8Ds

Preguntas frecuentes

La metodología de 8 Disciplinas 8Ds consiste básicamente en el seguimiento del proceso documentado por la AIAG utilizando un formato estructurado inicialmente en 8 secciones (de ahí su nombre). De hecho, esta metodología fue una de las usadas para generar el CQI-10.

Definir un grupo pequeño de personas que por su responsabilidad, autoridad, conocimientos, disponibilidad y habilidades deben de participar en la investigación y solución del problema.

 La cantidad de personas requeridas depende de la complejidad del problema. De 4 a 10 personas es un promedio aceptable. Es conveniente que la organización defina quienes son las funciones que como mínimo deben ser incluidas en el equipo para el(los) tipo de problemas mas frecuentes, esto es, definir el equipo mínimo que debe incluirse para resolver problemas de seguridad de las personas, seguridad de las instalaciones, calidad del producto, etc. Posteriormente conforme el análisis continúe pudiera requerirse agregar a otros elementos al equipo como: Expertos técnicos relacionados con la falla

Pasos:

1. Definir el equipo

2. Identificar Responsabilidades

Describir el problema en términos de ¿Qué esta mal con que? y detallar el problema en términos cuantificables

Pasos:

1. Preguntarse:

• • ¿Cuál es la falla?
  • ¿Qué producto/asunto/item muestra el defecto o falla?
  • ¿Cuál es el requerimiento que no se cumple?
  • ¿Cuál es el efecto de no cumplir el requerimiento?
  • ¿En que extensión el requerimiento no se cumple?
  • ¿Cuántos son? ¿Con que frecuencia?
  • ¿Dónde ocurre? (Tanto geográficamente como en la ubicación del producto)
  • ¿Cuándo ocurre?
  • ¿Quién lo detectó primero?
  • ¿Cómo lo detectó?
  • ¿Cuál fue el método de medición utilizado para detectar el problema?.

2. Incluir información de envío y rastreo de la pieza defectuosa, número de parte, número de serie.

3. Verificar que el modo de falla es entendido por todo el equipo de forma única.

4. Verificar la trazabilidad de la pieza en los procesos de producción. (¿Pasó todas las inspecciones?, ¿fue a re-trabajo? No arribar a conclusiones, NO preguntar ¿por qué? en esta etapa del análisis

5. En caso de problemas complejos aplicar la metodología Es / No es, utilizar la columna No es para indicar que, donde, cuando … no ha ocurrido el problema. Verificar la tabla Es / No es con el cliente.

6. Investigar lecciones aprendidas:

• • ¿Existió un problema similar en el pasado?
  • ¿Qué problemas han ocurrido en el pasado con este producto que puedan ayudar a definir el problema?
  • ¿Qué problemas han ocurrido en el pasado con productos similares que puedan ayudar a definir el problema?

Definir, verificar y validar acciones de contención enfocadas a aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno / externo hasta que la implementación de las acciones correctivas permanentes (PCA) sean efectivas.

Se colocan de manera temporal mientras la causa raíz es identificada y las acciones correctivas son implantadas. Se busca prevenir que producto no conforme entre al proceso o sistema. Proteger al cliente de producto que no cumple con los requerimientos

Identificar todas las posibles localidades con el problema.Notificar al cliente cuando sea apropiados

Pasos:

1. Consultar la base de datos de lecciones aprendidas:

• • ¿Hay problemas similares en el pasado que usaron un método de contención capaz y probado?
  • ¿Hay problemas similares en el pasado que usaron un método de contención incapaz que debe ser evitado?

2. ¿Se requiere acciones de contención de producto no conforme?

