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Los requerimientos específicos de los clientes conocidos como CSR por sus siglas en inglés – Customer Specific Requirements; son especificaciones de aplicación en el sector automotriz.

Los Fabricantes de Equipo Original (OEMs – Original Equipment Manufacturer) definen algunas particularidades ya sea de interpretación, contenido, formas o de cualquier otra índole para que los proveedores y sub-proveedores en la cadena de suministro sean capaces de identificarlas y acatarlas durante el proceso de fabricación y servicio para cada marca en particular.

La norma IATF 16949:2016 es la base de los requerimientos específicos de los clientes e incluyen puntos específicos a tener en cuenta por los proveedores (Tier 1) y sub-proveedores (Tier n+1).  Es importante que los proveedores de la industria automotriz conozcan y apliquen de una manera correcta dichos requerimientos.

El no seguir los requerimientos específicos de los clientes durante el desarrollo de producto y procesos puede causas no conformidades y poner en riesgo la proveeduría de los artículos que se fabrican.  Es importante conocer como transferir los requerimientos a lo largo de la cadena de suministro.

Cuando existía la norma QS-9000 (mucho antes de la norma IATF16949 y antes de ISO/TS 16949) los requerimientos específicos de los clientes se consideraban esenciales al momento de implementar y auditar la norma.  Dichos requerimientos solo lo formaban DaimlerChrysler, Ford y GM.

IATF cambió esta situación, 9 OEMs forman la IATF, cada fabricante de equipo original utiliza una estrategia diferente para implementar IATF.  Cuando no hay consenso entre todos los miembros, se opta por declarar la diferencia en el manual específico del OEM.  Consecuentemente, hay muchos requerimientos núcleo en los que todos los fabricantes están de acuerdo y solo los pocos en los que no hubo acuerdo están plasmados en un manual llamado “Requerimientos Específicos de Cliente” para cada OEM.

Los 9 miembros de la IATF son:

1. BMW Group
2. FCA US LLC
3. Daimler AG
4. FCA Italy Spa
5. Ford Motor Company
6. General Motors Company
7. PSA Group
8. Renault
9. Volkswagen AG

Además las respectivas asociaciones de fabricantes de auto, tales como:

AIAG (Estados Unidos), ANFIA (Italia), FIEV (Francia), SMMT (Reino Unido) y VDA QMC (Alemania).

La implementación de los requerimientos específicos de los clientes inicia con entrenamiento (capacitación).  Personal clave debe ser entrenado en dichos requerimientos teniendo en cuenta dos aspectos:

• Identificar como deben operar los procesos y vigilar los procesos
• Cuidar la introducción de nuevos procesos o métodos.

Se debe definir una estrategia para mapear los requerimientos específicos en los procesos de la organización y también establecer la estrategia de documentación.  Adoptar un proceso común para toda la organización y definir claramente la manera en que se realizarán las tareas para satisfacer a los diferentes clientes.

Requerimientos específicos vigentes al día de hoy (24 Junio 2019):

BMW Group

• BMW Group Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

Daimler AG

• Daimler AG Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – September 2017

FCA US LLC

• FCA US LLC Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – June 08, 2018
• Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
• FCA US LLC Customer Specific Requirements for PPAP 4th Edition and Service PPAP 1st Edition – October 17, 2016

FCA Italy SpA

• FCA EMEA/LATAM Regions Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – March 29, 2019
• Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Ford Motor Company

• Ford Motor Company Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – effective May 2017
• Launch of Ford Customer Specific Requirements for IATF 16949 Cascade Letter
• Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017
• Ford Motor Company Customer Specifics for PPAP 4th Edition – June 2013

General Motors

• General Motors Customer Specific Requirements for IATF 16949:2016 – Effective June 1, 2019
• Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers for IATF 16949 – September 2017

Groupe PSA – Opel Vauxhall

• Opel Vauxhall Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
• Information about Groupe PSA CSR applicability

Groupe PSA – Peugeot Citroen DS

• PSA Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective Feb 15, 2017
• Group PSA Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – Effective May 1, 2018
• Information about Groupe PSA CSR applicability

Renault Group

• Renault Group Customer Specific Requirements for IATF 16949 – July 2017

Volkswagen Group

• Volkswagen Group Customer Specific Requirements for use with IATF 16949:2016 – January 2018

Te recomiendo que estés atento a las noticias formales de SPC, ya que nosotros nos basamos en los lineamientos del IATF, AIAG y VDA.

