen los 5 elementos mencionados, el cambio va a ocurrir.  La omisión de algún elemento provocará confusión, rechazo, frustración, ansiedad y falsos arranques.

 

En resumen, lean manufacturing es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente y elimina desperdicios. Lean es un sistema de gestión, no es tan solo un juego de herramientas.

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación e interpretación del sistema de gestión de manufactura esbelta. Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.
Por Jaime Rodriguez Comments

Los 3 principales indicadores del TPM (Total Productive Maintenance)

Dentro de los cambios de la norma IATF 16949:2016, se incluyó el elemento 8.5.1.5 Mantenimiento productivo total, establece:

La organización debe desarrollar, implementar y mantener un sistema de mantenimiento productivo total documentado.

Como mínimo, el sistema debe incluir:

a) La identificación de los equipos del proceso necesarios para producir producto conforme en el volumen requerido;

b) La disponibilidad de piezas de repuesto para los equipos identificados en el inciso a);

c) La provisión de recursos para el mantenimiento de las maquinas, equipos e instalaciones;

d) El embalaje y preservación de los equipos, herramentales y calibres;

e) Los requisitos específicos de los clientes aplicables;

f) Los objetivos de mantenimiento documentados, por ejemplo, OEE (en español, Eficiencia Global del Equipo), MTBF (en español, Tiempo Medio Entre Fallas), MTTR (en español, Tiempo Medio para Reparación) y métricas de cumplimiento del mantenimiento preventivo. El desempeño de los objetivos de mantenimiento debe ser parte de las entradas para la revisión por la dirección (véase el apartado 9.3 de ISO 9001);

g) La revisión regular del plan y los objetivos de mantenimiento y un plan de acción documentado para implementar acciones correctivas cuando los objetivos no se logren;

h) La utilización de métodos de mantenimiento preventivo;

i) La utilización de métodos de mantenimiento predictivo, cuando sea aplicable;

j) El mantenimiento mayor periódico.

Para algunas organizaciones esto es nuevo, ya que las versiones anteriores no lo solicitaban.

De acuerdo a la IATF, la intención de todos los puntos en la sección 8.5.1.5 es incluir los pasos mínimos para mantener el equipo de fabricación durante un largo período de uso para que pueda producir productos de forma consistente según las especificaciones.

El “Mantenimiento Mayor Periódico” es el reproceso de las herramientas y el equipo de fabricación necesarios cuando los pasos de mantenimiento regulares ya no son suficientes para mantener las herramientas y el equipo en una condición en la que puede continuar fabricando el producto según la especificación, según se detectó utilizando la Media del Tiempo entre reparaciones u otros métricos similares.

El Mantenimiento Mayor Periódico ya se define en el apartado 3 de la norma: “metodología de mantenimiento para prevenir una falla mayor no planificada, donde, basándose en la historia de las fallas o interrupciones, una pieza de un equipo o un subsistema del equipo es de manera proactiva retirado de servicio para ser desensamblado, reparado, sus piezas reemplazadas, vuelto a ensamblar y regresado a su condición de servicio”.

Quizás el mantenimiento mayor periódico no aplica para algunos tipos de herramientas y equipo.

Quizás algún herramental simplemente es reemplazado con una nueva herramienta al final de su vida útil. Sin embargo, toda la herramienta y equipo tienen una vida útil limitada basada en el uso, el tiempo u otros factores conocidos. El fabricante de la herramienta y el equipo sería una Buena Fuente para determinar cuales otros factores y para estimar cuando necesita realizarse un trabajo mayor. El mantenimiento mayor periódico o su equivalente (por ejemplo, reemplazo) necesitaría contabilizarse en los pasos del plan de mantenimiento de la organización.

En Marzo del 2018 la IATF publicó el estatus de la transición de la norma en donde destacó que se estaba incrementando la cantidad de no conformidades y se estaba reduciendo la cantidad de sitios sin no conformidades.

En este mismo documento, estableció las principales NC encontradas

 

 

 

 

El TPM se resaltó como la principal no conformidad menor y está dentro de las 5 No conformidades mayores.

