SPC

SPC Control Estadístico de Proceso

SPC por su siglas en ingles statistical process control, mejor conocido en español como control estadistico de proceso, son gráficos de control, que permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación. Esta herramienta también es considerada al igual que el APQP, PPAP, AMEF y MSA parte de las Core Tools del sector automotriz y es un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Conceptos Fundamentales de SPC

La filosofía de administración por calidad total se basa en el mejoramiento constante del proceso, con la finalidad de prevenir que se elaboren productos ó servicios defectuosos. Por lo tanto un elemento fundamental en esta filosofía es el control del proceso. Es indispensable este control, pues en todo proceso está latente el fenómeno de la variabilidad.

Variabilidad

Los factores que provocan este fenómeno son entre otros:

• La maquinaria ó herramienta empleada, que no trabaja siempre de la misma manera
• La materia prima, que no tiene en todo momento las mismas características
• El factor humano, cuyo trabajo depende de muchas circunstancias externas e internas

Con el control del proceso no se trata de suprimir la variabilidad sino de reducirla

SPC en la Industria Automotriz

El SPC tiene una amplia aplicación en la industria automotriz, enfocado a los siguientes aspectos:

• Obtener y procesar datos que permitan establecer el comportamiento de los procesos para su control
• La satisfacción del cliente como principal meta del negocio
• La organización debe cumplir con su compromiso de mejora
• Los métodos estadísticos básicos pueden ser usados para que el esfuerzo de mejora sea efectivo
• Prevenir antes que corregir
• Mejorar el desempeño de los procesos

Puntos Básicos del Manual SPC

1. La recolección de los datos y el uso de métodos estadísticos para interpretarlos no es fines en sí mismos La intención es entender el proceso como una base de las acciones a tomar.

2. Los sistemas de medición son críticos para el análisis apropiado de los datos, y deben ser bien entendidos antes de la recolección de datos del proceso. Cuando tales sistemas carecen de control estadístico o su variación consume una porción substancial de la variación total en los datos de proceso, pueden originarse decisiones inapropiadas.

3. Los conceptos básicos del estudio de la variación y el uso de técnicas estadísticas para mejorar su desempeño, pueden aplicarse a cualquier área. Sin embargo, el material del Manual SPC está enfocado a las aplicaciones en procesos de manufactura.

4. La aplicación de técnicas estadísticas a la salida del proceso (partes) debe ser sólo el paso inicial. El proceso es el que genera esta salida, por lo cual hay que enfocar los esfuerzos conocer su desempeño y mejorarlo.

5. En el manual se ilustra la aplicación del SPC con ejemplos. Se recomienda que los participantes lo apliquen en casos reales de su organización.

6. El manual SPC es un primer paso hacia el uso de métodos estadísticos y no reemplaza la necesidad de los usuarios de incrementar su conocimiento de métodos estadísticos y su teoría. Los lectores deben ser alentados a aspirar a una educación estadística formal. En aquellos campos en que se exceda lo cubierto por este manual el lector debe buscar a la persona que tenga el conocimiento requerido y consultarla para aprender la técnica apropiada.

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AMEF

AMEF Análisis del Modo y Efecto de Falla

AMEF o Análisis del Modo y Efectos de Fallas, es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso, para asegurar que se han considerado los problemas que potencialmente se puede presentar y que pueden afectar la calidad del producto y/o su desempeño. Como tal, surge la necesidad de elaborar los AMEF´s durante el proceso de Planeación Avanzada de la Calidad (APQP), y proporcionar información de entrada para el desarrollo del Plan de Control. Esta herramienta también es conocida por ser parte de las Core Tools del sector automotriz y un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949. Cabe mencionar que esta herramienta también es conocida por sus siglas en ingles como FMEA Failure Mode and Effects Analysis.

Existen dos tipos de AMEF: de Diseño y de Proceso. El AMEF es una herramienta para mejorar la confiabilidad del producto, y se puede describir de manera general como un método para identificar la severidad de los efectos potenciales de fallas y para estimar la probabilidad de ocurrencia de las causas de las fallas. Proporciona así una base  para implementar medidas que reduzcan los riesgos.

