Core Tools en tu empresa: ¿Cómo te ayudan estas herramientas a lograr tus objetivos?

Cualquier empresa u organización que desea tener éxito en aumentar el volumen de ventas y mejorar la Calidad de sus productos y servicios utiliza las core tools para garantizar el éxito en todo momento. Estas herramientas incluyen la planificación, ejecución y monitoreo adecuado. El proceso de planificación es muy similar al que está disponible en el Automotive Core Tools lanzado por AIAG (Automotive Industry Action Group). Las herramientas principales utilizadas en este proceso son: APQP (planificación avanzada de la calidad del producto), FMEA (modo de falla y análisis de efectos) y PPAP (proceso de aprobación de piezas de producción).

Estas herramientas se basan en la metodología Plan-Do-Check-Act y tienen una estructura para garantizar la efectividad al cubrir todos los aspectos relevantes.

Ford Motor, General Motor, Chrysler, entre otras, se han esforzado por consolidar las ideas sobre el uso de estas herramientas básicas de calidad, lanzando en forma de directrices y mejorándolas continuamente.

APQP, PPAP, FMEA son las herramientas para planificar un nuevo producto y son parte de las core tools que tienen el objetivo de:

  • Reducción de defectos (en comparación con un producto anterior similar)
  • Presentación o lanzamiento oportuno según lo requiera el cliente
  • Utilización efectiva (y eficiente) de recursos (como dinero y Mano de obra)
  • En general, el uso de estas herramientas es para tener un primer plan APQP, usar FMEA para hacer un diseño robusto de productos y procesos, completar todas las etapas necesarias para PPAP y luego lanzar el nuevo producto según los términos de entrega acordados con el cliente.

La directriz del APQP proporciona las entradas de micro nivel para la planificación en diferentes etapas del desarrollo de un nuevo producto, incluido el desarrollo de procesos, verificación, validación y mejora continua.

APQP se enfoca en cumplir con los requisitos del cliente en cada etapa del proceso de realización del producto, incluido el empaque y la entrega, y establecer el control sobre el proceso mediante el uso de métodos estadísticos apropiados.

PPAP es un subconjunto de APQP con la adición de algunos requisitos del sistema (como productos de muestra, muestra maestra, etc.) para mantener registros adecuados, en caso de que el cliente desee revisar en una etapa posterior.

La directriz FMEA proporciona una estructura para identificar las fallas potenciales, analizar las causas potenciales y ayuda a priorizar las acciones para prevenir fallas. El ejercicio FMEA se realiza a nivel de sistema, subsistema y componente.

FMEA también se puede utilizar para verificar la solidez del diseño del producto y los procesos de fabricación para fabricar el producto que cumpla con los requisitos del cliente.

Existen otras herramientas como SPC (control estadístico del proceso), MSA (análisis del sistema de medición) que también ayudan a monitorear las capacidades del proceso y garantizar la mejora en los métodos de medición.

Estas herramientas, si se usan con su intención y propósito, pueden ser realmente útiles no solo para lograr el “Producto sin defectos”, sino que nos lleva más allá para lograr “Calidad a la primera”.

Muchas de las organizaciones no automotrices están utilizando enfoques similares bajo diferentes nombres, como planificación de proyectos, planificación de calidad, aprobación de productos / procesos, etc.

La secuencia de uso de estas herramientas es algo peculiar y es la siguiente:

  • Definir oportunidades
  • Identificar las fallas potenciales y sus causas, obteniendo soluciones (uso del enfoque FMEA)
  • Determinar varias opciones para superar los problemas.
  • Planificar la implementación de soluciones (ahora comienza el APQP)
  • Proporcionar aprobaciones y recursos
  • Planificar las revisiones del proyecto y monitoree la implementación

Tal enfoque ayuda a anticipar los obstáculos y superarlos a través de acciones preventivas.

ISO 9001: 2015 y otras normas ISO también requieren que las organizaciones adopten un enfoque basado en el riesgo. Estas herramientas ayudan a documentar y monitorear los problemas que resultan en riesgos y oportunidades.

El uso de las core tools en la planificación parece ser muy simple en su valor nominal. Algunas de las organizaciones automotrices están utilizando estas herramientas. Los propósitos pueden ser diferentes, como solo para la certificación o para usar con su intención y propósito.

El éxito del uso de estas herramientas depende de:

  • Tener un equipo multidisciplinario con miembros competentes.
  • Compromiso de la alta dirección para revisar las recomendaciones del equipo y el apoyo para la implementación
  • Registro sistemático de todos los modos y causas de falla a través de una sesión de lluvia de ideas
  • Evaluación de diferentes alternativas con justificaciones / datos adecuados.

 

Conclusión:

Es necesario comprender el uso de herramientas de soporte al usar las core tools. Por ejemplo, uno necesita usar el diagrama de causa-efecto al identificar las causas de fallas potenciales. Además, identificar solo una causa para llenar el formato no es adecuado, las causas relacionadas con el hombre, el material, la máquina, el método y el entorno deben identificarse. En ausencia de herramientas de soporte, la información correcta y detallada puede faltar y las conclusiones extraídas serían engañosas.

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5 áreas básicas que comprende CQI-9

Las industrias alimentaria, farmacéutica y automotriz son muy diferentes, pero todas tienen una cosa en común; establecer estándares para garantizar que se cumplan los requisitos fundamentales. Es posible que podamos ver el sello de aprobación en productos alimenticios y medicamentos que consumimos. Pero, ¿con qué frecuencia prestamos atención a las normas de seguridad en los vehículos que conducimos diariamente? En la actualidad, la industria automotriz es la industria más regulada del mundo.

Impulsado por el número de re calls en la última década, el Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG) publicó los estándares CQI (Mejora continua de la calidad).

¿Qué es el CQI-9?

La evaluación estándar del sistema de tratamiento térmico CQI-9 es un complemento de ISO / TS 16949: 2009 para sistemas de gestión de calidad en procesos de tratamiento térmico. El creador de esta especificación es la organización AIAG.