El equipo de producción está llegando a ser inimaginablemente sofisticado. TPM utiliza a todos los recursos de la organización en donde la meta dual del TPM son las cero averías y cero defectos.

Típicamente, toma un promedio de tres años desde la introducción del TPM hasta lograr resultados premiables.

Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compañía debe considerar el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condición propia y el gasto de educación del personal sobre el equipo.

Los principales indicadores del TPM son:

Dichos indicadores están ligados a las 6 grandes pérdidas:

 

Es importante entender como establecer los indicadores de desempeño, interpretarlos y administrarlos de una manera apropiada para el cumplimiento de la norma.En resumen, TPM es una cultura que se enfoca en toda la organización entregando un valor superior al cliente.

 

Nosotros, SPC Consulting Group, te podemos apoyar con la comprensión, aplicación y administración del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Podemos apoyar a desarrollar la competencia en el personal de los diferentes niveles de tu organización.

 

Por Gonzalo Rivera Comments

4 Elementos Principales de la Guía del Auditor IATF.

El Esquema de Certificación de la Industria Automotriz (Reglas 5ta Edición) hace referencia a definir y mantener la competencia del auditor de organizaciones (casas registradoras) que certifican sistemas de gestión.

La Guía del Auditor IATF 3er edición ®, amplifica las Reglas y deberá ser entendida en conjunto con el Esquema de Certificación.

El propósito de la Guía del Auditor IATF es establecer las actividades lógicas y las competencias del Auditor en un proceso de auditoria IATF 16949.

Este documento, está declarado como una orientación para Auditores de Proveedores, (IATF 16949 clausula 8.4.2.4.1 ) que junto con ISO 19011, estandariza los pasos a seguir a los responsables de estas actividades. Y con esto evitar ambigüedades y/ o inconsistencias en el proceder durante el desarrollo de auditorías de 2da parte.

Esta Guía del Auditor tiene 4 elementos principales:

  1. Numero de actividades
  2. Nombre de la actividad a Auditar
  3. Competencias requeridas para cada actividad.
  4. Conocimientos y habilidades del auditor.

La Guía del Auditor, está dividida en 32 actividades, donde se declara el nombre del paso de auditoria y la competencia requerida para abordar cada paso, así como las habilidades y conocimientos que se deben de demostrar, durante el desarrollo de la auditoria.

Los pasos son enunciativos, pero no se limitan a los aquí declarados, ya que podrían ampliarse según lo requerido en una auditoria.

La competencia requerida por el auditor, es el resultado de experiencias de auditores, entrenamientos, evaluaciones y largas jornadas de reuniones con ensambladoras, proveedores y grupos de interés.

Para entender este elemento de competencia, requerimos abordar las normas ISO 9000 que indica…Competencia es la ”habilidad de aplicar conocimientos en logro de un objetivo “.

Los auditores deben de apegarse a esta definición.

Por lo tanto, esta Guía, direcciona las áreas de conocimiento del auditor y responde a los planteamientos de las Partes Interesadas sobre IATF.

En la Guía del Auditor, se reflejan en la sección 3.1, los Criterios Esenciales de Competencias de Auditoria, descritas a continuación:

  • Enfoque a Procesos incluyendo Pensamiento Basado en Riesgos
  • Requisitos Específicos del Cliente.
  • Priorización.
  • Enfoque en Desempeño.
  • Conocimiento de las Reglas de 5ta edición.
  • Análisis y Síntesis de datos.

La norma IATF 16949, establece que el Auditor interno, debe de ser competente con los incisos (a) y (b) además de otras habilidades requeridas.

Recordando que el IAOB (International Automotive Oversight Bureau) declara como causal numero 2 de No Conformidades Mayores en empresas que buscan el reconocimiento de IATF, la competencia de los Auditores Internos.

Dentro de la sección 3.2, se establecen los Competencia Generales de Auditoria:

  • Técnicas de entrevista.
  • Manejo de tiempo.
  • Comunicación.
  • Confidencialidad
  • Manejo de conflictos.
  • Diversidad cultural.
  • Despliegue de políticas.