En SPC Consulting Group, te podemos apoyar en el entendimiento, aplicación y establecer estrategias para el cumplimiento de los requerimientos específicos de clientes. Consulta a nuestros expertos.

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Este articulo contiene brevemente fundamentos académicos y de otros autores, pero son más vivencias reales en manejo de proyectos, de cosas que vi triunfar y también fracasar.

Es evidente que para temas de Administración de Proyectos (Effective Project Management) habrá una cantidad de libros, cursos, metodologías, tal vez algunas académicas o algunas “customizadas” para cada empresa. Pero sin importar el proyecto, la empresa, la industria, etc… Estos 9 Tips aunque parecen básicos ¡créanme! que algunos Project Managers siguen olvidándolos.

Aquí vamos…

1. Comunicación es la clave para un Project Manager

Empecemos con algo básico, realizar un Plan de Comunicación, en forma de matriz plantear: ¿Que van reportar? Que método… ¿mail? ¿shared drive? ¿juntas? ¿cada cuándo? ¿Quién lo envía? y ¿a quién? Parece tan sencillo, pero el problema es que llenan de correos innecesarios a la gente innecesaria, con reportes que nadie le interesa leer, o demasiado detallados o técnicos para un Director/VP. Por otro lado irónicamente la información realmente importante no se comparte o se requiere un foro que promueva la participación de otras personas.

2. Hacer un buen análisis de Stakeholders

No subestimen a ciertos stakeholders, son solo stakeholders que en algún momento serán pieza clave en tu proyecto. Un ejemplo claro es el típico proyecto donde olvidaste invitar al encargado de EH&S (Seguridad y Medio Ambiente) y al principio no parece tan crítico, pero más adelante él/ella se entera de tu proyecto, y tristemente, va sabotear tu proyecto con alguna frase como “Este material, este proceso no cumple con la Ley XYZ y por tanto no podrás continuar” Y después tu respuesta ingenua es “¿Por qué me dices hasta ahorita?’’ donde él te contesta (obvio agresiva y justificadamente) con una frase “Pues porque no me invitaste”

3. Siempre consideren a “Murphy” y hagan un Risk Assesment

Realizar algo parecido a un AMEF para su análisis de riesgos, que para eso son este tipo de herramientas. No tienen por qué entrar en pánico y no a todos los riesgos vamos a aplicar una acción que requiera invertir dinero, inclusive algunas Estrategias de Respuesta serán “Aceptarlo y vivir”. Pero si es importante tener una Bitácora de Riesgos, que incluya, Tipo, Área de Impacto, Síntomas, Efectos, Nivel de Severidad y Nivel de Probabilidad, y después lo más importante tu Estrategia de Respuesta (Eliminar, Mitigar, Transferir, Aceptar, Escalar).

4. Capturen sus Lecciones aprendidas

Bien dice el dicho que el hombre es el único animal que comete el mismo error varias veces. He visto Proyectos cometer los mismos errores, por eso, es valioso llevar una bitácora de “Lessons Learned”. Algo sencillo… ¿Qué paso? ¿Cómo lo resolvimos?

PMI (Project Management Institute) promueve las Lessons Learned, y nos dice que es una entrada para muchos de nuestros Procesos dentro de cada una de las Áreas y Procesos de Project Management

5. Utilicen bien el tiempo de la gente

Aunque parece obvio, pero es un desgaste tener ejecutivos, ingenieros y gente que se necesita en la operación teniendo juntas de proyectos donde NO están haciendo nada. Entiendan los roles de cada quien y los tiempos cuando realmente deben de participar antes de realizar cualquier invitación. Peor aún, enviar juntas a ultima hora y no revisar la disponibilidad en el calendario de los invitados. O no haber negociado con los Gerentes Funcionales ¡créanme! No importa que tan importante sea el Proyecto, a cualquier Gerente le va irritar que el Project Manager este saboteando la operación con juntas a quemarropa.

Vean a los recursos de los proyectos como una máquina. Ustedes pueden balancear las cargas, corriendo ciertas actividades días antes o días después. O tal vez buscar alguien que pueda realizar la misma actividad.