El objetivo de este instituto es promover nuevos desarrollos en la industria automotriz, junto con la cooperación y el desarrollo tecnológico en este campo. Su objetivo es reunir a muchos fabricantes para unificar estándares y mejorar la cooperación entre corporaciones de la industria. La especificación de CQI-9 se aplica a las empresas que realizan tratamientos térmicos implementados para las necesidades de la industria automotriz.

La evaluación del sistema de tratamiento térmico CQI-9 se diseñó para proporcionar una mejora continua, prevenir defectos, reducir las variaciones y el desperdicio a lo largo de la cadena de suministro.

El sistema de tratamiento térmico CQI-9 es una autoevaluación del sistema en sí. Es válida para todos los proveedores automotrices a nivel mundial que han celebrado un acuerdo contractual con respecto a la compra, suministro y calidad a lo largo de la cadena de suministro.

El propósito de un sistema de gestión de calidad basado en las especificaciones de CQI-9 es demostrar y evaluar la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos por los clientes. Su misión es desarrollar sistemas de control de tratamiento térmico mediante la mejora continua del énfasis en los defectos de fabricación y exagerar las pérdidas en la cadena de suministro. Este estándar es para proporcionar un enfoque uniforme al sistema de gestión de procesos de tratamiento térmico de la industria automotriz y la organización que realiza los servicios de mantenimiento. El estándar CQI-9 contiene requisitos y recomendaciones para los procesos realizados dentro de la organización y los proveedores externos relacionados, que operan en el tratamiento térmico y que:

  • Necesita demostrar la capacidad de proporcionar constantemente productos que satisfagan las necesidades y requisitos de los clientes de las leyes aplicables y otros.
  • Esfuerzos para mejorar la satisfacción del cliente a través de la efectiva aplicación del sistema de gestión de calidad.

Los requisitos establecidos por la norma CQI-9 se aplican al uso general en todas las organizaciones que llevan a cabo procesos de tratamiento térmico, independientemente del producto y el volumen de producción. Las pautas contenidas en la especificación incluyen las cinco áreas básicas de tratamiento térmico y son:

  • Tratamiento térmico de aleaciones ferrosas con especial énfasis en la cementación,
  • Tratamiento térmico de aleaciones ferrosas con especial énfasis en la nitruración,
  • Tratamiento térmico de aluminio,
  • Tratamiento térmico por inducción de metales ferrosos,
  • Procesos de tratamiento térmico que incluyen recocido completo, normalización, relajación.

La autoevaluación del sistema de tratamiento térmico debe realizarse al menos una vez al año. Según el Grupo de trabajo de tratamiento térmico de AIAG, la aplicación de la evaluación del sistema de tratamiento térmico CQI-9 ayudará a los proveedores a identificar áreas de oportunidad dentro de sus procesos que necesitan mejoras, incluidos dentro de todos los llamados a re calls y reclamos de garantía. El estándar CQI-9 es ahora un requisito de cliente para ISO / TS 16949 para proveedores automotrices de todo el mundo que compran o prestan servicios de tratamiento térmico. En cumplimiento están los fabricantes de automóviles como Ford, General Motors, DaimlerChrysler entre otros.

 

Conclusión:

Las especificaciones de implementación en la evaluación del sistema de tratamiento térmico CQI-9 es un paso hacia la mejora de la calidad de la cual la organización ha certificado el cumplimiento de los requisitos del IATF 16949 implementada y se refiere a la reducción en la cantidad de fallas y defectos, en particular, la producción para la industria automotriz, que es el tratamiento térmico. La especificación CQI-9 desarrollada por la organización AIAG CQI-9 hace demandas específicas sobre las operaciones de los procesos de tratamiento térmico de las organizaciones, las operaciones en el sistema de gestión de calidad con actividades mejoradas orientadas al cliente, aumenta la satisfacción y la confianza del cliente, la producción y la calidad de los productos. Y mejora el desempeño de la empresa en el mercado.

Los procesos de tratamiento térmico determinan el comportamiento y las propiedades de las piezas terminadas, incluidos los componentes del motor y la dirección, las cajas de engranajes, los ejes, los ejes de transmisión y los sistemas de inyección. Todas estas son partes importantes del vehículo que deben fabricarse perfectamente para garantizar nuestra seguridad en la carretera.

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Project Management: la diferencia entre el éxito y fracaso de tu proyecto

Se ha reconocido durante los últimos 30 años que la gestión de proyectos es una herramienta eficiente para manejar el desarrollo de un producto o servicio ya sea simple o complejo. Es más eficiente que los métodos tradicionales de gestión, como la práctica de las divisiones funcionales en una organización jerárquica formal, para manejar tales situaciones.

El proceso de poner en marcha nuevos proyectos y ponerlos en el mercado impone exigencias a las organizaciones y requiere técnicas de gestión diferentes de las necesarias para mantener las operaciones diarias.

El uso de la gestión de proyectos se ha asociado con problemas complejos y novedosos, que inevitablemente le denominan proyecto. En consecuencia, el éxito de la gestión del proyecto a menudo se ha asociado con el resultado final del proyecto.

Con el tiempo se ha demostrado que la gestión y el éxito del proyecto no están necesariamente relacionados. Los objetivos tanto de la gestión del proyecto como del proyecto son diferentes, el control del tiempo, el costo y el progreso, que a menudo son los objetivos de la gestión del proyecto, no debe confundirse con la medición del éxito del proyecto.

Proyecto de éxito o fracaso

La definición de un proyecto ha sugerido que existe una orientación hacia objetivos superiores y a largo plazo. Los parámetros importantes dentro de los objetivos serán el retorno de la inversión, la rentabilidad, la competencia y la capacidad del mercado.

Existe una serie de variables y factores que afectarán la capacidad de lograr estos objetivos

  • Un objetivo realista
  • Competencia
  • Satisfacción del cliente
  • Un objetivo definido
  • Rentabilidad
  • Terceros
  • Disponibilidad del mercado
  • El proceso de implementación
  • El valor percibido del proyecto

Solo dos de los elementos de esta lista estarían directamente dentro del alcance de la gestión del proyecto como se definió anteriormente.

Estas son, las definiciones de un objetivo y el proceso de implementación. Esto indicaría que la gestión del proyecto y sus técnicas son solo un subconjunto del contexto más amplio del proyecto.