Estos elementos son de suma importancia, ya que el Auditor debe de proceder “más allá de las normas” y demostrar el lado humano de los sistemas de gestión de calidad, donde las personas son el elemento central en las organizaciones, la cualidad central de auditor es, ser firme pero negociador, y este apartado refleja las habilidades de interacción humana (soft skills) que deben de aplicar durante las auditorias ( ISO 19011).

En próximos artículos, plantearemos estas habilidades suaves que deberían de demostrar los Auditores de sistemas de gestión de calidad.  De suma importancia para el desarrollo de las auditorias dentro de las organizaciones.

 

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Por Jaime Rodriguez Comments

9 Requerimientos Específicos de Cliente que debes conocer

Los requerimientos específicos de los clientes conocidos como CSR por sus siglas en inglés – Customer Specific Requirements; son especificaciones de aplicación en el sector automotriz.

Los Fabricantes de Equipo Original (OEMs – Original Equipment Manufacturer) definen algunas particularidades ya sea de interpretación, contenido, formas o de cualquier otra índole para que los proveedores y sub-proveedores en la cadena de suministro sean capaces de identificarlas y acatarlas durante el proceso de fabricación y servicio para cada marca en particular.

La norma IATF 16949:2016 es la base de los requerimientos específicos de los clientes e incluyen puntos específicos a tener en cuenta por los proveedores (Tier 1) y sub-proveedores (Tier n+1).  Es importante que los proveedores de la industria automotriz conozcan y apliquen de una manera correcta dichos requerimientos.

El no seguir los requerimientos específicos de los clientes durante el desarrollo de producto y procesos puede causas no conformidades y poner en riesgo la proveeduría de los artículos que se fabrican.  Es importante conocer como transferir los requerimientos a lo largo de la cadena de suministro.

Cuando existía la norma QS-9000 (mucho antes de la norma IATF16949 y antes de ISO/TS 16949) los requerimientos específicos de los clientes se consideraban esenciales al momento de implementar y auditar la norma.  Dichos requerimientos solo lo formaban DaimlerChrysler, Ford y GM.

IATF cambió esta situación, 9 OEMs forman la IATF, cada fabricante de equipo original utiliza una estrategia diferente para implementar IATF.  Cuando no hay consenso entre todos los miembros, se opta por declarar la diferencia en el manual específico del OEM.  Consecuentemente, hay muchos requerimientos núcleo en los que todos los fabricantes están de acuerdo y solo los pocos en los que no hubo acuerdo están plasmados en un manual llamado “Requerimientos Específicos de Cliente” para cada OEM.

Los 9 miembros de la IATF son:

  1. BMW Group
  2. FCA US LLC
  3. Daimler AG
  4. FCA Italy Spa
  5. Ford Motor Company
  6. General Motors Company
  7. PSA Group
  8. Renault
  9. Volkswagen AG

Además las respectivas asociaciones de fabricantes de auto, tales como:

AIAG (Estados Unidos), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA QMC (Alemania).

La implementación de los requerimientos específicos de los clientes inicia con entrenamiento (capacitación).  Personal clave debe ser entrenado en dichos requerimientos teniendo en cuenta dos aspectos:

  • Identificar como deben operar los procesos y vigilar los procesos
  • Cuidar la introducción de nuevos procesos o métodos.

Se debe definir una estrategia para mapear los requerimientos específicos en los procesos de la organización y también establecer la estrategia de documentación.  Adoptar un proceso común para toda la organización y definir claramente la manera en que se realizarán las tareas para satisfacer a los diferentes clientes.