Los cambios del la tercera edición a la cuarta del AMEF son los siguientes:

• El formato tiene la intención de ofrecer una lectura más fácil.
• Se incluye un índice.
• Se usan iconos para indicar párrafos clave y entradas visuales
• Se ofrecen ejemplos y texto adicionales para mejorar la utilidad del manual y ofrecer un más estrecho control dentro del proceso de AMEFs conforme se desarrolla.
• Se refuerza la necesidad de apoyo y soporte de la administración.
• Se define y enfatiza el entendimiento de los enlaces entre AMEF de Dieño y AMEF de proceso, así como la definición de enlaces con otras herramientas.
• Mejoramientos en las tablas de rangos de la severidad, ocurrencia y detección, de manera que sean de más sentido en el análisis y uso en el mundo real.
• Se introducen métodos alternativos que actualmente son aplicados en la industria.
• Se adicionan Apéndices, los cuales tienen formatos de ejemplo y aplicaciones de casos más especiales de AMEFs.
• El enfoque del “formato estándar” se ha reemplazado con varias opciones que representan aplicaciones actuales de AMEFs en la industria.
• La sugerencia de que el NPR no sea usado como el medio primario para evaluar riesgos.
• La necesidad del mejoramiento se ha revisado incluyendo un método adicional, y el uso del umbral para NPRs es clarificado como una práctica que no es recomendada.

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Quiénes-son-tus-competidores

¿Quiénes son tus competidores?

Por Enrique Canales

Muchos ejecutivos no pueden determinar quiénes son sus competidores personales; la mayoría se equivoca pensando o que no tiene competidores personales o que sus competidores son dos o tres pobres inexpertos que se encuentran dentro de la empresa. Muchas empresas tampoco pueden determinar con certeza quienes son exactamente sus competidores.

Sin embargo, a nosotros en lo personal no se nos paga más, porque los competidores de adentro y de afuera tratan de evitar a toda costa que nosotros ganemos más, pues ellos estarían dispuestos a quedarse con nuestro sueldo actual. Del mismo modo, en la empresa, nosotros no podemos aumentar el precio de nuestros productos, ni podemos vender más lejos, ni podemos vender más, porque nuestros competidores están presionando para que nos paguen menos y nos compren menos.

Los mexicanos en general no estamos acostumbrados a competir, nos sentimos con derechos inalienables y tenemos un sentido de la vida, todavía muy romántico: “De seguro esta crisis va a acabar y van a venir tiempos mejores”.

O peor, creemos que no importa lo que hagamos o lo que sepamos, si naciste con estrella triunfas o si naciste estrellado batallas toda tu vida. Ambas creencias sitúan la culpa de nuestra situación afuera de nosotros, pero de una forma vaga, indeterminada.

Si fueramos más exactos en nuestro pensar, podríamos sospechar de que nuestro jefe no nos puede pagar más porque no puede aumentar el precio de lo que hacemos debido a que hay tres desgraciados competidores internacionales, que saben hacer muchas cosas que nosotros todavía no sabemos hacer ni queremos saber hacer. Del mismo modo, nuestro jefe no nos debe aumentar el sueldo, porque le convendría mejor despedirnos y contratar a uno más barato con menos experiencia, pero que sabe hacer más o menos lo mismo y con más ganas de aprender.

Sin embargo todo desarrollo tecnológico de ventajas competitivas, necesita como materia prima un conocimiento muy preciso, al milímetro, al segundo, al gramo o al párrafo, de la forma como hacen nuestros competidores todos sus quehaceres.

El desarrollo de nuestras ventajas competitivas, tanto personales como empresariales, se hace a partir de cuatro informaciones básicas.

Una, ¿qué le gustaría al cliente recibir que todavía no lo pide explícitamente, pero lo trae en la punta de la lengua? Dos, ¿cómo le estamos sirviendo eso nosotros actualmente. Tres, ¿cómo lo está resolviendo el competidor más temible en el mundo?, y cuatro, desde el punto de vista científico o de lo más teórico-práctico posible, ¿qué es lo que se podría hacer? Yo estoy decepcionado con los benchmarkings o con las mejores prácticas, pues esos indicadores son de simples niveles modernos y profesionales, pero no son los más competitivos. Siempre hay unos competidores más peligrosos que esconden sus mejores prácticas y nunca se las van a decir a nadie. Salvo unos proveedores chismosos que a veces riegan información entre sus clientes que compiten a su vez entre sí.