La gestión del proyecto desempeña un papel en el éxito del proyecto, pero ese papel se ve afectado por muchos otros factores fuera del control directo del gerente del proyecto. Esto comenzaría a explicar por qué los proyectos pueden tener éxito o fracasar independientemente del proceso de gestión del proyecto.

Durante la definición en la gestión de un proyecto se sugiere un plazo más corto y un contexto más específico para el éxito. Los resultados del éxito de la gestión de proyectos son muchos. Incluirían los indicadores obvios de finalización del presupuesto, la satisfacción del cronograma del proyecto, los estándares de calidad adecuados y el cumplimiento del objetivo del proyecto. Los factores que pueden hacer que la administración del proyecto no logre estos objetivos incluyen:

  • Base inadecuada para el proyecto;
  • Persona equivocada como gerente de proyecto;
  • La alta gerencia no apoya;
  • Tareas inadecuadamente definidas;
  • Falta de técnicas de gestión de proyectos;
  • Técnicas de gestión mal utilizadas;
  • Cierre del proyecto no planificado;
  • Falta de compromiso con el proyecto.

Estos factores sugerirían que la gestión exitosa del proyecto requiere planificación con el compromiso de completar el proyecto; nombramiento cuidadoso de un gerente de proyecto calificado; dedicar tiempo a definir el proyecto adecuadamente; planificar correctamente las actividades en el proyecto; asegurar flujos de información correctos y adecuados; generar actividades cambiantes para lograr cambios frecuentes con dinámica; direccionar las metas personales de los empleados con su desempeño y recompensas; y comenzar de nuevo cuando se han identificado errores en la implementación.

La adaptación entre el proyecto y la gestión del proyecto

Anteriormente se sugirió que existe una relación muy estrecha entre la gestión de proyectos y los proyectos, ya que el primero es un subconjunto del segundo. Sin embargo, existe confusión entre los dos en la práctica. Esta confusión podría haber surgido debido a tres factores:

1. Administración del tiempo: el éxito del proyecto a menudo se comenta al final de la fase de gestión del proyecto. En este momento se conocerá el conocimiento sobre el éxito de la gestión del proyecto porque se pueden medir el presupuesto, el calendario y los criterios de calidad. Aquí cada una de las partes podrá comparar los requisitos de datos originales con lo que se logra. En términos de estándares de calidad, podría ser monitoreado por la cantidad de re trabajo o por el grado de satisfacción del cliente.

2. Confusión de objetivos: los objetivos del éxito del proyecto y el éxito de la gestión del proyecto a menudo están entrelazados. En lugar de identificar claramente a los dos como grupos separados, se muestra que son un solo conjunto homogéneo.

Debido a esta falta de distinción, se considera que los dos conjuntos de objetivos están correlacionados.

3. Facilidad de medición: dos de los objetivos dentro de la gestión de proyectos son comunes en todos los proyectos y son fáciles de medir cuantitativa mente. Estos son el cumplimiento del presupuesto y el calendario. Debido a estas medidas fácilmente identificables, es fácil concentrarse en la gestión del proyecto y su éxito en lugar del contexto más amplio del proyecto.

 

Conclusiones

Hemos resaltado la superposición que existe entre los proyectos y la gestión de proyectos y la confusión que puede surgir del uso común de estos términos. También hemos tratado de resaltar cómo los objetivos de un proyecto y la gestión del proyecto son diferentes y cómo el énfasis de la gestión del proyecto es lograr objetivos específicos y a corto plazo en comparación con los objetivos más amplios de un proyecto.

La conclusión es que hacer que el equipo de gestión del proyecto sea totalmente responsable del éxito parecería inapropiado y que el cliente debería tener un mayor interés en el desarrollo y uso del proyecto.

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¿Por qué es de gran importancia el CQI-8?

Si pudiera reducir los defectos a la mitad en solo unos meses, ¿qué significaría eso para su empresa?

Es posible lograrlo con un programa de auditoría de proceso por capas (LPA). ¿pero qué complejidad hay involucrada con estas auditorías? será que muchas empresas no aprovechan todo su potencial. Con los LPA, cada nivel de gestión participa en las comprobaciones diarias de procesos de alto riesgo. Es una tarea difícil para muchas organizaciones, que requiere un plan sólido y un equipo preparado.

Para construir un sistema LPA efectivo, los proveedores deberían centrarse en el enfoque de planificar-hacer-verificar-actuar y aquí te decimos como:

Plan: Los primeros pasos incluyen aprender acerca de los LPA, crear su equipo, escribir preguntas y determinar las capas de auditoría.

Hacer: El despliegue de su programa LPA requiere una programación disciplinada, así como un sistema de seguimiento bien liderado para gestionar los resultados.

Verificar: El análisis de datos es clave para evaluar el rendimiento y aprovechar los resultados para obtener más ganancias.

Actuar: Mejora continua significa compromiso continuo y actualizaciones a las preguntas.

A continuación, describimos los 6 principales pasos para lograr el éxito en las auditorias por capas:

1. Conozca las mejores prácticas de LPA

Los gerentes y propietarios de procesos necesitan una comprensión firme del proceso de LPA antes de formar equipos y capacitar a los participantes. Un buen lugar para comenzar es la Guía de auditorías de procesos por capas CQI-8 del Grupo de acción de la industria automotriz, que proporciona información detallada sobre:

-Cómo explicar los LPA a tu equipo

-Tipos de preguntas de la lista de verificación para incluir y qué evitar

-Mejores prácticas para monitorear, medir y mantener su programa LPA

2. Crea tu equipo LPA

Su equipo de gestión de auditoría es responsable de crear listas de verificación e implementar el sistema en toda la planta. Los expertos recomiendan crear su equipo con empleados de todas las áreas de la organización, incluida la administración, ventas, calidad y cumplimiento de pedidos.

Ya sea que pueda o no incluir de manera realista una sección transversal tan amplia de la empresa, el punto es este: no debe incluir solo expertos. Los ojos nuevos a menudo notan lo que otras personas se han perdido, y los auditores rotativos también protegen la integridad de los datos al desalentar el paso de amigos.