Requerimientos específicos vigentes al día de hoy (24 Junio 2019):

BMW Group

  • BMW Group Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

Daimler AG

  • Daimler AG Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

FCA US LLC

  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – June 08, 2018
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • FCA US LLC Customer Specific Requirements for PPAP 4th Edition and Service PPAP 1st Edition – October 17, 2016

FCA Italy SpA

  • FCA EMEA/LATAM Regions Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – March 29, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Ford Motor Company

  • Ford Motor Company Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – effective May 2017
  • Launch of Ford Customer Specific Requirements for IATF 16949 Cascade Letter
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
  • Ford Motor Company Customer Specifics for PPAP 4th Edition – June 2013

General Motors

  • General Motors Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – Effective June 1, 2019
  • Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Groupe PSA – Opel Vauxhall

  • Opel Vauxhall Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Groupe PSA – Peugeot Citroen DS

  • PSA Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective Feb 15, 2017
  • Group PSA Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
  • Information about Groupe PSA CSR applicability

Renault Group

  • Renault Group Customer Specific Requirements for IATF 16949 – July 2017

Volkswagen Group

  • Volkswagen Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – January 2018

Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, aplicación y establecer estrategias para el cumplimiento de los requerimientos específicos de clientes. Consulta a nuestros expertos.

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Por Jaime Rodriguez Comments

APQP (Advanced Product Quality Planning) y PPAP (Production Parts Approval Process)

La planeación avanzada de la calidad del producto es un proceso básico del Sistema de Gestión de la Calidad, cuyo propósito fundamental es asegurar que, antes de entregar por primera vez un producto al cliente, se hayan seguido todos los pasos necesarios y se hayan establecido los controles para proporcionar un producto de calidad, a tiempo y al más bajo costo.

Esta herramienta se utiliza para administrar proyectos de lanzamiento ó introducción de nuevos productos.  En proyectos complejos la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

En el modelo de APQP se sugiere seguir 5 fases y cada fase se maneja como un proceso, en donde la salida de cada fase es la entrada de la siguiente.

Se sugiere un cierre formal de cada fase con el apoyo de la administración.

Las 5 fases son:

  1. Planeación.

En esta fase se pretende entender claramente las necesidades del cliente, dichas necesidades se incluyen en un plan de calidad de la empresa.

Los entregables de esta fase son las metas de diseño, una lista preliminar de materiales, un diagrama de flujo preliminar y todo esto en un documento que demuestre el apoyo de la administración.

 

  1. Diseño y Desarrollo del Producto

El objetivo de esta fase es desarrollar las características del diseño hasta un punto muy cercano a su forma final y efectuar un análisis de factibilidad preliminar para evaluar problemas potenciales durante la manufactura.

Los entregables son AMEF de Diseño (DFMEA), Diseño para fabricación y ensamble, Verificación del diseño, Revisión del diseño, Construcción de prototipos, Plan de control, Compromiso del equipo y apoyo de la Gerencia entre otros.

 

  1. Diseño y Desarrollo del Proceso

El objetivo es desarrollar un sistema de manufactura para lograr productos de calidad.

Algunos entregables son el Diagrama de Flujo de Proceso, Layout, AMEF de Proceso (PFMEA), Plan de Control de pre lanzamiento, Instrucciones de proceso, Apoyo de la Gerencia, entre otros.

 

  1. Validación del Producto y del Proceso

El objetivo es la validación del proceso de manufactura a través de la evaluación de una corrida de producción significativa, o corrida piloto. Esto es para identificar los puntos que requieran investigación y resolución antes de las corridas de producción regulares.

Los entregables de esta etapa son: Corrida piloto de producción, Evaluación de los sistemas de medición, Estudios preliminares de capacidad del proceso, Aprobación de partes para producción (PPAP), Pruebas de validación de la producción, Evaluación del empaque, Plan de control de producción, Autorización (Sign-Off) del plan de calidad y apoyo de la Gerencia.

 

  1. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas

El objetivo es evaluar la efectividad del esfuerzo de planeación de la calidad del producto y analizar el proceso de manufactura cuando todas las causas especiales y comunes de variación están presentes.

Los entregables son la Reducción de la variación, Mejora de la satisfacción del cliente, Uso efectivo de lecciones aprendidas / mejores prácticas y Mejoramiento del envío y Servicio.