• • Si no se requiere se debe justificar y documentar
  • Identificar el campeón para liderar las acciones de contención

3. Identificar todas las posibles localidades en que deba contenerse el problema:

• • Con el cliente
  • En tránsito
  • Procesos externos
  • Almacenes
  • Áreas de embarque
  • Áreas de recibo
  • Contenedores de scrap
  • Material en proceso
  • Laboratorios

4. Identificar las cantidades potenciales de producto no conforme para cada una de las localidades identificadas.

5. Identificar si existen otros productos, procesos, proveedores, clientes, etc. que pudieran verse afectados.

6. Notificar al cliente

• • Si no se ha notificado ¿cuál es la justificación?
  • ¿Cómo, quien y cuándo fue notificado?

7. Determinar:

• • ¿Hay alguna acción inmediata o arreglo interino que resuelva el problema?
  • ¿Se requiere sorteo y cuarentena del producto?
  • ¿Cómo se identifica el producto en contención?
  • ¿Se verificó el método de contención como efectivo? ¿Cómo?

Toda la documentación debe revisarse antes de ser liberada. La verificación es un proceso que evalúa que el cambio pretendido se realiza sin causar nuevos problemas.

Si es posible se realiza primero con un piloto para demostrar los efectos del cambio.

• • ¿Se validó el método de contención como efectivo? ¿Cómo?

Demostrar continuamente que la acción tiene el efecto pretendido sin causar un nuevo problema, la validación en la localidad del cliente no es la forma correcta de realizar la validación.

• • ¿La actividad de contención reúne datos?. Asegurarlos
  • ¿Cómo se revisan los resultados de la contención? ¿Quién?
  • ¿Cuál es el índice de defectos basado en los datos de contención?
  • ¿Hay planes para continuar la contención hasta la verificación de la implementación de la acción correctiva permanente?

Definir las posibles causas raíz del “Ocurre” y del “Escape” de la falla. Verificar la causa raíz reproduciendo la falla y la causa del escape.

Pasos:

El análisis debe realizarse con cuidado y sin buscar culpables. Los hechos son todo lo que cuenta, no deben hacerse evaluaciones subjetivas, asegurarse que el problema ha sido causado por un cambio repentino.

1. Desarrollar todas las posibles teorías para la OCURRENCIA de la falla. Herramientas que pudieran ser de utilidad en este punto son: lluvia de ideas, diagrama de afinidad, diagrama causa-efecto, diagrama de flujo y 5 Porqués?

Evaluar cada una de las siguientes preguntas a través de las herramientas anteriores:

• • Era el proceso correcto?
    • ¿El trabajo estandarizado se está siguiendo?
    • ¿Los documentos necesarios están publicados?
    • ¿El operador regular es quien conduce la operación?
    • ¿El entrenamiento es el correcto? ¿Está actualizado?
    • ¿Son los requerimientos de calidad conocidos?
  • ¿Es la herramienta correcta?
    • ¿Son las herramientas y fixtures correctos usados?
    • ¿Están las herramientas calibradas y la puesta a punto actualizada y correcta?
    • ¿Las herramientas tienen desgaste?
    • ¿Las herramientas / dispositivos han sido “brincados”?
    • ¿Están las herramientas / dispositivos incluyendo poka yokes siendo usados correctamente?
  • ¿Cuál es la parte correcta?
    • ¿Ha habido un cambio de producto?
    • ¿Las piezas están almacenadas en la localidad correcta?
    • ¿La parte sigue la ruta correcta?
  • ¿Qué ha cambiado en el producto o proceso?
  • ¿Está el proceso en control?
  • ¿Cuáles son los métodos actuales usados para prevenir la ocurrencia de este modo de falla?
  • ¿Hay algunas causas potenciales que no están dirigidas por acciones de prevención?
  • ¿Cuál es la capacidad del proceso?
  • ¿Cuáles son las fuentes de variación del proceso?
  • ¿El modo de falla ocurrió debido a causas especiales o causas comunes?
  • ¿Hay interacciones del sistema que deben ser consideradas?
  • ¿Cuáles son las causas raíces potenciales vitales que permiten la ocurrencia de la falla?