Lo curioso es que a veces yo les pregunto a unos industriales que me digan quiénes son sus más temibles competidores y de una misma empresa unos me dicen unos nombres y otros me dicen otros nombres. Siempre hay los altaneros que dicen que ellos no tienen competencia. Y cuando les pregunto, ¿entonces porque no subes los precios?, me dicen que dejan de vender. ¿Para dónde se fue el dinero? Entonces, los competidores verdaderos no siempre tienen cara de compañías similares, pueden ser otras cosas, pueden ser otras necesidades, pueden ser enemigos que nunca nos habíamos imaginado. Así como nuestros competidores personales verdaderos, los que nos pueden tumbar del puesto, tampoco son aquellas personas que tienen profesiones o puestos similares; a veces ni siquiera son personas.

Welsh, el director de General Electric, les exige a sus funcionarios que identifiquen muy bien a los competidores y analicen muy bien las fuerzas de esos competidores. Muchos funcionarios no saben analizar el mundo competitivo, pues se marean con tanta amenaza diferente en un bosque tan obscuro.

Sin embargo, la determinación de los enemigos y de las ventajas exactas que esos enemigos tienen, no está bien discutido y comprendido en nuestras organizaciones. Es más, en muchas planeaciones supuestamente estratégicas, el análisis de los competidores, tanto de la propia industria o de la industria que sea, es un análisis bofo, hueco, de formateo, formado de opiniones sustentadas con alfileres y esos análisis de competidores no aguantan ni tres porqués.

Soy injusto, hay excepciones, pues ha veces me ha tocado ver desgloces muy detallados de las estructuras de costos de los competidores directos y de los productos sucedáneos peligrosos. El puro saber con exactitud lo que nos falta por saber representa más de la mitad del esfuerzo para ganar la batalla competitiva.

Todo desarrollo tecnológico de cualquier campo de la empresa, incluyendo el administrativo, financiero y de mercado; todo proceso creativo que genere valor, requiere conocer con exactitud lo que es necesario vencer, para mover la frontera de lo que es posible hacer. Segunda llamada

Por Marco Antonio García

En este artículo, Enrique Canales nos hace un llamado a sumergirnos en un análisis mucho más profundo de lo convencional hacia los competidores, ya sea personales o profesionales, y sobre todo a los competidores en el ámbito de los negocios.

En la mayoría de los análisis de la competencia no se profundiza más allá de los competidores directos que fabrican exactamente lo mismo que la empresa en cuestión, del mismo modo en el análisis de competencia personal/profesional, nuestros paradigmas solo nos permiten visualizar a las personas con profesiones similares a las nuestras y un perfil muy parecido; sin embargo el plantearnos la idea de que nuestros competidores no son los que van a robarnos exactamente la misma rebanada de pastel, sino que éstos emergerán de donde nadie los espera creando necesidades completamente diferentes e inclusive con profesiones nuevas que solucionarán los problemas del mañana, hace que todo nuestro paradigma se tambalee y nos reta a observar nuestro entorno y hacer una exploración de fortalezas y debilidades actuales vs las amenazas y oportunidades antes mencionadas que vendrán en el futuro inmediato.

Al avanzar en la lectura del artículo, el autor nos invita a prepararnos primeramente para identificar esas nuevas necesidades que vendrán pronto, así como trazar nuestro camino de investigación y desarrollo tecnológico personal y profesional para estar listos cuando las oportunidades maduren y se vayan presentando una a una.

Por último quisiera agregar que no debemos caer en el famoso “parálisis por análisis” y debemos salir a enfrentar esos retos cuanto antes, pero siempre y cuando, el consejo directivo de la empresa avale las decisiones, ya que de éstas acciones dependerá el futuro de la empresa.