Durante la cuarta etapa del APQP se sugiere realizar una corrida de producción significativa para validar la calidad del producto y la capacidad del proceso en condiciones reales, para esto se sugiere producir al menos 300 partes consecutivas o el equivalente a 8 horas de producción en un ambiente real de producción, esto significa que se deben producir en la línea en donde normalmente se fabricará, con los herramentales finales, con el personal que trabajará en dicha línea o el equivalente en nivel de conocimientos.

Esta corrida significativa de producción algunos proveedores la denominan corrida de PPAP, otros le llaman run at rate, en donde el objetivo es validar tanto el producto como el proceso.

Algunos errores comunes al realizar la corrida run at rate:

  • Se utilizan materiales equivalentes
  • La corrida se hace en otra línea porque la final no está lista
  • Se utiliza otros dados, no el final
  • Se utiliza personal con la mayor categoría de conocimientos y habilidad.
  • Se corre a una velocidad más baja de la presupuestada.

Recuerden que el objetivo es validar si el proceso es capaz de producir productos con la calidad esperada en el volumen esperado.  Los errores mencionados anteriormente se producen típicamente por la presión de cumplir con la documentación hacia el cliente y se olvidan de proteger a la propia organización.

Durante la corrida de PPAP la organización debería estar consiente que es la oportunidad de corregir cualquier anomalía y liberar un proceso confiable para seguir produciendo de manera consistente.

Por ejemplo, al utilizar personal sobre calificado durante la corrida de run at rate se corre un gran riesgo que al arrancar la producción normal con el personal presupuestado que es de menor grado de calificación no lograrán cumplir las metas de producción asociadas con volumen, calidad que incluye desechos entre otros.

Durante esta cuarta fase del APQP entra otra herramienta que se llama PPAP y un PPAP son los documentos de soporte que deben elaborarse para demostrar al cliente y a la propia organización que el proceso de manufactura tiene el potencial para producir de manera consistente, que cumple los requerimientos durante una corrida de producción real y que cumple con los volúmenes que serán demandados.

Los 18 requisitos documentados para un PPAP son:

  1. Registros de diseño
  2. Documentos de cambios de ingeniería autorizados
  3. Aprobación de ingeniería del cliente
  4. AMEF de Diseño
  5. Diagrama de Flujo de Proceso
  6. AMEF de Proceso
  7. Plan de Control
  8. Estudios MSA
  9. Resultados dimensionales
  10. Registros de resultados de pruebas de materiales/desempeño
  11. Estudios iniciales de proceso
  12. Documentación de Laboratorio Calificado
  13. Reporte de Aprobación de Apariencia (AAR)
  14. Muestras de partes de producción
  15. Muestra Master
  16. Ayudas para verificación
  17. Requerimientos específicos del cliente
  18. Certificado de Emisión de Partes (PSW)

No todos los requerimientos aplican necesariamente a cada número de parte de cada organización.

Ejemplo:  No siempre se tienen requerimientos de apariencia.

En resumen, el APQP muestra todas las fases para el lanzamiento de un nuevo producto y el PPAP los requisitos que se deben documentar para demostrar que el proceso es capaz de producir productos de calidad mediante una corrida significativa de producción.

Nosotros, SPC Consulting Group, como miembros del AIAG podemos apoyar en el entendimiento, comprensión y aplicación de estas herramientas.

 

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Por Jorge Monsivais Comments

Las 9 cosas que todo Project Manager debe conocer

Este articulo contiene brevemente fundamentos académicos y de otros autores, pero son más vivencias reales en manejo de proyectos, de cosas que vi triunfar y también fracasar.

Es evidente que para temas de Administración de Proyectos (Effective Project Management) habrá una cantidad de libros, cursos, metodologías, tal vez algunas académicas o algunas “customizadas” para cada empresa. Pero sin importar el proyecto, la empresa, la industria, etc… Estos 9 Tips aunque parecen básicos ¡créanme! que algunos Project Managers siguen olvidándolos.

