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¿Quiénes son tus competidores?

Por Enrique Canales

Muchos ejecutivos no pueden determinar quiénes son sus competidores personales; la mayoría se equivoca pensando o que no tiene competidores personales o que sus competidores son dos o tres pobres inexpertos que se encuentran dentro de la empresa. Muchas empresas tampoco pueden determinar con certeza quienes son exactamente sus competidores.

Sin embargo, a nosotros en lo personal no se nos paga más, porque los competidores de adentro y de afuera tratan de evitar a toda costa que nosotros ganemos más, pues ellos estarían dispuestos a quedarse con nuestro sueldo actual. Del mismo modo, en la empresa, nosotros no podemos aumentar el precio de nuestros productos, ni podemos vender más lejos, ni podemos vender más, porque nuestros competidores están presionando para que nos paguen menos y nos compren menos.

Los mexicanos en general no estamos acostumbrados a competir, nos sentimos con derechos inalienables y tenemos un sentido de la vida, todavía muy romántico: “De seguro esta crisis va a acabar y van a venir tiempos mejores”.

O peor, creemos que no importa lo que hagamos o lo que sepamos, si naciste con estrella triunfas o si naciste estrellado batallas toda tu vida. Ambas creencias sitúan la culpa de nuestra situación afuera de nosotros, pero de una forma vaga, indeterminada.

Si fueramos más exactos en nuestro pensar, podríamos sospechar de que nuestro jefe no nos puede pagar más porque no puede aumentar el precio de lo que hacemos debido a que hay tres desgraciados competidores internacionales, que saben hacer muchas cosas que nosotros todavía no sabemos hacer ni queremos saber hacer. Del mismo modo, nuestro jefe no nos debe aumentar el sueldo, porque le convendría mejor despedirnos y contratar a uno más barato con menos experiencia, pero que sabe hacer más o menos lo mismo y con más ganas de aprender.

Sin embargo todo desarrollo tecnológico de ventajas competitivas, necesita como materia prima un conocimiento muy preciso, al milímetro, al segundo, al gramo o al párrafo, de la forma como hacen nuestros competidores todos sus quehaceres.

El desarrollo de nuestras ventajas competitivas, tanto personales como empresariales, se hace a partir de cuatro informaciones básicas.

Una, ¿qué le gustaría al cliente recibir que todavía no lo pide explícitamente, pero lo trae en la punta de la lengua? Dos, ¿cómo le estamos sirviendo eso nosotros actualmente. Tres, ¿cómo lo está resolviendo el competidor más temible en el mundo?, y cuatro, desde el punto de vista científico o de lo más teórico-práctico posible, ¿qué es lo que se podría hacer? Yo estoy decepcionado con los benchmarkings o con las mejores prácticas, pues esos indicadores son de simples niveles modernos y profesionales, pero no son los más competitivos. Siempre hay unos competidores más peligrosos que esconden sus mejores prácticas y nunca se las van a decir a nadie. Salvo unos proveedores chismosos que a veces riegan información entre sus clientes que compiten a su vez entre sí.

Lo curioso es que a veces yo les pregunto a unos industriales que me digan quiénes son sus más temibles competidores y de una misma empresa unos me dicen unos nombres y otros me dicen otros nombres. Siempre hay los altaneros que dicen que ellos no tienen competencia. Y cuando les pregunto, ¿entonces porque no subes los precios?, me dicen que dejan de vender. ¿Para dónde se fue el dinero? Entonces, los competidores verdaderos no siempre tienen cara de compañías similares, pueden ser otras cosas, pueden ser otras necesidades, pueden ser enemigos que nunca nos habíamos imaginado. Así como nuestros competidores personales verdaderos, los que nos pueden tumbar del puesto, tampoco son aquellas personas que tienen profesiones o puestos similares; a veces ni siquiera son personas.

Welsh, el director de General Electric, les exige a sus funcionarios que identifiquen muy bien a los competidores y analicen muy bien las fuerzas de esos competidores. Muchos funcionarios no saben analizar el mundo competitivo, pues se marean con tanta amenaza diferente en un bosque tan obscuro.

Sin embargo, la determinación de los enemigos y de las ventajas exactas que esos enemigos tienen, no está bien discutido y comprendido en nuestras organizaciones. Es más, en muchas planeaciones supuestamente estratégicas, el análisis de los competidores, tanto de la propia industria o de la industria que sea, es un análisis bofo, hueco, de formateo, formado de opiniones sustentadas con alfileres y esos análisis de competidores no aguantan ni tres porqués.

Soy injusto, hay excepciones, pues ha veces me ha tocado ver desgloces muy detallados de las estructuras de costos de los competidores directos y de los productos sucedáneos peligrosos. El puro saber con exactitud lo que nos falta por saber representa más de la mitad del esfuerzo para ganar la batalla competitiva.

Todo desarrollo tecnológico de cualquier campo de la empresa, incluyendo el administrativo, financiero y de mercado; todo proceso creativo que genere valor, requiere conocer con exactitud lo que es necesario vencer, para mover la frontera de lo que es posible hacer. Segunda llamada

Por Marco Antonio García

En este artículo, Enrique Canales nos hace un llamado a sumergirnos en un análisis mucho más profundo de lo convencional hacia los competidores, ya sea personales o profesionales, y sobre todo a los competidores en el ámbito de los negocios.

En la mayoría de los análisis de la competencia no se profundiza más allá de los competidores directos que fabrican exactamente lo mismo que la empresa en cuestión, del mismo modo en el análisis de competencia personal/profesional, nuestros paradigmas solo nos permiten visualizar a las personas con profesiones similares a las nuestras y un perfil muy parecido; sin embargo el plantearnos la idea de que nuestros competidores no son los que van a robarnos exactamente la misma rebanada de pastel, sino que éstos emergerán de donde nadie los espera creando necesidades completamente diferentes e inclusive con profesiones nuevas que solucionarán los problemas del mañana, hace que todo nuestro paradigma se tambalee y nos reta a observar nuestro entorno y hacer una exploración de fortalezas y debilidades actuales vs las amenazas y oportunidades antes mencionadas que vendrán en el futuro inmediato.

Al avanzar en la lectura del artículo, el autor nos invita a prepararnos primeramente para identificar esas nuevas necesidades que vendrán pronto, así como trazar nuestro camino de investigación y desarrollo tecnológico personal y profesional para estar listos cuando las oportunidades maduren y se vayan presentando una a una.

Por último quisiera agregar que no debemos caer en el famoso “parálisis por análisis” y debemos salir a enfrentar esos retos cuanto antes, pero siempre y cuando, el consejo directivo de la empresa avale las decisiones, ya que de éstas acciones dependerá el futuro de la empresa.

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