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apqp

APQP Advanced Product Quality Planning

APQP o Advanced Product Quality Planning, es un marco de procedimientos y técnicas utilizadas para el desarrollo de productos en la industria, en particular la industria automotriz. Es muy similar al concepto de Diseño para Six Sigma (DFSS). El APQP al igual que el PPAP, AMEF, SPC y MSA son consideradas las Core Tools del sector automotriz y es un requisito de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Se trata de un proceso definido para un sistema de desarrollo de productos para General Motors, Ford, Chrysler y sus proveedores. Según AIAG (Automotive Industry Action Group), el propósito del APQP es producir un plan de calidad del producto que apoye el desarrollo de un producto ó servicio que satisfaga las necesidades del cliente.

El APQP es un proceso desarrollado a finales de 1980 por una comisión formada por Ford, GM y Chrysler.  Esta herramienta es utilizado hoy en día por estas tres empresas, sus proveedores y algunas filiales. El APQP sirve de guía en el proceso de desarrollo y también es una forma estándar para compartir los resultados entre los proveedores y las empresas automotrices.

Dicho proceso se enfoca en el desarrollo, la industrialización y el lanzamiento de nuevos producto. Durante estas fases 23 temas son monitoreados, estos deberán estar terminados antes de que la producción en serie inicie. Algunos temas que son monitoreados son: robustez del diseño, pruebas de diseño y el cumplimiento de las especificaciones, diseño del procesos de producción, estándar de inspección de calidad, capacidad de proceso, capacidad de producción, embalaje de producto, pruebas de productos y plan de formación de operadores, entre otros.

El APQP cuenta con 5 fases, estas son:

  1. Planeación y definición del programa
  2. Diseño y desarrollo del producto
  3. Diseño y desarrollo del proceso
  4. Validación del producto y del proceso
  5. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas

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Rediseño del Sistema de Medición

PPAP Production Part Approval Process

PPAP por sus siglas Production Part Approval Process, es una de las herramientas también conocidas como Core Tools y se utiliza en la cadena de suministro para establecer la confianza de los componentes y procesos de producción de los proveedores principalmente del sector automotriz, esta es un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Aunque muchas compañías tienen sus propios requisitos específicos, la AIAG ha desarrollado un estándar común PPAP como parte de la planificación avanzada de la calidad del producto mejor conocido como APQP; esto fomenta el uso de formas y terminología estándar para la documentación de los proyectos.

El proceso PPAP está diseñado para demostrar que el proveedor de componentes ha desarrollado su proceso de diseño y producción para satisfacer las necesidades del cliente, minimizando el riesgo de incumplimiento por parte de un uso efectivo de APQP.

Los 18 elementos del PPAP son los siguientes:

  1. Registros de Diseño: una copia del dibujo. Si el cliente es responsable de este diseño es una copia del plano del cliente que se envía junto con la orden de compra (PO). Si el proveedor es responsable del diseño es un dibujo publicado en el sistema de liberación del proveedor.
  2. Autorización de cambio de ingeniería: un documento que muestra la descripción detallada del cambio. Por lo general, este documento se denomina “Notificación de cambios de ingeniería”
  3. Aprobación de Ingeniería: esta aprobación es generalmente el juicio de ingeniería con piezas de producción realizadas en la planta del cliente.
  4. DFMEA: una copia del DFMEA análisis y modo de falla de diseño, revisado y firmado por el proveedor y el cliente.
  5. Diagrama de Flujo de Proceso: una copia del flujo del proceso, indicando todos los pasos y la secuencia en el proceso de fabricación, incluyendo los componentes entrantes.
  6. AMEF: una copia del AMEF análisis y modo de falla de producción, revisado y firmado por el proveedor y el cliente. El PFMEA sigue los pasos de flujo de proceso, e indicar “qué podría ir mal” durante la fabricación y el montaje de cada componente.
  7. Plan de Control: una copia del Plan de Control, revisado y firmado por el proveedor y el cliente. El Plan de Control sigue los pasos PFMEA, y proporciona más detalles sobre cómo los “problemas potenciales” son verificados en el proceso de montaje de calidad de entrada, o en las inspecciones de productos terminados.
  8.  Sistema de Análisis de Medición (MSA): contiene generalmente el estudio R&R de las características críticas, y una confirmación de que los indicadores utilizados para medir estas características son calibrados.
  9. Resultados Dimensionales: una lista de todas las dimensiones registradas en el dibujo. Esta lista muestra la característica de producto, la especificación, los resultados de la medición y la evaluación de la muestra si esta dimensión está “bien” o “mal”.
  10. Registros de Materiales / Pruebas: un resumen de cada prueba realizada en la parte. Este resumen es por lo general se enuentra en la forma DVP&R (Design Verification Plan and Report), que enumera cada prueba individual, cuando se llevó a cabo, la especificación, los resultados y la evaluación de la aptitud / fallo. Si hay una especificación de ingeniería, por lo general se observa en la impresión.
  11. Estudios Iniciales del Proceso: por lo general, esta sección muestra todos los gráficos estadísticos de control de procesos que afectan a las características más importantes del producto.
  12. Documentación del Laboratorio Calificado: copia de todas las certificaciones del laboratorio donde se realizan las pruebas reportadas en la sección 10.
  13. Reporte de Aprobación de Apariencia: una copia de la AAI (aprobación de la Inspección de la apariencia), firmado por el cliente. Aplicable para los componentes que afectan a la apariencia únicamente.
  14. Piezas muestra: una muestra del lote de producción inicial.
  15. Pieza Maestra: una muestra firmado por el cliente y el proveedor, que por lo general se utiliza para entrenar a los operadores de las inspecciones.
  16. Ayudas de Verificación: cuando hay herramientas especiales para verificar las piezas, esta sección muestra una imagen de los registros de la herramienta y la calibración, incluido el informe dimensional de la herramienta.
  17. Requisitos específicos del cliente: Cada cliente puede tener requisitos específicos que se incluyen en el paquete PPAP.
  18. Part Submission Warrant (PSW): Este es el formulario que resume todo el paquete PPAP. Este formulario muestra el motivo de la sumisión (cambio de diseño, revalidación anual, etc) y el nivel de los documentos presentados al cliente. Si hay cualquier desviación el proveedor deberá anotarla en el PSW ó informar que PPAP no se puede presentado.

Existen 5 niveles de PPAP, estos son los siguientes:

5 niveles de PPAP

 

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Manufactura-Esbelta

Manufactura Esbelta

Manufactura esbelta o también conocido como sistema de producción toyota se basa en tres factores:

– La mejora de procesos de producción

– Gestión logística

– Lealtad de los empleados.

Toyota fue la primer compañía en implementar una filosofía enfocada a los procesos de produccion con un procesimiento paso a paso para la reducción de scrap y zero defectos. La eliminacion completamente de scrap durante la manufactura del producto es el objetivo principal de la filosofía. Se realizan acciones a corto plazo tales como Kazien Blitz porque la planificación a largo plazo consume gran cantidad de tiempo, recursos y maquinaria. Cuando una máquina se para, se identifica el problema y la causa del problema es inmediatamente corregida. Después de rectificar el problema, y se hace un análisis a fondo para comprender la causa raíz del problema. Por lo tanto, el sistema de producción toyota y sus procedimientos definidos contribuyeron en la elaboración de productos de clase mundial en la industria del automóvil. Normalmente esta filosifía ataca las famosas 7 mudas: sobreproducción, tiempo, transporte, proceso, inventario, movimientos y defectos.

La gestión logística es otro de los factores donde las relaciones con los proveedores y el sistema de entrega del producto se redefinen. La importancia de la relación entre el proveedor y compañía se mejora, lo que resulta en entrega oportuna de materiales. La Administración de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) es un tema diferente que ha ganado mucha importancia en un los últimos años. La entrega de materias primas a tiempo y la tarea de montar nuevas partes de la maquinaria se realiza con la ayuda de buenos proveedores. Toyota también es conocido por mantener buenas relaciones con los proveedores y los proveedores también prefieren esta organización debido a sus normas mantenidas para el manejo de ellos son muy buenas.