Aquí vamos…

  1. Comunicación es la clave para un Project Manager

Empecemos con algo básico, realizar un Plan de Comunicación, en forma de matriz plantear: ¿Que van reportar? Que método… ¿mail? ¿shared drive? ¿juntas? ¿cada cuándo? ¿Quién lo envía? y ¿a quién? Parece tan sencillo, pero el problema es que llenan de correos innecesarios a la gente innecesaria, con reportes que nadie le interesa leer, o demasiado detallados o técnicos para un Director/VP. Por otro lado irónicamente la información realmente importante no se comparte o se requiere un foro que promueva la participación de otras personas.

  1. Hacer un buen análisis de Stakeholders

No subestimen a ciertos stakeholders, son solo stakeholders que en algún momento serán pieza clave en tu proyecto. Un ejemplo claro es el típico proyecto donde olvidaste invitar al encargado de EH&S (Seguridad y Medio Ambiente) y al principio no parece tan crítico, pero más adelante él/ella se entera de tu proyecto, y tristemente, va sabotear tu proyecto con alguna frase como “Este material, este proceso no cumple con la Ley XYZ y por tanto no podrás continuar” Y después tu respuesta ingenua es “¿Por qué me dices hasta ahorita?’’ donde él te contesta (obvio agresiva y justificadamente) con una frase “Pues porque no me invitaste”

  1. Siempre consideren a “Murphy” y hagan un Risk Assesment

Realizar algo parecido a un AMEF para su análisis de riesgos, que para eso son este tipo de herramientas. No tienen por qué entrar en pánico y no a todos los riesgos vamos a aplicar una acción que requiera invertir dinero, inclusive algunas Estrategias de Respuesta serán “Aceptarlo y vivir”. Pero si es importante tener una Bitácora de Riesgos, que incluya, Tipo, Área de Impacto, Síntomas, Efectos, Nivel de Severidad y Nivel de Probabilidad, y después lo más importante tu Estrategia de Respuesta (Eliminar, Mitigar, Transferir, Aceptar, Escalar).

  1. Capturen sus Lecciones aprendidas

Bien dice el dicho que el hombre es el único animal que comete el mismo error varias veces. He visto Proyectos cometer los mismos errores, por eso, es valioso llevar una bitácora de “Lessons Learned”. Algo sencillo… ¿Qué paso? ¿Cómo lo resolvimos?

PMI (Project Management Institute) promueve las Lessons Learned, y nos dice que es una entrada para muchos de nuestros Procesos dentro de cada una de las Áreas y Procesos de Project Management

  1. Utilicen bien el tiempo de la gente

Aunque parece obvio, pero es un desgaste tener ejecutivos, ingenieros y gente que se necesita en la operación teniendo juntas de proyectos donde NO están haciendo nada. Entiendan los roles de cada quien y los tiempos cuando realmente deben de participar antes de realizar cualquier invitación. Peor aún, enviar juntas a ultima hora y no revisar la disponibilidad en el calendario de los invitados. O no haber negociado con los Gerentes Funcionales ¡créanme! No importa que tan importante sea el Proyecto, a cualquier Gerente le va irritar que el Project Manager este saboteando la operación con juntas a quemarropa.

Vean a los recursos de los proyectos como una máquina. Ustedes pueden balancear las cargas, corriendo ciertas actividades días antes o días después. O tal vez buscar alguien que pueda realizar la misma actividad.

  1. Eviten los cambios, y si son necesarios hay que controlarlos

PMI promueve que antes de solicitar cualquier cambio al Plan es necesario presentar diferentes alternativas antes de meter el cambio y cuáles son los impactos, en especial en las demás áreas del proyecto (Costos, Calidad, Recursos, Tiempo, Alcance, etc…). Tener un sistema de control de cambios y un comité de control de cambios sería lo correcto.

  1. Anticipen los problemas

Esto es una realidad, en todos los proyectos habrá problemas, la clave está en anticiparlos. Arnold Glasow define el liderazgo de la siguiente manera “es la habilidad de reconocer un problema antes que se convierta en una emergencia”. Esta cualidad para que sea bien desarrollada está basada en el buen conocimiento de Project Manager en los Procesos, Productos, Industria de la Empresa, Entrenamiento en Manejo de Proyectos así como un buen equipo de trabajo y tener stakeholders que tenga el conocimiento técnico.