3. Escriba sus preguntas de auditoría

Cada LPA debe contener solo 3 a 10 preguntas y tomar menos de 15 minutos para completar. Suena simple, pero obtener respuestas útiles significa hacer las preguntas correctas en primer lugar. Eso comienza con la observación de problemas de control de calidad y procesos de alto riesgo anteriores, como los identificados en los informes de análisis de efectos y modos de falla (PFMEA).

Para elaborar preguntas de auditoría sólidas, asegúrese de que sean:

Objetivas: las preguntas necesitan una respuesta clara, razón por la cual la mayoría de las preguntas de LPA son sí o no.

Específicas: Evite frases vagas como “adecuado”, en lugar de proporcionar especificaciones claras, tolerancias o criterios de verificación.

Concisas: no se empantane en detalles técnicos. Las personas que no estén familiarizadas con el proceso deberían poder entender y responder la pregunta.

4. Cree su plan de auditoría

Las auditorías de procesos en capas obtienen su nombre de las múltiples capas de personal que realizan las auditorías. Para crear el plan de auditoría, su equipo debe definir las capas y la frecuencia de cada capa.

Un programa LPA típico incluye 3 capas:

La capa 1 incluye supervisores y líderes de equipo que realizan auditorías diariamente en cada turno.

La capa 2 incluye auditorías intermedias que realizan auditorías una o dos veces por semana.

La capa 3 incluye gerentes de planta que realizan auditorías mensualmente, así como ejecutivos que realizan auditorías trimestralmente o anualmente.

5. Implemente su programa LPA

Una vez que haya completado el proceso de planificación, es hora de ejecutar sus planes. Los elementos esenciales de un despliegue fuerte incluyen:

Programación y seguimiento eficientes: los programas LPA pueden requerir miles de auditorías anuales. El software LPA automatizado reduce la carga administrativa resultante hasta en un 85%, lo que le permite asignar auditorías y configurar notificaciones automáticas en minutos.

Comunicación: También es crítico para la implementación comunicar los beneficios y expectativas en torno al programa LPA. Haga hincapié en que los LPA no son culpables: el objetivo es trabajar juntos para identificar problemas y crear operaciones más ágiles y de mayor calidad.

Acción correctiva: a menos que tenga un proceso muy robusto para gestionar las no conformidades, el resto de sus esfuerzos de LPA no tienen sentido. Debería poder cerrar rápidamente las no conformidades más pequeñas y asignar acciones correctivas en el acto.

6. Mida y mejore sus LPA

El último paso para implementar un programa LPA es analizar sus datos y tomar medidas basadas en sus hallazgos. Concéntrese en pasos como:

Revisar los datos de la auditoría mientras aún es procesable en lugar de semanas o meses después (que suele ser el caso con listas de verificación en papel y seguimiento basado en hojas de cálculo).

Actualización de preguntas cuando cambian los procesos o requisitos, así como para verificar que las acciones correctivas estén funcionando.

Medición del programa LPA en sí para desarrollar métricas líderes, como las tasas de finalización de auditorías y el tiempo de cierre para acciones correctivas.

 

Conclusiones

La implementación de un programa LPA puede ser un desafío, pero también viene con recompensas significativas que incluyen costos de calidad reducidos y una cultura de calidad más sólida. Las herramientas automatizadas simplifican el proceso, eliminan horas de programación y agregación de datos al tiempo que proporcionan un proceso de circuito cerrado que garantiza el cumplimiento de los estándares.

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El reúso de partes automotrices a través del IMDS

Cada año, 25 millones de toneladas de material provienen de autos viejos. De hecho, el 80 por ciento del automóvil que usted conduce hoy será reciclado. El Sistema Internacional de Datos de Materiales (IMDS) se creó para garantizar que los OEM automotrices utilicen los materiales de la manera más eficiente y reciclable. Pero, ¿qué responsabilidad recae en los fabricantes de piezas?

La creación del IMDS se basó en el principio de que no puede reciclar un automóvil si no sabe de qué está hecho. El sistema basado en Internet proporciona un registro de los materiales utilizados en la fabricación de automóviles y está diseñado para facilitar los esfuerzos de reciclaje de la industria.

Si bien alguna vez fue relativamente desconocido, el cumplimiento de IMDS ahora es inevitable para los proveedores de la industria automotriz. A menudo, los OEM automotrices se negarán a aceptar la entrega de componentes sin un número IMDS. Incluso para los fabricantes de piezas con relaciones duraderas con los OEM, los nuevos requisitos para los datos IMDS pueden retrasar los envíos hasta que se produzca un número IMDS.

¿Qué es el IMDS?

Como sus siglas lo indican, el IMDS es el Sistema Internacional de Datos de Materiales de la industria automotriz. Inicialmente fue un desarrollo conjunto de Audi, BMW, Daimler, DXC, Ford, Opel, Porsche, VW y Volvo. Otros fabricantes se han unido a la comunidad desde entonces e IMDS se ha convertido en el estándar global usado por la mayoría de los OEM del mundo. Se ha conversado con más fabricantes a respecto de su participación en IMDS. En IMDS, todos los materiales usados para la fabricación de automóviles se recopilan, se conservan, se analizan y se archivan. Usando el IMDS, los fabricantes de automóviles y sus proveedores pueden cumplir sus obligaciones, siguiendo los estándares, leyes y normativas nacionales e internacionales.

¿Cómo obtener un número IMDS?

 Para generar un número IMDS, los proveedores deben enviar sus datos de componentes al sistema en línea. Cada listado debe incluir el peso, el tamaño y la composición del material de la pieza y cada componente que contiene. Suena bastante simple, ¿verdad?

Desafortunadamente, el sistema no es particularmente intuitivo y aprender a operarlo de manera eficiente requiere tiempo, paciencia y horas de trabajo. Para muchos fabricantes más pequeños, esto puede convertirse en un ejercicio costoso. Sin embargo, a menudo es esencial para el suministro a la cadena de suministro automotriz. Para complicar aún más los procedimientos, a menudo hay más datos de materiales para un componente de lo que un fabricante de piezas podría pensar inicialmente.

