Incluso en empresas globales con una buena gestión, el hecho de no medir lo que importa puede conducir a consecuencias no deseadas. Considere los siguientes escenarios del mundo real:
• El gerente de operaciones de una empresa de empaque farmacéutico anuncia orgullosamente otro record de un mes con alta producción. Desafortunadamente, los esfuerzos de ese mes también resultaron en un exceso de inventario de un producto al que está a punto de terminarse la patente.
• Los indicadores de calidad de rendimiento de un proveedor de servicio logístico muestran mejoras dramáticas en los últimos dos años – sin embargo, un estudio de la lealtad de terceros indica que parte del portafolio (la cantidad de negocios que la empresa recibe de un cliente) se ha reducido considerablemente durante el mismo período de tiempo.
En un mundo perfecto, un sistema efectivo de medición alinea a la organización entera con sus objetivos, permite a los gerentes tomar buenas decisiones y facilita el aprendizaje organizacional. En el mundo real, sin embargo, la tasa de cambio siempre va en aumento. Las métricas de cuadro de mando integral (balanced scorecard) definidas hace dos años a menudo ya no son capaces de medir lo que realmente importa a los negocios hoy en día. La falla al medir las variables correctas crea un conflicto no productivo, gasta recursos escasos, obstaculiza la ejecución de la estrategia y premia las malas conductas. Para ayudar a las empresas a evitar estos problemas sin perder la inversión en crear el sistema de medición, los profesionales de Six Sigma necesitan ser parte de un proceso de revisión periódica que asegura que están siguiendo los parámetros correctos
Auditando el Sistema de Medición
Una auditoría anual de todo el sistema de medición de una organización es un enfoque eficaz para mantener la efectividad. Dependiendo de la complejidad y alcance, una auditoría puede tomar desde tan sólo dos días para un departamento o una función, hasta dos semanas para una unidad de negocios compleja.
El primer paso es hacer un inventario de todas las métricas actuales utilizadas y revisar el plan estratégico. Realizar entrevistas con una muestra representativa de los administradores proporciona un contexto y perspectivas del usuario. El énfasis de la auditoría es:
– Para probar si las métricas están alineadas con los objetivos de la organización.
– Para garantizar un equilibrio entre la eficiencia y medidas de eficacia, así como indicadores rezagados/seguidores (confirmativos) y líderes /principales (predictivo).
– Para destacar lagunas en la medición, puntos ciegos y posibles conflictos.
En el nivel de medición individual, la auditoría se refiere a si la métrica es aún relevante, quién es el dueño, si puede ser validado, quién necesita tener acceso a esta información y cómo hacer la información más útil. El resultado de la auditoría es una lista de las principales conclusiones y recomendaciones específicas, que deben revisarse con el equipo de liderazgo respectivo.
Idealmente, la responsabilidad por el sistema de medición debe recaer en el Departamento de Finanzas. El CFO es un candidato lógico para poseer no sólo métricas financieras sino también métricas no financieras y para servir como el campeón de medición total. La responsabilidad táctica para la realización de la auditoría del sistema de medición puede asignarse a la Contraloría. Con respecto al tiempo, el punto ideal para la revisión de las métricas actuales sería durante el ciclo de presupuesto y planificación anual.
Manteniendo las métricas actualizadas
Una auditoría de la actual estructura de medición, tanto a nivel del sistema, así como el nivel métrico individual, debe abordar las siguientes cuestiones:
1. ¿Qué es lo que más importa?
Durante el último par de décadas, la rápida adopción de tecnologías de la información ha aumentado drásticamente la capacidad de las organizaciones para medir prácticamente todos los aspectos de su negocio. Más información, sin embargo, no es siempre mejor. Simplemente porque usted puede medir algo no significa que debería.
– ¿Qué tan bien alineados están los parámetros locales con los objetivos generales?
– ¿Todos en la organización entienden cómo su desempeño repercute en toda la organización?
– Ya que las métricas financieras siempre son indicadores rezagados, ¿cuáles son algunas de las medidas no financieras críticas que su equipo de liderazgo necesita gestionar bien?
– ¿Tienes principales indicadores de rendimiento? ¿Qué tan confiables y predictivos son estos indicadores?
2. ¿Qué ha cambiado? ¿Qué falta?