  1. Trabajen con un Plan

Esta es una metáfora que aprendí durante algunas certificaciones de Planeación de la Demanda. Crear Forecast de Demanda es como el bastón de un ciego, no asegura que NO te vas a tropezar y te puedas caer, pero en definitiva es mucho mejor eso que andar sin un bastón. Lo mismo aplica para Proyectos, un plan NO es Garantía de “0” errores, pero si te da mejores probabilidades de tener éxito. Esta es una frase que siempre promuevo en mis cursos “Entre más inviertas en planeación menos invertirás en la ejecución’’.

  1. Conocer la Ruta Crítica de su Proyecto

No saben la cantidad de Project Managers que he tenido que corregir, tratando de escalar con la alta Dirección o solicitando juntas extraordinarias para asuntos que NI siquiera son de la Ruta Crítica. Los asuntos que no son de la ruta crítica, se pueden negociar. Se da tiempo de pensar y buscar un “workaround”, es decir, alguna forma de corregirlo con el mínimo impacto, pero no tienes por qué crear pánico o presionar a un Director queriendo tomar decisiones en asuntos que ni siquiera son de la ruta crítica. O caso contrario, algunos Project Managers retrasan pendientes “sin importancia” pero que después resulta que se convierten en parte de la ruta crítica.

Estoy 100% seguro que algunos de ustedes después de leer este breve artículo, recordaron alguno que otro Project Manager o algún otro proyecto cometiendo algunos errores que pudieron evitar si siguieran estos Tips Básicos.

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Por Edgar Delgado Comments

3 Herramientas para el Análisis de Riesgos

La norma ISO 9001:2015 requiere que las organizaciones planifiquen su sistema de gestión de la calidad determinado los riesgos y oportunidades necesarios que deberán ser abordados para asegurar que se alcanzan los resultados previstos, se aumentan los efectos deseados, se previenen o reducen los efectos no deseados y para lograr la mejora.

La norma no especifica qué herramientas de análisis de riesgos deben ser utilizadas pero es clara es que éstos deben ser determinados de alguna forma.

Existen una gran variedad de herramientas de análisis de riesgos, cada una con diferente complejidad y nivel de detalle. Aquí presento tres herramientas de análisis de riesgos que, desde mi opinión, son las más adecuadas para cumplir con este requisito normativo de ISO 9001:2015.

1.- Lluvia de ideas.

Ventajas: Ayuda a la identificación de los riesgos de una manera muy sencilla y aprovechando la experiencia de los participantes.
Desventajas: Ausencia de evaluación cuantitativa del nivel de riesgo ni de su impacto o la probabilidad de que éste se presente.
Sugerencia: Usar este herramienta como inicio en los procesos de soporte que nunca han hecho análisis de riesgos antes de pasar a herramientas más complejas.
2.- Análisis de causa raíz.

Ventajas: Una vez que el riesgo ha sido identificado, facilita el análisis de causa raíz orientándolo a categorías predeterminadas (6M´s).
Desventajas: El riesgo debe ser previamente identificado y la calidad de las causas raíz depende de la experiencia de los participantes en el análisis. Esta metodología requiere entrenamiento previo antes de poder usarse.
Sugerencia: Utilizar esta herramienta después de haber realizado Lluvia de Ideas en procesos que requieren análisis a más profundidad.

3.- AMEF – Análisis de Modos de Falla y Efectos

Ventajas: Se obtiene una evaluación cuantitativa del nivel de riesgo, impacto y probabilidad de que se presente. Es posible priorizar acciones en base al nivel de riesgo involucrado.
Desventajas: Se requiere un alto nivel de entrenamiento y práctica en el uso de la herramienta. Este análisis requiere dedicar tiempo considerable y el compromiso de un equipo de nivel multidisciplinario.
Sugerencia: Esta es la mejor herramienta para análisis de riesgo pero debido a su complejidad se recomienda usarla sólo en los casos donde pudiera comprometerse la integridad física del usuario final o del operador de la
línea de producción o provocar el incumplimiento regulatorio.

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