2. Desarrollar todas las posibles teorías para el ESCAPE de la falla. Aislar el punto de escape, el punto en el que alguien podría haber reconocido el problema y prevenir sus efectos pero no lo hizo. Repetir cada una de las preguntas analizadas durante el ocurre

agregando las siguientes:

• • ¿Cuál es la capacidad de detección del proceso? ¿Cuál es el valor del gage R&R?
  • ¿Está localizado el proceso de detección en la localidad correcta en el proceso?
  • ¿Son las acciones de detección ejecutadas en el momento correcto?

3. Verificar la causa raíz. Una vez determinada la causa raíz, verificar si esta puede ser activada y desactivada a voluntad (verificación activa). Aislar la causa raíz probando todas las teorías contra los hechos determinados en el ejercicio ES / NO ES. Si hay mas de una causa raíz, direccionar cada una de ellas por separado y define el % de contribución.

Seleccionar la mejor acción correctiva permanente para eliminar la causa del problema.

Seleccionar la mejora acción correctiva para prevenir que el problema se deslice a través del punto de escape.

El criterio que debe seguirse es que estas acciones solucionen el problema al nivel de la causa y no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos.

Pasos:

1. Identificar si las acciones han sido implementadas en el pasado, consultando la base de datos de lecciones aprendidas.

2. Analizar las acciones en relación a:

• • Costo
  • Tiempo
  • Impacto en el proceso y en el producto
  • Requerimiento de la aprobación del cliente
  • Efectividad
  • Nivel de habilidad o entrenamiento para los asociados al proceso / producto
  • ¿Se han considerado dispositivos a prueba de error?
  • ¿Cuál es el plan para verificar que las acciones correctivas seleccionadas son efectivas
  • ¿Todos los asociados al proceso acordaron el plan de verificación?
  • ¿Cuál es el resultado esperado de las acciones correctivas?
  • ¿Se han considerado los efectos potenciales de las acciones correctivas?

Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Acciones que prevengan el problema deben tener prioridad sobre acciones que lo detengan.

Pasos:

 Se procede de acuerdo a los principios de: Planear – Hacer – Verificar – Actuar:

1. Describir el objetivo

2. Establecer los estándares y condiciones que se deben de cumplir

3. Especificar las etapas de la acción

4. Identificar barreras

5. Identificar acciones preventivas

6. Identificar acciones de seguridad

7. Especificar las responsabilidades

La validación de la efectividad de las acciones correctivas se obtiene con la demostración de la no ocurrencia del problema. Evidencia de lo anterior puede darse por medio de cartas – gráficos de desempeño.

Parte de D6 es concluir las acciones de contención inmediatas.

Modificar los sistemas necesarios incluidos políticas, practicas, procedimientos y todos aquellos documentos involucrados como AMEFs, Planes de control, especificaciones, entrenamientos. Transferir el conocimiento y las acciones a procesos y productos similares.

Pasos:

1. Identificar procesos y/o productos similares en la organización que pudieran beneficiarse de los resultados del análisis realizado.

2. Identificar el campeón para replicar el proceso, pudiera ser necesario seleccionar personas diferentes para las acciones a nivel sistema.

3. Identificar las acciones que serán implementadas para compartir los resultados y conocimientos de este proceso con el resto de la organización

4. Identificar hallazgos adicionales que fueron identificados durante este proceso que pueden ofrecer mejoras a procesos, procedimientos o sistemas en la organización.

Reconocer las contribuciones del equipo y de los individuos. Informar al equipo que participó (Ingenieros, auditoras y operadoras) de los resultados obtenidos y felicitarse del logro. Esta fase no se debe omitir nunca. Un reconocimiento efectivo incrementa la auto-estima y motiva a las personas a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.

Pasos:

1. Compartir como percibió el cliente la respuesta y los resultados alcanzados

2. Dentro de lo posible reconocer las contribuciones individuales

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