Si todavía utiliza el mismo conjunto de medidas no financieras que se ha definido hace cinco años, probablemente no deberías usarlas. Contestando las siguientes preguntas ayudarán a su equipo de liderazgo a revisar el inventario actual de métricas para identificar las brechas y revisar las prioridades.
– Suponiendo que usted revisa su sistema de medición anualmente, ¿qué ha cambiado en el transcurso de los últimos 12 meses?
– ¿Qué has aprendido durante este período? ¿En qué suposiciones se han equivocado?
– ¿Qué cambios habrá en el futuro cercano o lejano? ¿Ha cambiado la estrategia?
3. ¿Qué deberíamos dejar de medir?
Mantener un sistema de medición saludable requiere podas frecuentes. Dada la abundancia de información disponible a los ejecutivos, el principio guía es: «Si no sirve, probablemente daña.» A menudo, una solicitud de información de altos ejecutivos se convierten en informes mensuales que hacen muy poco para mejorar los procesos.
Demasiados indicadores terminan sirviendo para los mismos propósitos que el botón «cerrar puerta» en los ascensores más modernos. En su mayor parte, estos botones no funcionan en absoluto, pero dan la ilusión de control. El esfuerzo necesario para recopilar, revisar, analizar, presentar y discutir las medidas que han sobrevivido a su utilidad debe ser invertido en otra parte.
Con cada métrica, el equipo debe considerar:
– ¿Qué pasa si dejamos de medir?
– ¿Dónde hemos hecho suficiente progreso para declarar la victoria y seguir adelante para el próximo desafío?
4. ¿Cómo resolvemos conflictos y contradicciones?
Los indicadores de rendimiento funcional o departamental a menudo, son la causa de la fricción dentro de una organización. El Servicio al cliente se mide contra tasas de órdenes perfectas y tiempos de entrega cortos, pero la presión sobre la función de cadena de suministro para mantener inventarios bajos puede resultar en una constante lucha tensiones interpersonales.
El mapeo de las métricas departamentales contra los objetivos generales clave es una buena forma de destacar, entender y resolver aparentes conflictos entre departamentos. Las preguntas a considerar para resolver dichos conflictos incluyen:
– ¿Qué porcentaje de impulso de la organización se pierde como resultado de la fricción evitable entre grupos tratando de «hacer los números»?
– ¿Su sistema de medida se alinea con las necesidades y requerimientos de sus clientes?
5. ¿Qué deberíamos premiar?
El fracaso para alinear el sistema de recompensa y compensación con las métricas utilizadas para impulsar el negocio es una causa frecuente de iniciativas fallidas. Por ejemplo, una nueva iniciativa de la cadena de suministro se centra en la reducción de los inventarios, pero el Consejo de administración se niega a cambiar la forma en cómo los representantes de ventas se compensan; como resultado, los representantes continúan en saturar el canal minorista, y el equipo de liderazgo se ve obligado a cancelar el proyecto.
Garantizar que la compensación individual y los resultados empresariales están bien alineados es una responsabilidad de gestión crítica que no se puede delegar. Pregunte a su equipo de liderazgo:
– ¿Cómo garantizar que el comportamiento correcto y los resultados son recompensados?
– ¿Ha considerado las consecuencias no deseadas?
– ¿Cómo evitar abuso y manipulación?
Mejorando la Administración
Desarrollar e implementar un nuevo sistema de métricos es comúnmente una inversión significativa y un esfuerzo que consume tiempo, los líderes de la organización necesitan estar involucrados en cada paso del proceso. Criterios básicos y metas necesitan ser establecidas así como alinear los sistemas de recompensa, formatos para reportes y diseños de presentaciones necesitan ser definidos, etc. Para asegurar el máximo retorno para estas inversiones, equipos de liderazgos en todos los niveles (corporativo, unidades de negocio, procesos y departamentos) deben tomar parte en el mantenimiento del sistema de medición a través de todo el procesos de autoría antes descrito.
Mantener un sistema de medición efectivo es un pre-requisito para todos los ejecutivos y gerentes. Después de todo, si no puedes medir un proceso, ¿cómo puedes administrarlo? Una auditoría verifica que el sistema está midiendo lo que realmente importa.
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