La lealtad de los empleados es un factor muy importante, donde a los empleados se les da la libertad y la responsabilidad de realizar el trabajo de acuerdo con los procedimientos definidos. Toyota sigue un procedimiento en el que se pide a todos sus trabajadores sugerencias, la mayoría de estas sugerencias se aplican en los procesos de la compañía. Esto aumenta el compromiso y la confianza en la capacidad del empleado y la eficiencia de los trabajadores.

Algunas de las herramientas más populares de la manufactura esbelta son: SMED, TPM, 5S, Kaizen, Kanban, JIT, Poka Yoke, entre algunas otras.

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Kaizen-Blitz

Kaizen Blitz

El evento Kaizen Blitz es una poderosa herramienta en el de la metodología  manufactura esbelta. Esta permite resultados rápidos en una área ó proceso con el fin de mejorarlo. Kaizen significa, en términos generales, mejora continua, y Blitz hacer que algo suceda rápidamente. También significa que hay poco tiempo para la resistencia al cambio, ó la oposición a un nuevo evento por desarrollar.

Las ventajas de un evento Kaizen son los resultados inmediatos. Esto es muy útil para que los trabajadores puedan ver que ocurre algo positivo una vez realizado. Además que los resultados dramáticos y rápidos ayudan a cambiar los paradigmas de las empresas.

Las desventajas son que la formación es poco profunda, simplemente no hay tiempo para hablar ó entrenar. No permite una visión completa de un programa de manufactura esbelta desarrollado para alguna área, puesto que es un evento de una sola vez y su duración normalmente es de una semana.

El Kaizen Blitz se puede utilizar para varios aspectos del proceso de manufactura. Esto incluye la implementación de las 5S,  células de trabajo, reducción de personal, reducción de tiempos muertos,  reducción de scrap, entre otras.

Es aconsejable empezar con cosas pequeñas con el fin de aprender el proceso. Con el tiempo, una campaña 5S dará resultados dramáticos en casi cualquier área de trabajo, incluyendo la oficina. Una empresa de moldeo por inyección de plástico es un candidato ideal para la manufactura esbelta, y un Kaizen Blitz hace maravillas en un lugar así.

Kaizen Blitz es muy parecido a los 15 minutos de limpieza que a veces tenemos en casa. Especialmente con los niños ó adolescentes, muchas cosas pueden evitarse inculcando buenos hábitos ó recogiendo la basura.

En conclusión, el Kaizen Blitz es una herramienta de la manufactura esbelta con un gran alcance. Es utilizada en un principio para obtener resultados rápidos con el fin de romper la resistencia al cambio.

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IMDS

IMDS

IMDS o por sus siglas International Material Data System es una base de datos global con los contenidos de las partes y/o piezas usadas en la industria automotriz.

Este sistema basado por computadora, es usado por los fabricantes de equipos originales (OEMs) para administrar aspectos relevantes del medio ambiente de las diferentes partes usadas en los vehículos. Recientemente, el IMDS ha sido adoptado como estándar global para reportar los contenidos de los materiales en la industria automotriz y su uso es prácticamente obligatorio.

La introducción del IMDS en la industria automotriz recae en antecedentes legislativos tales como:

– Leyes y Regulaciones de sustancias peligrosas. Los OEMs deben de eliminar estas substancias de sus productos.

– Directiva de fin de vida de los vehículos (ELV). Esta forza a las armadoras automotrices a mejorar las tasas de reciclado de sus vehículos.

El IMDS fue originalmente desarrollado en repuesta a la directiva ELV y es el resultado de la colaboración en conjunto de 8 OEMs (Audi, BMW, Daimler, Ford, Opel, Porsche, VW y Volvo). Desde su establecimiento, muchas compañías se han integrado al grupo usando dicho sistema ó implementando legislaciones similares.

En sus inicios el IMDS fue hospedado por Electronic Data System (EDS), más sin embargo hoy en día es administrado por Hewlett-Packard desde que esta última compro a EDS.

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core tools

Core Tools

¿Qué es Core Tools?

Core Tools es un conjunto de herramientas principalmente usadas en el sector automotriz también conocidas como PPAP, APQP, AMEF, SPC y MSA. Estas herramientas son procesos desarrollados conjuntamente por Chrysler, Ford y General Motors para diseñar, desarrollar, prevenir, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente. Estas herramientas son un requisito de la especificación técnica IATF 16949:2016.