6. Eviten los cambios, y si son necesarios hay que controlarlos

PMI promueve que antes de solicitar cualquier cambio al Plan es necesario presentar diferentes alternativas antes de meter el cambio y cuáles son los impactos, en especial en las demás áreas del proyecto (Costos, Calidad, Recursos, Tiempo, Alcance, etc…). Tener un sistema de control de cambios y un comité de control de cambios sería lo correcto.

7. Anticipen los problemas

Esto es una realidad, en todos los proyectos habrá problemas, la clave está en anticiparlos. Arnold Glasow define el liderazgo de la siguiente manera “es la habilidad de reconocer un problema antes que se convierta en una emergencia”. Esta cualidad para que sea bien desarrollada está basada en el buen conocimiento de Project Manager en los Procesos, Productos, Industria de la Empresa, Entrenamiento en Manejo de Proyectos así como un buen equipo de trabajo y tener stakeholders que tenga el conocimiento técnico.

8. Trabajen con un Plan

Esta es una metáfora que aprendí durante algunas certificaciones de Planeación de la Demanda. Crear Forecast de Demanda es como el bastón de un ciego, no asegura que NO te vas a tropezar y te puedas caer, pero en definitiva es mucho mejor eso que andar sin un bastón. Lo mismo aplica para Proyectos, un plan NO es Garantía de “0” errores, pero si te da mejores probabilidades de tener éxito. Esta es una frase que siempre promuevo en mis cursos “Entre más inviertas en planeación menos invertirás en la ejecución’’.

9. Conocer la Ruta Crítica de su Proyecto

No saben la cantidad de Project Managers que he tenido que corregir, tratando de escalar con la alta Dirección o solicitando juntas extraordinarias para asuntos que NI siquiera son de la Ruta Crítica. Los asuntos que no son de la ruta crítica, se pueden negociar. Se da tiempo de pensar y buscar un “workaround”, es decir, alguna forma de corregirlo con el mínimo impacto, pero no tienes por qué crear pánico o presionar a un Director queriendo tomar decisiones en asuntos que ni siquiera son de la ruta crítica. O caso contrario, algunos Project Managers retrasan pendientes “sin importancia” pero que después resulta que se convierten en parte de la ruta crítica.

Estoy 100% seguro que algunos de ustedes después de leer este breve artículo, recordaron alguno que otro Project Manager o algún otro proyecto cometiendo algunos errores que pudieron evitar si siguieran estos Tips Básicos.

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Estas son las cláusulas IATF16949 que especifican el uso de Core Tools.

APQP – Advanced Product Quality Planning
7.1.3.1 Planificación de la planta, las instalaciones y los equipos
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas

PPAP – Production Part Approval Process
7.5.3.2.1 Retención de los registros
7.5.3.2.2 Especificaciones de ingeniería
8.3.4.4 Proceso de aprobación del producto
8.5.6.1 Control de los cambios – suplemento
8.6.1 Liberación de los productos y servicios – suplemento
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
4.4.1.2 Seguridad del producto
7.2.3 Competencia del auditor interno
7.2.4 Competencia del auditor de segunda parte
7.5.3.2.2 Especificaciones de ingeniería
8.3.2.1 Planificación del diseño y desarrollo – suplemento
8.3.3.3 Características especiales
8.3.5.1 Salidas del diseño y desarrollo – suplemento
8.3.5.2 Salidas del diseño del proceso de fabricación
8.5.1.1 Plan de Control
8.5.6.1.1 Controles del proceso para cambios temporales
8.7.1.4 Control del producto reprocesado
8.7.1.5 Control del producto reparado
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas
9.2.2.3 Auditoría al proceso de fabricación
9.3.2.1 Entradas de la revisión por la dirección – suplemento
10.2.3 Solución de problemas
10.2.4 A prueba de error
10.3.1 Mejora continua – suplemento

Control Plan – Plan de Control
7.1.3.1 Planificación de la planta, las instalaciones y los equipos
7.1.5.1.1 Análisis del sistema de medición
7.2.3 Competencia del auditor interno
7.2.4 Competencia del auditor de segunda parte
7.5.3.2.2 Especificaciones de ingeniería
8.3.4.3 Programa de prototipos
8.3.5.2 Salidas del diseño del proceso de fabricación
8.5.1.1 Plan de Control
8.5.6.1.1 Controles del proceso para cambios temporales
8.6.1 Liberación de los productos y servicios – suplemento
8.7.1.4 Control del producto reprocesado
8.7.1.5 Control del producto reparado
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas
9.2.2.3 Auditoría al proceso de fabricación
10.2.3 Solución de problemas
10.2.4 A prueba de error