Considere los espejos retrovisores de un vehículo como ejemplo. Los materiales básicos para esta parte pueden incluir un marco de acero inoxidable, vidrio para el espejo y cubiertas de plástico para la luz indicadora de señal, si el espejo incluye uno. Sin embargo, IMDS también requiere datos para cualquier componente más pequeño. Eso incluye cada tuerca, perno, bulbo y cojinete dentro del espejo.

IMDS en la cadena de suministro

Obtener datos para componentes más pequeños puede requerir que el fabricante retroceda a través de su cadena de suministro. Esto puede ser largo y lento si los proveedores de componentes no responden o no tienen datos precisos para piezas específicas.

Este no es un problema poco común cuando se trata con fabricantes en masa en China. A menudo, estos proveedores prestan servicios a una multitud de industrias, no solo automotrices, y por lo tanto, IMDS no es una prioridad.

Sin embargo, incluso cuando los fabricantes pueden adquirir un número IMDS de los proveedores, aún se requiere tiempo para fusionar estos datos en su propia entrada de producto, ya que IMDS requiere la composición química para una parte completa, en lugar de varias entradas para cada componente. Suena complicado, pero recopilar números IMDS directamente de los proveedores de componentes puede simplificar este proceso.

Un fabricante de piezas automotrices experimentó esto cuando suministró un tablero giratorio a Bentley Motors. Como subsidiaria de Volkswagen, las piezas suministradas a Bentley requieren datos IMDS completos. Entre muchos otros componentes individuales, el tablero de instrumentos requería cojinetes en miniatura métricos de acero cromado para facilitar la rotación de las piezas.

 

Conclusiones

Existen muchos requisitos legales en todo el mundo que requieren que los fabricantes de automóviles (OEM) informen sobre el contenido del vehículo. Además, existen requisitos de reciclabilidad y reutilización en algunas partes del mundo.

En lugar de que cada fabricante de automóviles desarrollara su propio sistema y requisitos, un grupo de ellos mencionados anteriormente, decidió a finales de los 90 desarrollar un sistema común para ser utilizado en toda la cadena de suministro automotriz: IMDS. No está solo: en los años transcurridos desde que IMDS se volvió productivo, se emitieron más de 300,000 ID de usuario en más de 100,000 compañías de IMDS. Es el estándar para la industria automotriz.

El modelo de flujo de trabajo básico del sistema es que cada proveedor envíe datos sobre las piezas que venden a su cliente directo. Cuando cada enlace en la cadena de suministro envía datos según este método, imita el flujo de piezas de la cadena de suministro real, preservando las relaciones cliente a proveedor. La entrada de datos en IMDS es con frecuencia un requisito contractual de PPAP, que es una parte de los sistemas estándar de calidad automotriz.

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¿Cómo obtener la certificación IATF 16949?

¿Qué es la certificación IATF 16949? Existen dos tipos de certificación: la certificación del Sistema de Gestión de Calidad de una empresa según los requisitos IATF 16949 y la certificación de personas para poder auditar según los requisitos IATF 16949. En este artículo hablaremos acerca de los pasos necesarios para que una empresa implemente un Sistema de Gestión de Calidad IATF 16949 y lo certifique.

La certificación IATF 16949 para su empresa implica primeramente la implementación de un QMS (Sistema de Gestión de Calidad) basado en los requisitos IATF 16949, y luego contratar a un organismo de certificación reconocido para auditar y aprobar su QMS que cumpla con los requisitos del estándar IATF 16949.

Comenzando con el soporte de gestión e identificando los requisitos del cliente para el SGC, deberá comenzar definiendo su política de calidad, objetivos de calidad y manual de calidad, que juntos definen el alcance general y la implementación del Sistema de Gestión de Calidad. Junto con estos, deberá crear los procesos y procedimientos obligatorios y adicionales necesarios para que su organización cree y entregue adecuadamente su producto o servicio.

Su empresa puede realizar esta creación de documentos internamente, o puede obtener ayuda mediante la contratación de SPC Consulting Group para lograr este objetivo.

Una vez que todos los procesos y procedimientos estén documentados y en su lugar, deberá operar el QMS por un período de tiempo. Al hacer esto, podrá recopilar los registros necesarios para ir a los siguientes pasos: auditar y revisar su sistema y obtener la certificación.

¿Cuáles son los pasos obligatorios para finalizar la implementación y certificar a su empresa?

Después de terminar toda su documentación e implementarla, su organización también debe realizar estos pasos para garantizar una certificación exitosa:

  1. Auditoría interna: la auditoría interna le ayudara a verificar sus procesos de QMS. El objetivo es garantizar que existan registros para confirmar el cumplimiento de los procesos y para encontrar problemas y debilidades que de otro modo permanecerían ocultos.
  2. Revisión de la administración: una revisión formal de su administración para evaluar los hechos relevantes sobre los procesos del sistema de administración para tomar decisiones apropiadas y asignar recursos.
  3. Acciones correctivas: después de la auditoría interna y la revisión de la administración, debe corregir la causa raíz de los problemas identificados y documentar cómo se resolvieron.

El proceso de certificación de la empresa se divide en dos etapas:

  1. Etapa uno (revisión de la documentación): los auditores de su organismo de certificación elegido verificarán que su documentación cumpla con los requisitos de IATF 16949.
  2. Etapa dos (auditoría principal): aquí, los auditores del organismo de certificación verificarán si sus actividades reales cumplen con IATF 16949 y su propia documentación mediante la revisión de documentos, registros y prácticas de la compañía.

¿Qué capacitación y certificación IATF 16949 está disponible si es un individuo?

La capacitación en los conceptos de IATF 16949 está disponible en SPC Consulting Group, y hay una variedad de opciones de cursos para que las personas elijan. Solo el primero de estos puede conducir a la certificación para que la persona pueda auditar para un organismo de certificación, pero los otros son muy útiles para aquellos que utilizarán estas habilidades dentro de su propia empresa:

Curso de Auditor Principal IATF 16949 – Este es un curso de capacitación enfocado en comprender el estándar QAT IATF 16949 y poder usarlo para auditar sistemas de gestión de acuerdo con estos requisitos. El curso incluye una prueba al final para verificar el conocimiento y la competencia, y es solo con un curso acreditado que un individuo puede ser aprobado para auditar para un organismo de certificación.