APQP Advanced Product Quality Planning
La planeación avanzada de producto es una metodología que debe seguir un fabricante o proveedor para llegar a un producto terminado. Es muy importante en proyectos complejos ya que la metodología facilita mucho la comunicación entre las partes involucradas, ya sean departamentos internos de un corporativo o clientes y proveedores.

PPAP Product Part Approval Process
El propósito del PPAP es asegurar que todos los registros y especificaciones de ingeniería del cliente sean entendidos con claridad. Aunque es similar al APQP, su enfoque está en la aprobación de un producto que ya ha pasado por el proceso de APQP.

FMEA Failure Mode and Effects Analysis
Proporciona las herramientas para el análisis de riesgo en productos o procesos nuevos, modificaciones mayores en procesos ó especificaciones, cambios mayores de ubicación de procesos funcionales.
En principio, el AMEF conocido también así por sus siglas en español (Análisis de Modo y Efecto de Falla) se encarga de analizar los posibles riesgos de falla en productos y procesos. El enfoque es metodológico, se basa en diagramas de causa y efecto, criterios de evaluación, etc.

SPC Statistical Process Control
SPC es sencillamente control estadístico de procesos con una orientación bien definida hacia los procesos automotrices. Esta relacionado con MSA sobre todo en los estudios de estabilidad a largo plazo.
En realidad, este tema puede ser sustituido por cualquiera de control estadístico de calidad pero su estatus de documento emitido por AIAG lo hace prácticamente normativo.

MSA Measurement Systems Analysis
El análisis de sistemas de medición se divide básicamente en dos partes: la que abarca la parte metodológica de un laboratorio de mediciones y calibraciones y la que se encarga de las herramientas estadísticas para asegurar la calidad en los resultados de las mediciones. MSA unifica criterios sobre la manera en que se acepta o libera un sistema de medición, se concentra principalmente en el estudio y control de la variabilidad de los sistemas de medición y su relación con los procesos de producción. Entre los términos más comunes de MSA está el de GR&R, que es básicamente una herramienta estadística que cuantifica la variabilidad del sistema de medición, sus fuentes, y su relación con la variabilidad del proceso de producción.

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Cursos-Online

Cursos Online SPC Consulting Group

Para poder solucionar los requerimientos de muchos de nuestros clientes en cuanto a flexibilidad y ahorro de viáticos en entrenamientos, SPC Consulting Group pone a su alcance una gran variedad de cursos virtuales ó también conocidos como cursos online, en los cuales el usuario tiene acceso ilimitado al curso durante un año para poder completar este eLearning. Los cursos que manejamos actualmente estan divididos en los siguientes categorias:

Beneficios de los Cursos Online

Algunos de los beneficios de tomar un curso en linea son los siguientes:

  • Puedes tomar el curso desde el lugar donde resides. No necesitas traslados, ahorras tiempo.
  • Los programas en línea permiten que tomes los cursos en tu tiempo libre, y al ritmo que más te conviene.
  • A diferencia de los libros, cuyo contenido es estático, los eLearning son actualizados continuamente.
  • Se eliminan costos relacionados a traslados, estacionamientos, material, etc.
  • Dado que puedes atender los cursos a tu propio paso, la retención del conocimiento es más alta.
  • El acceso a los contenidos que se proporcionan tiene una duración de 1 año.
  • Cada alumno podrá acceder, sin límite, a todos los contenidos cuantas veces quiera.
  • Por nuestra calidad y experiencia, más de 200.000 alumnos anuales, más de un millón de horas de formación nos avalan.

Requisitos Técnicos

En cuanto a las computadoras dónde se ejecutarán los cursos, serán necesarios, de manera estándar, los siguientes requisitos técnicos:

  • Navegador Internet Explorer versión 5.0 o superior / Navegador Mozzilla Firefox 1.0 ó superior.
  • Plugin de Macromedia Flash versión 9.0 ó superior instalado correctamente.
  • Recomendado, pero no obligatorio: tarjeta de sonido y altavoces.