SPC – Statistical Process Control
8.5.1.1 Plan de Control
8.5.1.3 Verificación de los trabajos de puesta a punto
8.6.4 Verificación y aceptación de la conformidad de productos y servicios proporcionados externamente
9.1.1.1 Seguimiento y medición de los procesos de fabricación
9.1.1.2 Identificación de técnicas estadísticas
9.1.1.3 Aplicación de conceptos estadísticos
9.1.3 Análisis y evaluación
10.3.1 Mejora continua – suplemento

MSA – Measurement System Analysis
7.1.5.1.1 Análisis del sistema de medición
7.1.5.3.1 Laboratorio interno

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APQP – Salidas del diseño del proceso de fabricación

En el manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto 2a. edición, publicado por la AIAG en el 2008, se sugieren las siguientes salidas para la fase “Diseño y desarrollo del proceso”:

a) Estándares y especificaciones de empaque
b) Revisión del sistema de calidad de producto / proceso
c) Diagrama de flujo del proceso
d) Layout de la planta
e) Matriz de características
f) Análisis de Modos de Falla y Efectos del Proceso (PFMEA)
g) Plan de control de pre lanzamiento
h) Instrucciones de proceso
i) Plan de análisis del sistema de medición
j) Plan de estudios preliminares de capacidad del proceso
k) Apoyo de la Gerencia

Esta lista debe ser actualizada por las organizaciones, pues la norma IATF 16949:2016 en su cláusula 8.3.5.2 “Salidas del diseño del proceso de fabricación” obliga a:

• La documentación de las salidas del diseño del proceso de fabricación de modo que permita la verificación frente a las entradas del diseño del proceso de fabricación.

• Verificación de las salidas frente a los requisitos de las entradas del diseño del proceso de fabricación.

Las salidas del diseño del proceso de fabricación deben incluir, pero no limitarse a:

a) Las especificaciones y planos;
b) Las características especiales del producto y del proceso de fabricación;
c) La identificación de las variables de entrada al proceso que tienen un impacto en las características;
d) El herramental y el equipo para producción y control, incluidos los estudios de habilidad del equipo y los procesos;
e) Los diagramas de flujo o distribución de planta del proceso de fabricación, incluida la vinculación con el producto, el proceso y el herramental;
f) El análisis de la capacidad;
g) El FMEA del proceso de fabricación;
h) Los planes de control e instrucciones de mantenimiento;
i) El plan de control;
j) El trabajo estandarizado e instrucciones de trabajo;
k) Los criterios de aceptación para la aprobación del proceso;
l) Los datos relativos a la calidad, la fiabilidad, la facilidad de mantenimiento y la mensurabilidad;
m) Los resultados de la identificación y verificación de los sistemas a prueba de error, según sea apropiado;
n) Los métodos de detección rápida, retroalimentación y corrección de las no conformidades del producto y del proceso de fabricación.

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Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control definen un intervalo de confianza:

Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas.

Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

• Sirve para determinar el estado de control de un proceso.
• Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
• Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
• Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.

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La norma IATF16949 requiere que los proveedores de la industria automotriz tengan al menos un proceso documentado para la solución de problemas que deberá ser usado como parte de su proceso de acciones correctivas.

Este proceso de solución de problemas debe incluir:

1. Una definición clara del tipo de problema y su escalamiento.
2. Acciones temporales de contención necesarias para controlar el producto no conforme.
3. Análisis de causa raíz y la metodología usada, incluyendo el análisis y resultados.
4. Implementación de acciones correctivas, incluyendo el análisis de su impacto en otros procesos.
5. Verificación de la eficacia de las acciones correctivas, es decir, la eliminación de recurrencia.
6. Actualización de la información documentada apropiada.

Un proceso comúnmente usado es el de 8 Disciplinas (8D’s) que cubre todos los elementos requeridos por la norma, aunque el proveedor automotriz siempre debe usar el proceso especificado por el cliente.

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