Curso de auditor interno IATF 16949: este es comúnmente un curso que se basa en el curso de auditor principal anterior, pero no incluye la prueba de competencia, por lo que es muy útil para alguien que comienza a realizar auditorías internas dentro de una empresa.

Curso de Concientización e Implementación IATF 16949 – Se ofrecen varios cursos que proporcionan conocimiento de IATF 16949 y cómo implementarlo. Estos pueden ser cursos de uno o dos días.

Estos cursos son buenos para aquellos que necesitan una visión general sobre el estándar IATF 16949, o aquellos que estarán involucrados en la implementación dentro de una empresa, y muchos son más económicos que invertir en el curso de auditor líder para aquellos involucrados en este nivel.

 

Conclusiones

Las ventajas competitivas que brinda el IATF 16949 son enormes sin embargo se requiere como primer paso el compromiso de la alta dirección para introducir el sistema de forma exitosa. Tenemos que asegurarnos de que los altos directivos sean activamente responsables, están involucrados, aprueben recursos necesarios y estén de acuerdo con los procesos clave.

En SPC Consulting Group te brindamos el soporte necesario para una exitosa aplicación del IATF 16949 en tu empresa, mediante nuestros Servicios de Consultoría ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos, comprendiendo sus necesidades, proporcionando soluciones prácticas y efectivas.

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¿Por qué es importante utilizar el AMEF en el desarrollo del diseño de un nuevo producto?

Sabías que en el proceso de diseño de un producto el área de ingeniería debe considerar tres aspectos importantes: los requisitos, las funciones y los componentes.

Los requisitos se refieren a las necesidades finales que se utilizan para examinar la bondad del producto. En el campo de la ingeniería de calidad, los requisitos se refieren principalmente a las necesidades del cliente, donde el concepto de clientes puede involucrar múltiples aspectos.

El concepto de funciones en el diseño de ingeniería puede provenir de la filosofía “La forma sigue a las funciones”. La idea básica de las funciones es distinguir entre “qué” y “cómo” en el diseño. En particular, “qué” describe los propósitos básicos (o funciones) del diseño. La importancia del concepto de función es que son posibles múltiples soluciones para lograr la misma función.

Los componentes se refieren a las soluciones que se eligen para satisfacer funciones o sub funciones particulares. Por lo tanto, un componente es generalmente un concepto que se define como “una descripción aproximada de la tecnología, los principios de funcionamiento y la forma del producto”.

Siendo el diseño el factor más importante en el proceso de desarrollo de un nuevo producto, este juega un papel crucial con respecto a la garantía de un aceptable nivel de calidad. En los últimos años, los investigadores han expresado su preocupación con respecto al establecimiento de métodos y herramientas para permitir el análisis y la eliminación de fallas en la etapa temprana de desarrollo y no llegar a identificar defectos en la fase de producción o más tarde. La investigación ha dado como resultado el desarrollo de métodos y herramientas para asegurar el desarrollar productos de calidad ya que han demostrado ser complementarios en la etapa de desarrollo del proceso de garantía de calidad.

Con el tiempo, estos métodos han evolucionado de acuerdo con las necesidades; todos estos métodos pueden aplicarse tanto a los productos existentes para mejorar su calidad como a la concepción de nuevos productos. Se basan en una preparación efectiva del trabajo en equipo compuesta por especialistas en diferentes campos involucrados justo al comienzo del proceso de diseño. El análisis funcional crea la base para aplicar FMEA, sus resultados se presentan en la especificación.

El Análisis de modo y efecto de falla (FMEA) es una técnica de ingeniería utilizada para definir, identificar y eliminar fallas, problemas y errores conocidos y / o potenciales del sistema, diseño, proceso y / o servicio antes de que lleguen al cliente. Usando el método FMEA en el diseño, los costos se reducen considerablemente al identificar mejoras en los productos y procesos al inicio del proceso de desarrollo cuando los cambios son relativamente fáciles y económicos de realizar.

En otras palabras, el FMEA es una metodología de mejora de calidad y gestión de riesgos. Es una de las herramientas de análisis de fallas inductivas, basada en la consideración de todas las fallas potenciales de los componentes del sistema y sus efectos en el sistema.

¿Por qué realizar el modo de falla de diseño y el análisis de efectos (DFMEA)?

El riesgo es el sustituto del fracaso en diseños nuevos / modificados. Es una buena práctica identificar los riesgos en un programa lo antes posible. La identificación temprana del riesgo brinda la mayor oportunidad de mitigación verificada antes del lanzamiento del programa.

Se identifican riesgos en los diseños, que, si no se atienden, podrían provocar fallas.

¿Cuándo se aplica el DFMEA?

  1. Hay un nuevo diseño con nuevo contenido.
  2. Existe un diseño actual con modificaciones, que también puede incluir cambios debido a fallas pasadas
  3. Se está utilizando un diseño actual en un nuevo entorno o un cambio en el ciclo de trabajo (no se realizaron cambios físicos en el diseño)

El resultado del diseño del proceso de fabricación debe verificarse y validarse según los requisitos de entrada del diseño del proceso de fabricación. En el proceso de fabricación el FMEA serán uno de los resultados del diseño del proceso de fabricación. Los resultados de FMEA se tendrán en cuenta al establecer un plan de control para el pre lanzamiento y la producción.

Conclusión

Durante mucho tiempo el FMEA se utiliza en la industria, los investigadores proponen y mejoran diferentes enfoques. La práctica de FMEA permite a los ingenieros examinar el diseño y controlar o eliminar las posibles causas de fallas. Para alcanzar este objetivo, es necesario integrar diferentes documentos FMEA que se implementan durante todo el proceso de desarrollo del producto. El proceso de diseño de ingeniería se define al especificar tres elementos clave de diseño: requisitos, funciones y componentes. Estos elementos de diseño se tratan como una base del modelo de integración propuesto.

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Los 5 pasos para Desarrollar un Diseño de Experimentos (DOE)

Antecedentes

En la carrera competitiva de buscar las mejores prácticas que brinden beneficios permanentes a las organizaciones, éstas hacen uso de las herramientas de mejora continua para innovar y mejorar sus procesos, buscando incrementar la calidad de sus productos y servicios, así como mayor rentabilidad del negocio al reducir desperdicios, mejorar procesos y optimizar los recursos.

Una de las técnicas o herramienta de la mejora continua para mejorar los procesos es la experimentación mediante el uso de métodos estadísticos. Al uso de esta metodología estadística se le conoce como Diseño de experimentos.

 

 

Diseño de Experimentos (DOE)

El diseño de experimentos o DOE (Design of Experiments por sus siglas en inglés), es una herramienta estadística que se basa en una sería de experimentos para obtener información y en base a esa información obtenida tomar las mejores decisiones. Esta herramienta es comúnmente usada en las organizaciones para mejorar, optimizar o encontrar la mejor relación entre los factores que intervienen en un proceso y de esta manera obtener la mayor rentabilidad de sus procesos.

Beneficios de Implementar Diseño de Experimentos (DOE)

Las organizaciones que han implementado exitosamente la metodología de diseño de experimentos en sus organizaciones han obtenido beneficios como:

1 Confiabilidad de la información. La información de los factores que intervienen en un proceso es obtenida de manera rápida, confiable y con evidencia estadística de lo que sería la respuesta en campo.

2 Procesos de Mejora. Mejoras de procesos al determinar la mejor respuesta de salida que deseamos, reducción, maximizar o una meta nominal.

3 Reducción de los costos de manufactura. Al implementar las acciones resultantes del DOE se obtiene la rentabilidad del negocio.

Uso de Diseño de experimentos

Para algunas organizaciones buscar los mejores parámetros de operación es costoso debido a que necesitan, probar, medir, analizar y tener muestreos que generan costos de scrap, merma o desperdicios de materiales, tiempos de producción y mano de obra. En esta búsqueda de encontrar el mejor nivel de operación o la relación entre las diferentes variables del proceso mediante la experimentación y pruebas de hipótesis, la herramienta estadística por excelencia es el diseño de experimentos (DOE).

La herramienta de diseño de experimentos nos permite hacer una correlación entre las variables de entrada y las variables de salida de un proceso, para así determinar su nivel de afectación y el grado de impacto en la salida de respuesta o nivel de satisfacción deseado.

La herramienta de Calidad de diseño de experimentos DOE encontrará una ecuación o modelo matemático que nos ayudará a encontrar la mejor condición operacional en nuestro proceso evitando así caer en excesos de desperdicios al experimentar con diferentes variables y la relación entre dichas variables del proceso.

Estos son los 5 pasos para desarrollar un DOE:

1 Planificar el proceso del DOE.

Antes de recolectar datos, deberá de definir los objetivos del experimento que desea realizar, recuerde que los recursos son limitados y es importante contar con la mayor cantidad de información posible.

2 Identificar el tipo de DOE a utilizar.

Elegir el tipo de DOE a utilizar y numero de corridas o pruebas a realizar, recuerde hacer uso de todas las posibles fuentes de variación.

3 Definir la respuesta (Y).

Es necesario determinar la variable de respuesta (Y) para el proceso determinado. Ejemplo, elegir una respuesta con un valor mínimo y un máximo.

4.- Establecer un presupuesto y un plan de experimentación.

Deberá planificar un presupuesto de pruebas, considere que deberá hacer un número de pruebas de experimentación al inicio del estudio, así como después del experimento para corroborar el análisis. Recuerde que, si el modelo resultante no proporciona los resultados planeados, podría ser necesario cambiar los niveles de experimentación y llevar acabo un nuevo experimento.

5.- Comunicar el plan de experimentación.

Comunique a las partes interesadas el plan de experimentación, entre mas entiendan la estrategia y el plan de experimentación, mayor será la probabilidad de que apoyen los experimentos y la implementación de las mejoras propuestas.

 

Conclusiones

Algunos de los experimentos en la industria son factibles en tiempos y costos, pero para otras organizaciones resultan ser costosos y pudieran resultar complicados. Debido a que son varios los factores de variación que pueden considerarse en un diseño de experimentos, la experimentación dependerá del grado del número de pruebas que son viables efectuar para obtener resultados validados y consistentes.

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Los 8 tipos de desperdicios Lean Manufacturing

Antecedentes

A la metodología Lean Manufacturing también se le conoce como: Manufactura esbelta, Just in time, sistema de producción Toyota, entre otros nombres más. Por los resultados que logra esta metodología en las organizaciones que la han puesto en práctica, la convierten entre las más exitosas.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso sistemático de identificación y eliminación de actividades de no valor agregado a la organización. Se centra en la mejora continua y optimización del sistema de producción mediante la eliminación de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso.

Uno de los objetivos de Lean es que una vez que se ha trabajado en la eliminación de desperdicios se mejore la calidad de los productos, obteniendo también una reducción de los tiempos de producción y por ende el costo. Algunas de las herramientas de Lean Manufacturing son: Kaizen, Kanban, Poka yoke, Genba, entre otros.

Los 8 tipos de desperdicios.

  1. Sobreproducción. Se trata de hacer más producción antes de que el cliente lo pida, por lo general se habla de hacer inventarios o de dar continuidad a la producción.
  2. Tiempo de espera. Son los periodos de tiempo con inactividad de un proceso.
  3. Transporte. Nos habla de hacer movimientos de materiales que no fueron requeridos por la operación normal.
  4. Retrabajos. Operaciones de reprocesos, retrabajos, almacenamiento debido a defectos.
  5. Inventario. Inventario no requerido con posible obsolescencia del producto.
  6. Movimientos. Trata de los movimientos de las máquinas y el movimiento humano, buscando la mejor ergonomía sin afectar la seguridad y la calidad.
  7. Defectos. Sobresale la necesidad de la reparación del producto o querer de una manera intencionada reparar los defectos.
  8. Conocimiento no utilizado. Es cuando no se utiliza el conocimiento y la creatividad de la gente a cargo, personal de la organización.

¿Quiénes participan en Lean Manufacturing?

Es frecuente que los profesionistas y operadores de las organizaciones de todas las áreas en general participen en esta metodología por equipos de trabajo, asignado un líder de cada grupo de trabajo y un área asignada. Estos participantes serán entrenados y capacitados en la metodología Lean para poder implementas la metodología en los procesos de la organización.

Desarrollo de Lean Manufacturing.

Generalmente se inicia con un diagnóstico del proceso actual, para proseguir con un plan estratégico de trabajo, así como conformar el equipo de personas que estarán participando en la implementación del plan de trabajo propiamente. Se definirán los retos y se explicarán las técnicas o herramientas a ser abordadas.

La fase de cadena de valor se centrará en los procesos y no en departamentos, el objetivo aquí será la optimización de los tiempos de entrega y el establecimiento de indicadores de desempeño.

La revisión del diagrama de flujo de los pasos de proceso será clave para la identificación de actividades de no valor agregado y la optimización de recursos, quedando solo en nuestro diagrama de flujo de pasos del proceso solo las actividades que generan valor. Esto será una ventaja para poder hacer cambios de tipo o modelo de una manera más eficiente.

Recuerde qué al abordar la detección de mejoras en el proceso, no debe esperar en la solución de los problemas hasta el final de la metodología, los puede abordar desde el origen.

Finalmente, la disciplina del seguimiento y control de las implementaciones será factor clave para logar tener una organización bajo la metodología Lean.

 

Conclusiones

Lean Manufacturing es un conjunto de técnicas que nos ayudarán en los diferentes tipos de procesos de la organización en relación a la demanda de los clientes, sin sobre inventarios, con la mejor calidad y menores costos de producción. Las organizaciones que están buscando la mejora continua en sus procesos y optan por la implementación de Lean Manufacturing o algunas de sus herramientas, verán como resultado costos mínimos de producción y mejores ajustes en su planeación de producción según la demanda de los clientes. Así entonces la implementación adecuada de la metodología Lean permitirá a las organizaciones ser más eficientes y competitivas al Minimizar inventarios, atrasos de producción, espacios de trabajo, costos y mejora de la Calidad.

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Los 5 beneficios de contar con Yellow Belt

En la actualidad, la competitividad global obliga a las organizaciones a ser más flexibles en las demandas de volúmenes y mezcla de productos o artículos. Para estar a la altura de estas empresas altamente competitivas, es necesario enfocarse en preparar talento humano con las competencias requeridas en cada proceso documentado del Sistema de Gestión de Calidad.

Metodología Six Sigma

Le metodología Seis Sigma o Six Sigma hace uso de herramientas de Calidad y de estadística para mejorar procesos. El objetivo principal será reducir la variación que hay en los procesos para cumplir así los requisitos del cliente. Algunos de los beneficios de contar con proyectos con esta metodología son el incremento de la productividad y la mejora en la rentabilidad del negocio, dando énfasis en buscar la satisfacción del cliente.

A la metodología Seis Sigma o Six Sigma se le llama DMAIC por sus siglas en Ingles y se describe de la siguiente manera:

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve y Control).

  • Definir: Se deberá tener el objetivo del proyecto, así como definir su alcance y su estimado de tiempo de realización.
  • Medir: El sistema de medición se validará para confirmar o redefinir el proyecto.
  • Analizar: Se identificarán las principales causas del problema o defecto.
  • Mejorar: Las mejoras propuestas a las variables detectadas serán puestas a prueba.
  • Controlar: Se implementarán los controles a las variables críticas para garantizar la continuidad de las mejoras.

¿Qué es un Yellow Belt?

Algunas organizaciones que utilizan el programa de Seis Sigma como parte de su formación de su personal, tienen algunas posiciones de “cintas” en sus organigramas tal como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt y Yellow Belt.

Un Yellow Belt es un profesionista que se le ha brindado un entrenamiento en la metodología Six Sigma (DMAIC). Las organizaciones comúnmente brindan a sus profesionistas este tipo de entrenamientos (de cualquier departamento o área de la organización), con la finalidad de abordar metodologías de mejoras básicas, así como los sistemas de medición y de control a los procesos.

¿Qué hace un Yellow Belt?

Es un profesionista que mediante proyectos específicos pondrá en práctica las herramientas de la metodología Six Sigma y así contribuir al cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa.

En algunas organizaciones los Yellow Belt son orientados en la metodología de sus proyectos por un Green Belt o Black Belt.

El Yellow Belt usará la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), sabrá cómo aplicar las herramientas de mejora continua tales como histogramas, diagramas de pareto, implementar gráficos de control, 5’s, realizar estudios de medición básicos, diagramas causa efecto (diagrama de Ishikawa), e interpretar la metodología Six Sigma tal como prueba de hipótesis, DOE, entre otros.

Los 5 Beneficios de contar con Yellow Belts.

  1. Personal Competente.

Contar con el personal competente en la metodología Six Sigma para participar en proyectos e iniciativas de mejora continua de la organización.

  1. Uso de Metodología Six Sigma.

Desarrollo e implementación de la metodología de Six Sigma en los diferentes niveles de la organización.

  1. Lenguaje de mejora continua.

Desarrollo de un lenguaje común de mejora continua en la organización.

  1. Reducción de desperdicios.

Reducción de los diferentes tipos de desperdicios en los procesos.

  1. Mejora de los procesos.

Mejora continua en los procesos de la organización.

Una vez entrenados en la metodología Six Sigma, los profesionales Yellow Belt tendrán como objetivo reducir la variación de los procesos, eliminar desperdicios y trabajar en la prevención de problemas, llevarán a cabo mejoras en los procesos a través de la aplicación de los pasos de la metodología, así como mejores practicas de manufactura tales como TPM, Lean, y 5’s entre otras. Establecerán controles a las variables críticas detectadas y se efectuarán mediciones de seguimiento a los indicadores clave. Harán uso del Sistema de Gestión de Calidad de sus organizaciones para documentar las mejoras y que éstas sean formalizadas y conocidas en la organización.

Conclusiones

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